Organisationalen Wandel gestalten

Viele Entscheidungsträger gehen heute immer noch davon aus, dass es bei der Bewältigung von organisationalen Veränderungen einen klaren und guten Plan braucht, der dann auch oder gerade gegen den Widerstand in der Organisation umgesetzt werden muss. Betrachtet man dann konkrete Wandelsituationen in Organisationen näher, wird schnell klar, dass diese zumeist ausgesprochen ungeordnet verlaufen. Sicherlich, der Plan des Managements vermittelt in gut gestalteten Situationen des Wandels eine klare Orientierung.

Das von Professor Dr. Anton Schädler gegründete und von ihm geführte österreichische Herzklinikum und Therapiezentrum (HTZ) ist eine renommierte und wirtschaftlich gesunde Institution. Aus heiterem Himmel sieht sich Professor Schädler mit dem Vorwurf der sexuellen Belästigung einer Patientin konfrontiert. Er wird entlassen, da ein Reputationsschaden für das HTZ befürchtet wird. Die Mitarbeitenden verstehen nicht, wie das Management den „Ehrenmann“ fallenlassen konnte. Fortan wird die operative Leitung nicht mehr einer, sondern zwei Personen übertragen. Professor Dr. Markus Prohaska leitet das Herzklinikum, Dr. Egon Riedl das Therapiezentrum. Professor Prohaska gesteht den Mitarbeitenden zu, sich einzubringen, ändert aber nur wenig. Dr. Riedl sieht nach dem Vorfall mit Schädler dringenden Handlungsbedarf und nimmt umgehend umfassende Modernisierungsmassnahmen in die Hand. Dagegen revoltieren schliesslich die Mitarbeitenden. Dr. Riedl wird entlassen und Professor Prohaska übernimmt die alleinige Leitung des HTZ.

Das Verkehrsunternehmen MOBIL eröffnet ein Kunden-Dienstleistungs-Zentrum (KDZ) des Geschäftsbereichs MOBIL PLUS in Fribourg. Nach einigen Jahren Umsatzwachstum schreibt MOBIL PLUS wiederholt einen hohen Verlust. Das Management kündigt eine Restrukturierung an, nimmt diese nach der Gegenwehr der Gewerkschaften wieder kurzfristig zurück und entscheidet dann doch, das KDZ in eine neue Organisationseinheit „Operations“ in Zürich zu integrieren. Nicht alle Mitarbeitenden des KDZ können nach Zürich wechseln, manche müssen sich neu orientieren. Die Mitarbeitenden fühlen sich in dem Prozess schlecht informiert; zudem werden angekündigte Massnahmen nicht eingehalten. Bei den Leitungspositionen in der neu gegründeten Abteilung „Operations“ werden v. a. Mitarbeitende aus Zürich berücksichtigt. Die Begrüssung in Zürich läuft dann auch nicht nach den Vorstellungen der Fribourger – aber zumindest können sie weiterhin in ihren angestammten Teams arbeiten. Manche finden, dass der Transfer sehr gut gelungen ist, andere sind der Auffassung, dass das Vorhaben gescheitert sei.

Das Hotel Plaza blickt auf eine lange und stolze Geschichte zurück. Es bot seit Jahrzehnten als niveauvolle Luxus-Perle bewährte und beliebte Exklusivität inmitten schönster Natur. Nun aber spürt auch das „zeitlose“ und stets erfolgreiche Plaza die veränderten Ansprüche der Kunden. Dies zeigt sich an deutlich sinkenden Buchungszahlen. Gleichzeitig steht ein Wechsel in der Hotel-Führung unmittelbar bevor. Mit bassem Staunen beobachten Kunden, Konkurrenten und Regionalpolitiker, wie geradezu panisch das Plaza auf die veränderten Ansprüche reagiert und den Führungswechsel organisiert. Zunächst wird reflexartig und kurzfristig ein externes Beratungsunternehmen engagiert, das das Plaza wieder auf Kurs bringen soll. Aufgrund mangelnder Auftragsklärung, Analyse, Expertise und Kenntnis des Zielmarktes treffen die externen Berater aber wirkungslose und zum Teil schädliche Entscheidungen. Gleichzeitig wird sichtbar, dass die verkrusteten Strukturen und Arbeitsroutinen des Plaza jegliche Veränderungen geradezu unmöglich machen. Es droht der vollständige Absturz, weil sich das Plaza zunehmend in einem führungslosen Zustand befindet, da niemand der Besitzerfamilie Verantwortung übernehmen will und den destruktiven Entwicklungen entgegensteht. In diesem Moment greifen dann doch die Inhaberfamilie und die Politik ein; das Aushängeschild Plaza darf dem regionalen Tourismus nicht verloren gehen. Die Zusammenarbeit mit dem externen Beratungsunternehmen wird per sofort beendet und ein neuer Hoteldirektor wird eingesetzt. Dessen Massnahmen ermöglichen wieder erste Erfolge.

