Patient Krankenhaus

Schlagzeilen wie diese prägen schon seit geraumer Zeit die Diskussion, wenn es darum geht, die ökonomische Seite der Kliniklandschaft in Deutschland zu beschreiben. Fasst man die Ergebnisse diverser Untersuchungen und Befragungen zur wirtschaftlichen Situation der Krankenhäuser, Rehabilitations- und Pflegeeinrichtungen in Deutschland zusammen, fällt das Urteil besorgniserregend aus: ein Großteil der Häuser ist selbst krank und wird allein nicht in der Lage sein, zu überleben. Diese Einschätzung hat nichts mit übertriebener Panikmache oder Schwarzmalerei zu tun. Wir halten eine solche Entwicklung vielmehr für unvermeidlich, sollte es den betreffenden Häusern nicht gelingen, ihre Rückstände auf den betriebswirtschaftlichen Handlungsfeldern gegenüber den zum Teil deutlich besser aufgestellten Branchen-Konkurrenten zu beseitigen.

Von strategischer Bedeutung ist auch eine weitere Entwicklung, die nach unserer Überzeugung den Klinikmarkt nachhaltig verändern wird: der Trend zur Spezialisierung und Fokussierung auf bestimmte Kernkompetenzen und Leistungsfelder bei gleichzeitiger Ausweitung der Sektoren-übergreifenden Zusammenarbeit. Für viele Häuser – insbesondere aus dem Kreis der kleineren Einrichtungen – wird es schlichtweg zu einer Überlebensfrage, inwieweit und wie gut es ihnen gelingt, den eigenen Leistungsumfang einzugrenzen, sich zu spezialisieren und sinnvoll zu kooperieren, um so den größenbedingten Wettbewerbsvorteilen ihrer Konkurrenten halbwegs Paroli bieten zu können. Insbesondere kleinere Krankenhäuser mit 500 bis 1.000 Mitarbeitern setzen auf die Zusammenarbeit mit anderen Kliniken, um ihre Kostenstrukturen zu optimieren und durch Spezialisierung ihre Wettbewerbsposition zu verbessern. Im Idealfall kann eine solche Fokussierung und Spezialisierung auch kleineren Häusern helfen, ”kostendämpfende“ Mengeneffekte beim Erbringen ihrer Leistungen zu erzielen.

Viele Krankenhäuser investieren nicht zuletzt auch aus diesem Grund verstärkt in den Auf- und Ausbau Medizinischer Versorgungszentren. MVZ spielen – seit mit der Verabschiedung des Gesetzes zur Modernisierung der gesetzlichen Krankenversicherung (GMG) in 2004 die Voraussetzungen dazu geschaffen wurden – als fachübergreifende Versorgungsform eine immer wichtigere Rolle. Trotz einiger Probleme und Hemmnisse insbesondere bei juristischen und steuerlichen Fragen sowie bei Finanzierung und Personal‐ Rekrutierung wächst die Zahl der in Deutschland am Markt agierenden MVZ seit 2004 kontinuierlich an. Ende 2009 waren es schon knapp 1.500 Einrichtungen. Knapp 40 Prozent davon entfielen auf MVZ in der Trägerschaft eines Krankenhauses. Der Anteil der Krankenhäuser, die ein medizinisches Versorgungszentrum gegründet haben, hat sich im Vergleich zum Jahr 2005 verdoppelt.

Die Sektor-übergreifende Zusammenarbeit in individuellen Gesundheitsnetzen wird unter dem zunehmenden Konsolidierungs‐ und Wettbewerbsdruck für etliche Krankenhäuser zum entscheidenden Differenzierungs- und Überlebensfaktor werden.

