Personalabteilungen fehlt klare HR-Strategie

Die Rolle von Personalabteilungen wandelt sich. Statt administrativ zu arbeiten, sollen sie Geschäftsentwicklungen unterstützen - insbesondere bei der Digitalisierung oder bei Restrukturierungen. Allerdings wird diese Neuausrichtung bislang selten durch eine HR-Strategie flankiert. 
 

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Die Digitalisierung bestimmt Unternehmen. So geben 52 Prozent von rund 550 befragten Personalern und Entscheidungsträgern in Deutschland an, dass die digitale Transformation die größte Herausforderung für ihre HR-Abteilung sei. Das geht aus "HR Transformation Report 2022" der IT-Beratung NTT Data hervor.

Doch gleichzeitig haben lediglich 43 Prozent der deutschen Unternehmen keine klare HR-Strategie formuliert. Strategisch ausgerichtet sind Personalabteilungen der Umfrage zufolge bislang nur in 38 Prozent der Firmen hierzulande. Insbesondere in Traditionsunternehmen ist das Human Resources Management (HRM) noch immer stark auf Administration und Funktionalität fokussiert.

HR-Prozesse kaum serviceorientiert

Der Servicegedanke, Mitarbeiterbedürfnisse zu erfüllen und Unternehmensprozesse zu unterstützen, spielt nur in knapp einem Viertel der Personalabteilungen (23 Prozent) eine Rolle. Auch beim Einsatz agiler Methoden gibt es noch viel Luft nach oben. Diese sind in traditionellen Firmen lediglich bei sieben Prozent der Befragten relevant, während stark wachsenden Betriebe bereits zu 50 Prozent agil arbeiten.

Zudem behindern in 46 Prozent aller befragten Unternehmen Prozesslücken effektive HR-Arbeit - mit negativen Konsequenzen für anderen Abteilungen. In mehr als der Hälfte der Organisationen (52 Prozent) fehlen definierte Workflows, die den Employee Life Cycle abbilden. Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit der Mitarbeitererfahrung sehen die Befragten allerdings beim Recruiting (47 Prozent) und der Personalentwicklung (37 Prozent).

Ansatzpunkte für HR-Digitalisierung

Wie auch mittelständische Unternehmen ihre HR-Abteilungen erfolgreich digital aufstellen können, zeigt ein Best-Practice-Beispiel. Im Buchkapitel "Personal digital – Wie ein KMU in einer kaum digitalisierten Branche eine digitale Strategie entwickelt und Möglichkeiten der Digitalisierung für sich nutzt" leiten die Autoren daraus vier grundlegende Handlungsmaximen ab (Seite 149 f.):

1. Ausgestaltung einer digitalen Strategie: Nur wer weiß, wo es hin gehen soll, kann effizient und zielgerichtet handeln.
2. Verantwortlichkeiten schaffen: Es braucht mutige Führungskräfte und Mitarbeiter, die Verantwortung dafür übernehmen, dass die Digitalisierung im Unternehmen vorangetrieben wird.
3. Transparent sein und gute Kommunikation: Veränderung ruft Widerstände hervor. Diese sollten mit transparenter Kommunikation und einem offenen Ohr für Sorgen und Probleme aufgefangen werden.
4. Qualifizierung: Viele digitale Neuerungen können nicht nebenbei erlernt werden, sondern setzen Weiterbildung voraus.

Die Autoren räumen ein, dass die die beschriebenen Maßnahmen natürlich nicht als Universallösung für sämtliche Mittelständler genutzt werden können, aber zentrale Ansatzpunkte aufzeigen. Im konkreten Unternehmen erfolgte die Umsetzung der HR-Digitalisierung schrittweise "von einem kleinen Pilot-Team zum Gesamtstandort, von der Verlagerung monotoner Standardprozesse auf IT-Systeme bis hin zur Automatisierung komplexer, übergeordneter Prozesse." 

Die "eine" HR-Strategie gibt es nicht

Da es allerdings weder das eine strategische Management, noch das eine strategische Personalmanagement gebe, spiegele sich diese Heterogenität in der Strategieentwicklung für HRM wieder, resümiert Christian Lebrenz in "Strategie und Personalmanagement: Die Seiten der Schnittstelle" auf Seite 37. "Dementsprechend wäre es unrealistisch darauf zu hoffen, mit einem einzigen Modell die Schnittstelle zwischen dem strategischen Management und dem Personalmanagement abdecken zu können." Doch nur weil der Prozess schwierig sei, wäre er nicht unmöglich, so der Springer-Autor und Professor an der Hochschule Koblenz.