Der COO der Eger Pharma AG gibt den Mitarbeitenden in der Westschweiz bekannt, dass die Firma eine Innovationsoffensive startet. In diesem Zusammenhang werde ihr Standort in der Westschweiz aufgelöst und am Standort in der Ostschweiz integriert. Dort soll ein neues, konkurrenzfähiges Diagnostikzentrum entstehen. Die Mitarbeitenden fühlen sich überrumpelt. Die für den Umzug zuständige Tanja Kovcic schafft es, diesen gut vorzubereiten und professionell über die Bühne zu bringen. Dennoch wird schon früh Kritik am Umzug geäussert: Er werde nicht im Sinne der Innovationsoffensive genutzt oder es gehe ausschliesslich um die Anliegen der Westschweiz. Am neuen Standort angekommen, schleichen sich dann rasch alte Gewohnheiten ein; die Motivation sinkt, und es will nicht gelingen, die erhofften Synergiepotenziale zu nutzen. Auch wird deutlich, dass sehr unterschiedliche Vorstellungen darüber bestehen, was unter der Innovationsoffensive überhaupt zu verstehen ist.

Daniel Bosshard unterrichtet an einer gewerblichen Berufsschule und ist mit der Passivität der Lernenden im Unterricht unzufrieden. Er will unbedingt etwas ändern und hat vor, mit einem neuen Unterrichtsverfahren zu experimentieren. Der Rektor signalisiert, dass er ihn dabei unterstützen wird. Für Daniel Bosshard stellen sich rasch Erfolgserlebnisse ein. Nach anfänglicher Skepsis gegenüber dem neuen Unterrichtsverfahren sind auch die Kolleginnen und Kollegen zunehmend interessiert, und Daniel Bosshard findet einen Mitstreiter in Nikola Horvat, der das neue Unterrichtsverfahren ebenso einsetzen will. Allerdings ist die Prüfungskommission von seinen Unterrichtsmethoden gar nicht begeistert und weist seine Unterlagen regelmässig zurück. Daniel Bosshard findet es zunehmend mühsam, jedes Mal gegen die Bedenken der Prüfungskommission argumentieren zu müssen. Nach sechs Jahren kommen die Dinge langsam in Bewegung: Auf Bundesebene wird eine neue Bildungsverordnung beschlossen, es kommt in der Prüfungskommission zu einem personellen Wechsel und in der Berufsschule fangen auch andere Kolleginnen und Kollegen an, nach der neuen Unterrichtsmethode zu unterrichten.

Es ist ein Meilenstein in der Entwicklung des Zweckverbands ZARB: Die Delegiertenversammlung stimmt der von der Geschäftsleitung vorgeschlagenen neuen Strategie zu. Dennoch lässt sich ein Grundkonflikt auch damit nicht lösen: Schon bei der Gründung hatte die Stadt Belau das Gefühl, dass ihre Anliegen nicht aufgenommen wurden, und pocht weiterhin darauf, gewisse Dienstleistungen selber zu erbringen. Genau deswegen ist der Geschäftsführer des ZARB, Urs Haller, auch unzufrieden, da so Effizienzgewinne nicht realisiert werden können. Der Zweckverband ist in zwei Lager gespalten, und Spekulationen über Motive und Verhaltensweisen sowie gegenseitige Vorwürfe schiessen ins Kraut. Die Fronten sind verhärtet und der operative Alltag wird von einigen als mühsam wahrgenommen. Doch dann gibt es auf operativer Ebene einen neuen Anbahnungsversuch seitens des ZARB. Der Vertreter der Stadt Belau ist der Kontaktaufnahme gegenüber grundsätzlich positiv gestimmt, sieht aber ähnliche Grundsatzprobleme wie in der Vergangenheit. Es stellt sich die Frage, ob und wenn ja wie die Zusammenarbeit trotzdem verbessert oder intensiviert werden kann.

