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2013 | Book

Die Strategie steckt im emotional starken Produkt Read chapter Read first chapter

Strategische Wettbewerbsvorteile

Mehr Umsatz, Gewinn und Marktanteile: Das Praxisbuch für Ihre Strategieorientierung

Author: Norbert Hans

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

Part of: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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About this book

Nachhaltiger und langfristiger Unternehmenserfolg ist nur möglich, wenn die strategische Ausrichtung des Unternehmens immer wieder überdacht wird. Wer sein Unternehmen einzigartig machen und nachhaltig am Markt positionieren will, muss strategische Wettbewerbsvorteile systematisch auf- und ausbauen. Dabei gilt: Die strategischen Wettbewerbsvorteile stecken immer im Kern des Produkts. Grundlage einer jeden erfolgreichen Strategie sind qualitativ hochwertige Produkte oder Dienstleistungen mit hohem Nutzen und einem emotionalen Mehrwert.

Professor Dr. Norbert Hans gibt in seinem Praxiswerk Denkanstöße und Tipps zur Strategiebildung und -formulierung sowie konkrete Hilfestellung bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Der Leser erfährt, wie er strategische Wettbewerbsvorteile formuliert und wie sie im Unternehmen von den Führungskräften und Mitarbeitern umgesetzt und gelebt werden.