Medizinische Versorgungszentren und innovative Modelle der Integrierten Versorgung können für Kliniken also interessante Ansätze sein, um sich zukunftsorientiert in einem Markt zu positionieren, der weiter an Wettbewerbsdynamik gewinnen wird. Ähnliches kann man von einem anderen Instrument erwarten: die Verlängerung der Wertschöpfungskette durch Ausweiten des eigenen Leistungsangebotes. Unter der Überschrift ”Kliniken wollen mit Extraleistungen punkten“ berichtete das Deutsche Ärzteblatt Ende vergangenen Jahres, dass laut einer aktuellen Umfrage des Forsa-Institutes vom Frühjahr 2009 ”mehr als die Hälfte der Krankenhäuser (…) in den kommenden drei Jahren Präventionsprogramme für die Gesundheitsvorsorge anbieten (wollen).“13 Mit solchen Angeboten – unter anderem wollen die Kliniken Patienten bei der Nikotinentwöhnung oder bei Maßnahmen zur Gewichtsabnahme professionell begleiten – möchte man – wie es in dem Beitrag weiter heißt – sich nicht nur eine zusätzliche Einnahmequelle schaffen. Vielmehr werde darüber auch versucht, ”die Kunden stärker an das Krankenhaus zu binden.“.

Fassen wir die aktuelle Situation im Klinikmarkt also kurz zusammen:

Die Transformation des Krankenhaussektors ist ”voll im Gange“. Der Prozess, der im Prinzip mit der Umstellung von der Tages- zur Fallbezogenen Vergütung begonnen hatte, ist in den einzelnen Häusern unterschiedlich weit vorangekommen. Wer die Situation nüchtern und vorurteilsfrei analysiert, wird dabei zweifelsfrei feststellen: Es ist keinesfalls eine Frage der Trägerschaft, wie gut eine Klinik mit den – politisch gewollten und initiierten – marktwirtschaftlicheren Rahmenbedingungen fertig wird. Entscheidend sind die handelnden Akteure und das Selbstverständnis, mit dem sie ihrer Profession nachgehen.

Über die grundsätzliche Finanzierbarkeit unseres Gesundheitssystems lässt sich trefflich diskutieren. Und auch die Frage, inwieweit die derzeitige finanzielle Vergütung für medizinische und pflegerische Leistungen nun angemessen ist oder nicht, bietet hinreichend Stoff für hitzige Debatten. Auf eine dezidierte intellektuelle Aufarbeitung dieses Themenkomplexes möchten wir dennoch verzichten – auch, weil wir unseren Mehrwert primär nicht darin sehen, Lösungen für die Finanzierung steigender Kosten zu erarbeiten, als vielmehr Vorschläge zu unterbreiten, wie man grundsätzlich und nachhaltig den Kostenanstieg in Kliniken weitgehend vermeiden oder zumindest deutlich abmildern kann.

Bei Krankenhäusern in öffentlicher Trägerschaft sind die Einsparungspotenziale auf diesen Feldern besonders groß.

Das Modell, nach dem wir in Klinik-Projekten vorgehen mit dem Ziel, die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des jeweiligen Hauses zu verbessern und darüber sein Überleben zu sichern, besteht aus drei aufeinander folgenden, sich logisch ergänzenden Phasen:

Kliniken sind Unikate. Jedes einzelne Haus hat seine eigene Geschichte und Kultur, ist mit individuellen Stärken und Schwächen ausgestattet und hat seine Wettbewerbsfähigkeit unter ganz spezifischen Rahmen- und Umfeld-Bedingungen zu gewährleisten. Maßnahmen ”von der Stange“ wären also eine denkbar schlechte Alternative, um die Leistungsund Wettbewerbsfähigkeit einer Klinik zu verbessern. Welche Stellhebel in einer bestimmten Situation zum Einsatz kommen, sollte grundsätzlich im Rahmen eines maßgeschneiderten Umsetzungskonzeptes erarbeitet und entschieden werden.

Das Universitätsklinikum Schleswig-Holstein (UK S-H) zählt mit seinen 51 Kliniken und 26 Instituten, mit über 2.200 Betten, rund 280.000 ambulanten und über 100.000 stationären und teilstationären Patienten zu den größten Universitätskliniken in Deutschland. Gegründet wurde das Klinikum im Jahr 2003 durch Fusion der bis dann eigenständig agierenden Universitätskrankenhäuser Kiel (UKK) und Lübeck (UKL). Geführt wird es in der Rechtsform einer Anstalt öffentlichen Rechts.