Das IT-Unternehmen DELTA verfügt über eine sehr gute Reputation im Markt, stellt aber fest, dass es bei Projekten in der Finanz- und Bankenbranche auf ein Partnerunternehmen angewiesen ist, um integrierte Dienstleistungen anzubieten. Der CEO Urs Wimmer kennt und schätzt den Inhaber und CEO der BankIT, Alois Müller. Das Joint Venture beider Firmen ist bei der Realisierung der dann folgenden Kundenmandate ein voller Erfolg. Nach vier Jahren übernimmt dann DELTA die BankIT, wobei die BankIT als Tochterfirma weitergeführt wird; die Veränderungen sollten sich zu Beginn für die Mitarbeitenden in Grenzen halten. Vereinzelte Managementinstrumente der DELTA werden dann auch bei der BankIT eingeführt. Wahrgenommene oder vermutete Doppelspurigkeiten zwischen beiden Firmen werden thematisiert und angegangen. Im weiteren Verlauf der Zusammenarbeit wirken die BankIT-Mitarbeitenden auf die DELTA-Mitarbeitenden zunehmend reservierter. Im Gespräch unter den BankIT-Mitarbeitenden zeigt sich dann, dass diese gar nicht erfreut sind; sie vermissen das familiäre Klima der BankIT und fühlen sich schlecht informiert. Der Teamleiter Niklas Kutschera befürchtet, dass ihm seine besten Mitarbeitenden verlorengehen, und fragt sich, wie er dieser Entwicklung Einhalt gebieten kann.

Das Internat „Schloss Horgen“ ist das Lebenswerk von Peter Lohn. Seit den späten 70er-Jahren hat er als Schulleiter dieser privat geführten Institution zu internationalem Ansehen verholfen. Internationale Eliten haben dem Internat ihren Nachwuchs zur Erziehung und Ausbildung anvertraut. Die wachsende internationale Konkurrenz in diesem exklusiven Schulsegment macht nun aber selbst dem Branchen-Primus Schloss Horgen zu schaffen – die Anmeldezahlen sinken merklich. Grössere Investitionen in das Marketing sollen nun wieder mehr Schüler und Schülerinnen zum Schloss Horgen führen. Peter Lohn initiiert grundlegende Veränderungen. Er entlässt die Marketing-Chefin und besetzt die Stelle neu. Die Stellen einer Kommunikationsmanagerin und Marketing-Koordinatorin werden neu geschaffen. Die Arbeitspakete der Marketing-Office-Managerinnen werden angepasst. Diese Veränderungen werden jeweils ohne Absprache mit den betroffenen Personen initiiert, entschieden und dann auch umgesetzt. Auch kümmert Peter Lohn sich wenig um die Auswirkungen der vorgenommenen Veränderungen. Er zeigt sich neben der Intervention in Struktur und Personal der Marketing-Abteilung desinteressiert in deren operativer Arbeit und merkt als Folge nicht, dass der neue Marketing-Chef sich mehr und mehr der Verantwortung entzieht, dass die Kommunikationsmanagerin vom neuen Marketing-Chef ignoriert wird – und als Folge kündigt – und die Motivation der Office-Managerinnen schwindet. Angesichts dieser Situation ist zunehmend die gesamte Belegschaft des Schloss Horgen beunruhigt. Als sich der Marketing-Chef aber vollständig aus der Verantwortung zieht, kommt es überraschenderweise zu einer gewissen Entspannung der Lage. Denn die Marketing-Koordinatorin Petra Ammann erweist sich als sehr kompetenter Ersatz in der Leitung der Marketing-Abteilung. Sie stösst wichtige und gute Marketing-Initiativen an und gewinnt das Vertrauen der Belegschaft zurück. Jedoch wird ihr die formelle Führung niemals übertragen – diese verbleibt beim bisherigen Marketing-Chef, der sich aber für Promotionsaufgaben nach China abgesetzt hat. Petra Ammanns Einfluss bleibt deshalb beschränkt. Peter Lohn entzieht sich einer nötigen Klärung der Führungsfrage in der Marketing-Abteilung, indem er als Schulleiter zurücktritt. Mit einem neuen CEO soll ein neuer Anfang erfolgen. Jedoch hat Petra Ammann zu diesem Zeitpunkt bereits die Konsequenzen gezogen und gekündigt.