Table of Contents

Frontmatter
1. Die Strategie steckt im emotional starken Produkt
Zusammenfassung
  • Aufbau- und Ablauforganisation
  • ImKern des Produkts stecken die strategischen Wettbewerbsvorteile. Die Primärstrategie eines Unternehmens muss stets am emotional starken Produkt anknüpfen, das Eigenschaften aufweist, die den Kunden überzeugen und begeistern. Die Nutzenversprechen, mit denen das Produkt angeboten wird, müssen auch eingehalten werden können.
  • Die Produktstrategie mit den kundenorientierten Nutzenversprechen sollte stets die Primärstrategie bilden. Andere Strategiearten sind dann Ersatzstrategien, die eine unterstützende Funktion haben.
  • Falls es nicht möglich ist, aus dem Produkt strategische Wettbewerbsvorteile abzuleiten – dies trifft zum Beispiel bei Händlern und bei Anbietern von Massenprodukten zu – muss natürlich eine Sekundär- oder Ersatzstrategie in den Vordergrund rücken.
  • Produkt, Strategie, Emotionalisierung und Unternehmenskultur müssen zusammenpassen und harmonieren, um in der Wahrnehmung des Kunden einen hohen Grad an Glaubwürdigkeit zu erzielen.
  • Ist einer dieser Aspekte nicht stimmig und ergibt das Gesamtmosaik kein harmonisches Bild, kann keine Glaubwürdigkeit aufgebaut werden oder Glaubwürdigkeit geht verloren. Dann kann auch die beste Strategie das Unternehmen nicht davor bewahren, seine Wettbewerbsvorteile nach und nach zu verlieren.
Norbert Hans
2. Ohne strategische Planung geht gar nichts!
Zusammenfassung
  • Im Kern des Produkts stecken die strategischen Wettbewerbsvorteile. Die Primärstrategie eines Unternehmens muss stets am emotional starken Produkt anknüpfen, das Eigenschaften aufweist, die den Kunden überzeugen und begeistern. Die Nutzenversprechen, mit denen das Produkt angeboten wird, müssen auch eingehalten werden können.
  • Die Produktstrategie mit den kundenorientierten Nutzenversprechen sollte stets die Primärstrategie bilden. Andere Strategiearten sind dann Ersatzstrategien, die eine unterstützende Funktion haben.
  • Falls es nicht möglich ist, aus dem Produkt strategische Wettbewerbsvorteile abzuleiten – dies trifft zum Beispiel bei Händlern und bei Anbietern von Massenprodukten zu – muss natürlich eine Sekundär- oder Ersatzstrategie in den Vordergrund rücken.
  • Produkt, Strategie, Emotionalisierung und Unternehmenskultur müssen zusammenpassen und harmonieren, um in der Wahrnehmung des Kunden einen hohen Grad an Glaubwürdigkeit zu erzielen.
  • Ist einer dieser Aspekte nicht stimmig und ergibt das Gesamtmosaik kein harmonisches Bild, kann keine Glaubwürdigkeit aufgebaut werden oder Glaubwürdigkeit geht verloren. Dann kann auch die beste Strategie das Unternehmen nicht davor bewahren, seine Wettbewerbsvorteile nach und nach zu verlieren.
Norbert Hans
3. Der Verlust der strategischen Wettbewerbsvorteile und die Konsequenzen
Zusammenfassung
  • Grundlage der Strategiebildung und Strategieentwicklung und des Aufbaus neuer strategischerWettbewerbsvorteile ist eine gründliche Analyse des unternehmerischen Ist-Zustandes.
  • Die externe Unternehmensanalyse hilft, die Chancen und Möglichkeiten sowie die Risiken undGefahren zu erkennen, die einUnternehmen wahrnehmen oder zu beachten hat. Die strategische Ausrichtung erfolgt von außen nach innen (Outside-Inside-Orientierung).
  • Im Mittelpunkt der externen Unternehmensanalyse stehen: Umweltanalyse, Branchenanalyse, Konkurrenzanalyse und Kundenanalyse.
  • Um die Beschreibung der Stärken und Schwächen, der Kernfähigkeiten und Kernvorteile sowie der kritischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens geht es bei der internen Analyse. Die strategische Ausrichtung erfolgt von innen nach außen (Inside-Outside-Orientierung).
  • Zu den wichtigsten Instrumenten der internen Unternehmensanalyse gehören das Konzept der Produktlebenszyklen und der Portfolio-Ansatz.
  • DieMethode der Customer Competition Performance verknüpft die strategischen Ansätze „Outside-Inside“- und „Inside-Outside“-Orientierung.
  • Die CCP-Analyse basiert auf der Untersuchung der Unternehmensprozesse, die in der Wahrnehmung des Kunden eine wichtige Rolle spielen. Aus der Sicht des Kunden wird gefragt, welche Leistungsanforderungen, die der Kunde an ein Produkt oder eine Dienstleistung stellt, in welchem Umfang befriedigt werden.
  • Indiz bei der Beantwortung der Frage, welche Anforderungen der Kunde (= Customer) bei einem Anbieter oder Dienstleister erfüllt sieht, ist der Grad seiner Zufriedenheit, die immer in Abhängigkeit steht von den Erfahrungen, die er bei Konkurrenten (= Competition) gemacht hat.
  • Ziel der CCP ist, den Erfüllungsgrad (= Performance) der drei Anforderungsparameter festzustellen.
Norbert Hans
4. Vom Umgang mit Komplexität – Ein teuflisches Streitgespräch
Zusammenfassung
Bevor Martin Meister auf seinem Weg zum neuen strategischen Wettbewerbsvorteil und zur neuen Strategieausrichtung die nächsten Station erreicht, nämlich die der Visionsentwicklung, meldet sich der Advocatus Diaboli zur Wort. Denn er hat einige schwerwiegende Einwände gegen die Vorgehensweise unseres Gewürz-Meisters. Und so entspinnt sich ein Streitgespräch zwischen dem Teufel und dem Autor, in dessen Mittelpunkt das kurzfristig denkendeMängelwesen „Mensch“ steht, das zur Strategiebildung nicht in der Lage sei. So jedenfalls der Herr Teufel, der es allerdings schwer hat, die Argumente des Autors zu kontern.
Norbert Hans
5. Mit Vision in die Zukunft
Zusammenfassung
  • Eine Vision ist ein geistiges Bild einer möglichen und gewollten Zukunft, die sich als gemeinsam geschaffenes und positives Vorstellungsbild über einen zukünftigen Zustand selbst erfüllt.
  • Eine Vision ist ein übergeordnetes Ziel, die das Unternehmen in die Zukunft leiten soll.
  • Eine Vision ist auch eine ausformulierte Strategieverdichtung, in der sich der strategische Wettbewerbsvorteil wiederfindet. Die Vision umfasst die Merkmale der strategischen Wettbewerbsvorteile: Kundenrelevanz, wahrnehmbarer Vorteil und Einmaligkeit.