Das Evangelische und Johanniter Klinikum Niederrhein (EJK Niederrhein) führt als Unternehmen in der Rechtsform einer gemeinnützigen GmbH vier Krankenhaus-Betriebsteile mit insgesamt rund 1.300 Betten in drei Städten Nordrhein-Westfalens. Hinzu kommen zwei Alten- bzw. Pflegeeinrichtungen mit 52 und 125 Pflegeplätzen. Sitz des Unternehmens ist Duisburg.

Ihren hohen medizinischen Standard und die große Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter haben deutsche Kliniken noch vor kurzem bei der Behandlung von Patienten bewiesen, die sich mit dem Erreger EHEC O104:H4 infiziert hatten. Dies gibt Zuversicht, dass es den Krankenhäusern auch gelingen wird, die notwendigen Anpassungen an ein sich änderndes Gesundheitssystem vorzunehmen. Für die ständig steigenden Kosten im Gesundheitssystem werden unter anderem der medizinische Fortschritt, die Altersentwicklung der Bevölkerung (mit einem vermehrten Bedarf an Gesundheitsleistungen), Ineffizienzen des Systems sowie die missbräuchliche Nutzung des Gesundheitssystems verantwortlich gemacht. Nur ein Teil dieser Faktoren kann durch bessere betriebswirtschaftliche Abläufe kontrolliert und korrigiert werden. Dies darf Krankenhäuser allerdings nicht von der Verpflichtung und dem Zwang entbinden, ihre Leistungen in Zukunft effizienter und ökonomischer zu erbringen – zum Nutzen und Wohl des Patienten und der Gesellschaft.

Medizinische Versorgungszentren (MVZ) gemäß § 95 SGB V haben sich im hiesigen Gesundheitssystem etabliert. Nach Erhebungen der Kassenärztlichen Bundesvereinigung (KBV), die die Entwicklung der medizinischen Versorgungszentren von Beginn an durch regelmäßige Untersuchungen begleitet, steigt die Anzahl der MVZ insgesamt wie auch die Zahl der MVZ, bei denen ein Krankenhaus als Träger beteiligt ist, stetig an.

Medizinische Top-Leistungen und eine hervorragende Behandlungsqualität zählen zweifelsohne zu den fundamentalen Faktoren, die die Attraktivität und das Renommee einer Klinik begründen. Dennoch basiert der Erfolg eines Krankenhauses schon lange nicht mehr allein auf der Qualität der medizinischen Leistungen, die an den Patienten – und um sie herum – erbracht werden. Immer wichtiger wird vielmehr das hinter den Leistungen stehende Strategiekonzept: unter anderem also die Positionierung im Markt, die Differenzierung von Wettbewerbern – und nicht zuletzt die gezielte Lenkung, Dosierung und Veredelung der Patientenströme im Klinikvorfeld.

Krankenhäuser müssen noch viel lernen, wenn es darum geht, ihre Leistungen kundenorientiert – auch über die medizinischen Kernleistungen hinaus – erfolgreich zu vermarkten. Von einem systematischen Dienstleistungsmarketing sind viele Häuser noch weit entfernt. Ein professionell praktiziertes Dienstleistungsmarketing – von der grundlegenden Strategie bis zur operativen Umsetzung – ist jedoch die Grundvoraussetzung, um sich im Wettbewerb um Patienten erfolgreich zu behaupten.

Die Kliniklandschaft in Deutschland befindet sich spätestens seit Einführung der Fallpauschalierung in einem tief greifenden Umbruchprozess. Mit der Abkehr von der relativ komfortablen Bezahlung nach Tagessätzen und der zeitlich damit einhergehenden, auch von der Politik forcierten Verschärfung des Wettbewerbs haben sich die Rahmenbedingungen für die Kliniken in Deutschland grundlegend verändert. Manche Verantwortliche sprechen gar schon von der gravierendsten Herausforderung, vor der die Kliniken je gestanden haben. Zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit wurde und wird eine Vielzahl von Projekten aufgesetzt, um gewachsene, aber oftmals zu inflexible Strukturen und Abläufe aufzubrechen und so Effektivität, Qualität und Effizienz von Klinikleistungen und -prozessen nachhaltig zu steigern.