Als Zulieferbetrieb in der Automobilindustrie ist die Briesen GmbH sehr erfolgreich. Dies auch deshalb, weil es Briesen in seiner mittlerweile 200-jährigen Geschichte stets verstanden hat, sowohl das Unternehmen als auch das Geschäftsmodell ständig zu erneuern. Eine solche Erneuerung steht auch jetzt bevor. In Zukunft sollen konsequent Lean-Management-Prinzipien in der Produktion und Organisation angewendet werden. Die Unternehmensleitung initiiert ein Projekt zur Umstellung der entsprechenden Prozesse. Als erster Arbeitsschritt wird ein externer Lean-Management-Experte aus Japan als Berater engagiert. Dies erfolgt mit der Begründung, dass schliesslich in Japan bei Toyota das Lean-Management-Prinzip entwickelt worden sei. Der Berater kann aber der Briesen GmbH nicht weiterhelfen, die vorgeschlagenen Lösungen erweisen sich als unpassend, die Belegschaft reagiert als Folge zunehmend negativ auf die beabsichtigte Einführung von Lean-Management-Prinzipien. Die Unternehmensführung beschliesst, noch mal von vorne anzufangen, aber diesmal anders vorzugehen. Die Bedürfnisse in den Produktionsteams werden nun vorgängig analysiert und operationalisiert. Das mittlere Management wird durch Führungsworkshops und Coachings befähigt, die nötigen Veränderungen in ihren jeweiligen Teams einzuführen und umzusetzen. Auch wird fortwährend evaluiert, ob die voranschreitende Veränderung stets auf Kurs bleibt. Durch diese Arbeitsmethoden entsteht bei den Mitarbeitenden ein neues Vertrauen in die Nützlichkeit der Lean-Management-Prinzipien. Es zeigt sich als Folge, dass die Veränderungen zunehmend von den Mitarbeitenden selbst gestaltet und vorangetrieben werden. Die Briesen GmbH scheint – gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden – wieder auf einem guten Weg der Erneuerung zu sein.

Regine Lück, der neu ernannten Leiterin der Zentralen Dienste, wird rasch klar, dass die Zertifizierungsstelle für Tankstellen- und Garagenbetriebe (ZTGB) ein ziemlicher Chaosbetrieb ist – und trotzdem war die ZTGB in der Vergangenheit sehr erfolgreich. Regine Lück und der neue Geschäftsführer wissen, dass klare Strukturen, Prozesse und Standards eingeführt werden müssten, um den Qualitätsanforderungen zu genügen und um die über 80 Zertifizierer zu führen. Die Mitarbeitenden kämpfen mit fragwürdigen Methoden gegen das Managementteam, dem eine steife Brise entgegenschlägt – das Managementteam will sich aber auch nicht mehr alles gefallen lassen. Es entscheidet sich für ein behutsames Vorgehen, bei dem es aber auch Position beziehen will. Zwei „Giftzwerge“ werden entlassen und verlassen die ZTGB mit Getöse, drei weitere Mitarbeitende folgen – ohne Getöse. Jede Anleitung oder Vorgabe wird aber weiterhin infrage gestellt und heftig diskutiert. Mit viel Energie und Durchhaltevermögen, aber auch mit einer gewissen Bereitschaft zur Anpassung setzt das Managementteam seine Ansprüche durch. Aus dem Nichts taucht in der Branche eine Konkurrenz auf, rasch machen sich Gerüchte über Umsatzeinbrüche breit. Und dann kündigt auch noch der Geschäftsführer. Doch das Managementteam und der neue Geschäftsführer reagieren rasch, und peu à peu verbessert sich die Stimmung. Zudem will das Managementteam wieder stärker gestalten und sich den drängenden Herausforderungen der Zukunft stellen.