  • Eine Visionsentwicklung ist zunächst einmal Management- und Führungsaufgabe. Aber dann muss dafür gesorgt werden, dass die Vision von allen Mitarbeitern mitgetragen und verwirklicht werden kann – auch dies ist primär Aufgabe des Managements.
  • Eine Vision soll andere Menschen anstecken – die Führungskräfte und Mitarbeiter eines Unternehmens, die Kunden, die Investoren, die Lieferanten – alle, die mit dem Unternehmen etwas erreichen wollen.
Norbert Hans
6. Von der Vision zur Strategie
Zusammenfassung
  • Die Basis einer jeden erfolgreichen Strategie ist das Produkt, das dem Kunden einen hohen Nutzen bietet und einem emotionalen Mehrwert garantiert. Die Produktstrategie sollte stets die Primärstrategie sein – andere Strategiearten treten dann als begleitende Sekundärstrategien auf.
  • Folgende Strategiearten lassen sich unterscheiden:
    • Differenzierungsstrategien,
    • Strategien der Nischenbildung oder Konzentration auf ausgewählte Schwerpunkte oder ein Marktsegment, in dem ein Unternehmen spezifische Stärken aufweist,
    • Kosten- oder Preisführerschaftsstrategien.
  • Die Differenzierungsstrategien lassen sich unterteilen in: Erlebnisstrategie, Servicestrategie, Kundenbindungsstrategie, Bedarfsermittlungsstrategie, Sortimentsstrategie, Flächenstrategie. Die Strategiearten können auch miteinander kombiniert werden.
  • Gleich, welche strategische Ausrichtung Sie wählen: Stellen Sie ihr eine Kommunikationsstrategie und eine Personalentwicklungsstrategie zur Seite. Dies gilt insbesondere für die Differenzierungsstrategien. Alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt müssen zum Beispiel in der Lage sein, Kunden emotional und sinnenspezifisch anzusprechen. Die Strategie muss dazu beitragen, dass alle Kundenkontaktpunkte emotionalisiert werden können.
  • Definieren Sie Ihre Strategie, nachdem Sie die Ergebnisse der CCPAnalyse bzw. der Unternehmensanalysen und Ihrer Visionsentwicklung zusammengefasst haben.
  • Aus der neuen strategischen Ausrichtung sollte sich der strategische Wettbewerbsvorteil ableiten lassen, der ein „kundenrelevantes Merkmal“ bietet, einen „wahrnehmbaren Vorteil“ aufweist und „einzigartig“ ist.
Norbert Hans
7. Von der Strategie zur Umsetzung: die Balanced Scorecard
Zusammenfassung
  • Die Zukunftsbilanz – oder Balanced Scorecard – ist ein Instrument, um die Unternehmensvision und -strategie in transparente Ziele, konkrete Meilensteine und detaillierte Aktionsprogramme umzusetzen.
  • Dabei werden die Ziele aus den vier Ebenen des strategischen Managements abgeleitet: Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzialperspektive.
  • Die Zukunftsbilanz hilft, strategischen Überlegungen einen Handlungsrahmen zu verleihen und sie in operative Maßnahmen überzuführen.
  • Die Balanced Scorecard birgt zwar die Gefahren, durch übertriebene und exzessive Planung kontraproduktiv zu wirken und die Messbarkeit von Zielen zu suggerieren, die sich nur qualitativ ausdrücken lassen. Doch solange sich die Handelnden dieser Gefahren bewusst sind und sie bei der Erstellung einer Zukunftsbilanz berücksichtigen, ist die Balanced Scorecard ein geeignetes Instrument, um Visionen und Strategien, die zunächst lediglich auf geduldigem Papier stehen, mit Hilfe konkreter Handlungen zu realisieren.
Norbert Hans
8. Das Unternehmen als strategische Denkfabrik
Zusammenfassung
  • Strategieorientierte Unternehmen richten eine Strategie-Projektgruppe ein. Die Strategie Task Force kümmert sich darum, dass alle unternehmerischen Aktivitäten in Zusammenhang mit der strategischen Ausrichtung stehen. In der Projektgruppe sollten Vertreter aus möglichst allen Unternehmensbereichen sitzen.
  • Ziel ist es, das gesamte Unternehmen zur strategischen Denkfabrik weiter zu entwickeln.
  • Zu den primären Aufgaben der Strategie Task Force gehört der Aufbau einer umfassenden Kommunikationskultur, durch die die strategischen Ziele allen Beteiligten – der Leitung, den Führungskräften, den Mitarbeitern und auch den Kunden – klar und transparent gemacht werden.
  • Strategieorientierte Unternehmen fokussieren die Personalentwicklung auf ihre strategische Ausrichtung. Jede Weiterbildungsmaßnahme sollte die Verwirklichung der Strategie unterstützen und das Strategieverständnis der Mitarbeiter fordern und fördern.
  • Strategieorientierte Unternehmen belohnen besondere Leistungen und Verbesserungsvorschläge, die der Strategierealisierung und dem Auf- und Ausbau strategischer Wettbewerbsvorteile dienen.
  • In strategieorientierten Unternehmen setzen Führungskräfte das Moove®- Konzept ein, um Mitarbeiter und Teams zu besseren – auch besseren strategischen – Leistungen zu verhelfen. Sie beachten den strategischen Reifegrad ihrer Mitarbeiter und sorgen dafür, dass in jedem Team mindestens ein „kreativer Stratege“ sitzt.
  • Strategieorientierte Unternehmen überlegen, wie sie die Innovations- und Strategiekompetenz der Kunden für die Unternehmensentwicklung einsetzen können.
Norbert Hans
9. Fallbeispiel – Strategieentwicklung in einem Versicherungsunternehmen
Zusammenfassung
Bisher haben wir Martin Meister auf seinem Entwicklungsweg vom Beckumer Ladenbesitzer zum Strategieexperten und zum mittelständischen Unternehmer begleitet, der seinenGeschäftserfolg genutzt hat, sich als Franchisegeber zu etablieren. Das folgende Beispiel eines Versicherungsunternehmens fasst in komprimierter Form zusammen, wie sich eine zukunftsfähige Strategie aufbauen lässt. Die Arbeitsblätter am Schluss des Kapitels unterstützen Sie, die Ausführungen des Buches auf Ihre eigene Situation zu übertragen. Gewiss kann die Bearbeitung der Arbeitsblätter nur einen ersten Schritt darstellen, für Ihr Unternehmen eine zukunftsorientierte und tragfähige Strategie zu entwickeln. In einem Beratungsprozess mit Ihren Vertrauten, Ihren Führungskräften, Ihren wichtigsten Mitarbeitern und eventuell einem externen Unternehmensberater sollte eine Vertiefung und Konkretisierung Ihrer Ideen und Gedanken stattfinden.
Norbert Hans
Backmatter
Metadata
Title
Strategische Wettbewerbsvorteile
Author
Norbert Hans
Copyright Year
2013
Electronic ISBN
978-3-658-02374-4
Print ISBN
978-3-658-02373-7
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-02374-4