Gemma, ein Entwicklungsunternehmen für Finanzsoftware, blickt auf ein ausserordentlich rasantes internationales Wachstum in nur wenigen Jahren zurück. Als Folge dieses Wachstums ist das interne ERP-System (Enterprise Resource Planning System) an seine Grenzen gestossen. Ein Systemwechsel von Abacus auf SAP wird vorgesehen. Angesichts der weitreichenden Folgen eines solchen Systemwechsels wird der diesbezügliche Entscheid vom Vorstand vergleichsweise schnell und ohne vertiefte Analyse getroffen. Zur Umsetzung des Systemwechsels wird ein Implementationsteam gegründet – mit Vertretern aus verschiedenen Unternehmensbereichen. Um die Mitarbeitenden über den Systemwechsel auf dem Laufenden zu halten, sollen eine Reihe von Workshops veranstaltet werden. Es wird aber schnell deutlich, dass die Zusammenarbeit im Implementationsteam unter grossem Zeitdruck und Ressourcenknappheit stattfindet. Die Stimmung wird schlechter, und ursprünglich geplante Arbeitsschritte müssen verschoben oder ausgelassen werden. So wird bereits der zweite Workshop zur Information der Mitarbeitenden abgesagt. Stattdessen wird eine Intranet-Seite zur Information eingerichtet, die aber nicht alle Mitarbeitenden lesen können, weil die Informationen nur auf Deutsch zur Verfügung stehen. Der Go-Live-Termin des Systemwechsels muss schliesslich um vier Monate verschoben werden. Nun wird die gesamte Belegschaft unsicher und unzufrieden. Die Situation beginnt zu eskalieren, immer mehr Mitarbeitende beklagen sich bei ihren Vorgesetzten über die unübersichtliche Situation. Trotz dieser um sich greifenden Unsicherheit – die auch dem Vorstand nicht verborgen bleibt – wird der Systemwechsel am 1. Januar 2017 tatsächlich vollzogen. Es wird jedoch unmittelbar deutlich, dass dies die falsche Entscheidung war. Die Mitarbeitenden sind nicht in der Lage, das neue System zu nutzen. Sie behelfen sich mit alternativen Lösungen, die Zusammenarbeit wird zunehmend unkoordinierter und chaotischer. Schliesslich muss der Vorstand bereits vier Monate nach Einführung des neuen ERP-Systems die Reissleine ziehen: Die Einführung von SAP muss aufgeschoben werden, zusätzliche Abklärungen und Implementierungsschritte sind zunächst nötig. Die Arbeitssituation ist unübersichtlicher als jemals zuvor.

Dem Lebensmittelproduzenten Klusch AG ist Innovation besonders wichtig, um auch in Zukunft den Geschmack der Konsumenten erfolgreich zu bedienen. Auch das Personalentwicklungsteam der Klusch AG verschreibt sich diesem Innovations-Gedanken. Es erarbeitet ein neuartiges Personalentwicklungsprogramm, mit dem ausgewählte Führungskräfte der Klusch AG im Ausland neue Lebensmittel und Trends kennenlernen sollen, um davon abgeleitet neue Lebensmittelkompositionen zu entwickeln. Im Rahmen eines Innovation Food Camps (IFC) sollen sich diese Führungskräfte für eine Woche auf einer Studienreise inspirieren lassen, und diese Inspiration ins Unternehmen zurücktragen. Das Personalentwicklungsteam sieht die Skepsis der Führung voraus und nimmt die interne Kommunikationsexpertin Janine Arnold in das Projektteam auf. Sie soll die Entscheidungsträger der Klusch AG für das Projekt begeistern. Dies gelingt jedoch kaum, die Entscheidungsträger bleiben skeptisch. Als Folge dieser Skepsis wird keine separate Finanzierung des Projektes zugesagt, und das Personalentwicklungsteam muss – um das IFC dennoch starten zu können – das gesamte eigene Team-Budget zur Lancierung des Programms verwenden. Mit grossem Einsatz organisiert das Personalentwicklungsteam tatsächlich die Erstdurchführung des IFC, fünf Führungskräfte reisen für eine Woche nach China, vier nach Brasilien. Die Teilnehmenden sind begeistert. Sie kommen mit vielen neuen Ideen für neue Lebensmittelprodukte zurück. Jedoch stossen die neun Rückkehrer zumeist auf allgemeines Desinteresse; niemand bei Klusch will die mitgebrachten Ideen aufgreifen oder gar umsetzen. Frustration macht sich breit, die sogar dazu führt, dass ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt. Diese Kündigung ist für die Unternehmensführung der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen bringt. War sie dem IFC gegenüber von Anfang an skeptisch eingestellt, so veranlasst sie die Kündigung eines wertvollen Mitarbeiters zum endgültigen Abbruch des Programms. Dies verhindert jedoch nicht, dass zwei Jahre nach dem Ende des IFC noch weitere drei Teilnehmende die Klusch AG verlassen werden. Und auch die Mehrheit des Personalentwicklungsteams hat dann dem Unternehmen den Rücken gekehrt.

Der Schwiegersohn kann es dem Seniorchef Ludwig Grünthal nicht recht machen und verlässt das international ausgerichtete Handelsunternehmen ArthronTech; er wird somit auch nicht Grünthals Nachfolger. Ein stilles Geheimnis ist, dass dieser den innigen Wunsch hat, sein Sohn Frank möge irgendwann einmal die Firma übernehmen. Aber ist der als introvertierter Tüftler der Richtige? Auch scheint er sich für das Unternehmen nicht zu interessieren. Eigentlich wäre ja Alice, eine der drei Töchter, geeignet. Sie ist schon immer ein Freigeist gewesen, und der Vater hat sie schon immer gewähren lassen. Sie hat zudem einen Abschluss einer Handelsmittelschule und verfügt über das nötige unternehmerische Geschick. Kurz nach dem Ausscheiden des Schwiegersohns ist Alice als Geschäftsleitungsassistentin eingestiegen, und der Vater beobachtet stolz, wie geschickt sie sich im Unternehmen und den Mitarbeitenden gegenüber bewegt und spürbar zum Unternehmenserfolg beiträgt. Doch dann rät der Arzt Ludwig Grünthal, kürzerzutreten – er sieht keinen anderen Ausweg, als einen externen CEO einzustellen. Nach verschiedenen Versuchen übernimmt der vielversprechende Marcel Obertüfer das Ruder, und der Vater überträgt Alice die Zuständigkeit für Finanzen und Administration. Ihr Verhältnis kühlt zusehends ab und Alice versucht ihrem Vater klarzumachen: er oder ich. Doch dann trifft Alice eines Tages der Schlag: Der Vater verkündet ihr in Anwesenheit ihres Bruders Frank, dass dieser nun per sofort CEO würde. Auch Marcel Obertüfer wird nicht vorgängig informiert. Alice nimmt Reissaus und macht eine schon geplante Weiterbildung. Als sie zurückkommt, gibt es gleich den ersten Eklat mit ihrem Bruder. Sie macht dem Vater klar, dass sie aus dem Unternehmen austreten werde. Voller Emotionen geht sie in die Berge. Dort erreicht sie der Anruf ihrer Mutter: Ihr Vater hat einen schweren Herzinfarkt erlitten. Zwei Wochen später sitzen die Eltern und die drei Kinder am Küchentisch zusammen mit einem externen Berater. Nun muss eine nachhaltige Nachfolgelösung gefunden werden.

Pascal Gisin ist genau die richtige Person für die Einführung einer Business-Communication-(BC)-Lösung im Kanton St. Bünden, weil er genau in diesem Bereich viele praktische Erfahrungen vorweisen kann. Es wird eine Projektorganisation auf die Beine gestellt, damit die Besonderheiten aller Departements berücksichtigt werden können. Das Vorhaben soll problemlos, speditiv und professionell über die Bühne gebracht werden. Am 20. November wird eine kurze E-Mail verschickt, in der auf die Einführung am 15. Januar hingewiesen wird; und am 20. Dezember eine weitere E-Mail, in der differenziert und präzise über die Einführung der BC-Lösung informiert wird. Es gibt einzelne Rückmeldungen, dass die Information am 20. Dezember deutlich zu kurzfristig gewesen sei – offensichtlich erinnern sich viele gar nicht an die Nachricht vom 20. November. Die Meinungen und der Informationsstand zum Vorhaben sind ausgesprochen heterogen. Die einen freuen sich auf den technologischen Fortschritt, andere wollen einfach wieder einen „Telefonhörer“ und stellen dann bei der Bestellung fest, dass es diese gar nicht gibt, obwohl das versprochen gewesen sei. Einzelne technologische Neuerungen werden grundsätzlich abgelehnt, sehr geschätzt oder führen zu neuen Konflikten. Das meiste dieser Rückmeldungen aus dem Alltag bekommt die Projektleitung gar nicht mit. Als Pascal Gisin auf das Projekt zurückschaut, tut er das voller Genugtuung und mit grossem Tatendrang für die Einführung neuer IT-Projekte.

In einem Familienunternehmen im Einzelhandel kommt es zu einer Verquickung von Dynamiken, nachdem ein Generationenwechsel initiiert worden ist. Nach einer Phase anfänglichen Wachstums stockt die Entwicklung des Handelsunternehmens und es muss ein externer Investor ins Boot geholt werden, um das Unternehmen zu stabilisieren. Als dann noch die Geschäftsleitung um einen externen kaufmännischen Geschäftsführer erweitert wird, kommt zum Unternehmensgeschehen noch eine familiär-personelle Überlagerung mit ins Spiel. Alle Hilfsmassnahmen laufen ins Leere. Am Ende gibt es nur Verlierer, denn die Familie wird aus dem Unternehmen geworfen, der von aussen gekommene CFO erleidet einen Schwächeanfall, der Investor geht leer aus, das Familienunternehmen macht Pleite. Viele verschiedene Personendynamiken, unterschiedliche Managementsprachen und unterschiedliche Kulturperspektiven haben einen Scherbenhaufen hinterlassen.