Die in der Zeitschrift „Gruppe. Interaktion. Organisation (GIO)“ erschienene Fallbeschreibung zeigt auf, wie strukturierte Feedbackprozesse in Teams eine fachliche und persönliche Weiterentwicklung ermöglichen. Dazu werden die Arbeitsweisen und Teamprozesse eines Start-up-Unternehmens, das IT-basierte Finanzdienstleistungen anbietet, betrachtet. Diese in der Praxis herausgebildeten und stetig weiterentwickelten Formate werden empirisch rekonstruiert und mit dem „Agile Framework“ verglichen. Es zeigt sich, dass diese Praktiken den Grundsätzen agilen Arbeitens entsprechen und Bedingungen für ein Lernen im Arbeitsprozess, den Aufbau von Wissen und eine flexible und anpassungsfähige Organisation gewährleisten. Abschließend wird diskutiert, wie Führung und Organisationen vor diesem Hintergrund die gegensätzlichen Anforderungen an Stabilität und Agilität austarieren können.
Notes
Hinweis des Verlags
Der Verlag bleibt in Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutsadressen neutral.
1 Begründung und Ziel der Fallstudie: Agilität als Projektion und gelebte Praxis
Agile Arbeitsformen sind als Antwort auf die zunehmende Komplexität von Softwareprojekten entstanden. Software-Ingenieur*innen und Projektmanager*innen selbst haben deren Grundsätze formuliert (Beck et al. 2001a, b). An die Stelle formalisierter und standardisierter Arbeitsprozesse treten offene, aushandelnde, an Zielen und Qualität orientierte Formen der Projektarbeit (Schwaber 2004). Inzwischen wird der Begriff in einer erweiterten Bedeutung verwendet. In Abgrenzung von der industriellen Arbeitsteilung und bürokratischen Organisation, die durch Hierarchie, getrennte Planung und Ausführung und relativ stabile Rahmenbedingungen gekennzeichnet sind, wird Agilität inzwischen häufig als Gegenentwurf einer radikal neuen Arbeitsorganisation verstanden, die wiederum Bedingungen von Instabilität und Dynamik entgegenkommt (Richenhagen und Dick 2022).
Diese polarisierende Sichtweise läuft dann auf die Forderung hinaus, Organisationen hätten sich von dem einen zum anderen Pol zu entwickeln (z. B. Block 2023; Brandes et al. 2014; Burrows 2022; Schneider 2023). Für die Organisationspraxis bedeutet dies, dass sich agile Denkweisen, Verfahren und Instrumente an einem widerständigen Status Quo zu bewähren haben, oder dass agile Arbeitsweisen durch traditionelle durchkreuzt werden (Kühl 2023). Organisationen befinden sich in einer Art Metamorphose, in der sich die Projektion eines gewünschten Zielzustands – etwa als Holokratie (Robertson 2015) oder evolutionär-integrative Organisation (Laloux 2015) – mit der Interpretation der erlebten Realität vermischen (Maier 2015; March 1991). Entwicklungsprozesse dieser Art erzeugen Spannungsfelder und Widersprüche, Forderungen nach Ambidextrie als Grundhaltung und beidhändiger Führungspraxis (Duwe 2018) sind eine Folge davon. Dies kann das Verständnis und die Bewertung agiler Arbeitsformen erschweren: Die Vorstellung von einem Schmetterling lässt sich eben nicht aus der Anschauung der Raupe ableiten.
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Da solch umfassende Transformationsprozesse durch Hindernisse und Widersprüche geprägt sind, wäre eine Beurteilung agiler Arbeitsformen aus dieser Praxis heraus durch Störeinflüsse verzerrt. Dieser Beitrag verfolgt daher das Ziel, die Erscheinungsweisen und Auswirkungen agiler Arbeitsformen in einer Organisation zu untersuchen, die seit ihrer Gründung Formen agiler Zusammenarbeit entwickelt und praktiziert. Aus einem ethnografischen Forschungsprojekt1 wird ein Start-up-Unternehmen der Dienstleistungsbranche beschrieben, dass sich zehn Jahre nach seiner Gründung zwischen Pionierphase und Differenzierungsphase (Glasl und Lievegoed 2011) befindet.
Ziel des Forschungsprojektes ist die deskriptive Rekonstruktion betrieblicher Weiterbildungspraxis aus den Perspektiven der Akteur*innen und der Organisation (Dick und Termath 2020). Dazu wurden zehn unterschiedliche Unternehmen untersucht, eines davon ist ein Finanzdienstleister, der Lösungen speziell für mittelständische und kleine Unternehmen anbietet. Dieses Start-up besitzt keine institutionalisierte Weiterbildung oder Personalentwicklung, hat aber für die im Tagesgeschäft auftretenden Kooperationserfordernisse eigene Interaktions- und Feedbackformate herausgebildet. Diese verfolgen unterschiedliche Zwecke, sind zeitlich und methodisch strukturiert und dienen der Weiterentwicklung von Produkten, Kompetenzen und Personen.
2 Methode und Datengrundlage
Methodisch handelt es sich um die Sekundärauswertung einer explorativ angelegten Fallstudie. In der primären Auswertung des erhobenen Materials fielen uns Ähnlichkeiten zum „Agile Framework“ (s. unten) auf, denen wir dann gezielt nachgegangen sind. Die zunächst induktiv angelegte Auswertung führte also zu einem bekannten Konzept, welches Ordnung in das Material zu bringen schien. An diesem Konzept orientiert gingen wir dann – deduktiv – der Frage nach, in welcher Weise agile Zusammenarbeit zur Weiterbildung und Personalentwicklung beitragen kann. Das Auftauchen oder Finden eines solchen Konzeptes, das den Daten einen Sinn zuzuweisen scheint und dessen anschließende Formulierung als Vermutung oder Hypothese entspricht einem abduktiven Erkenntnisprozess (Reichertz 2013, S. 125f.). Dieser lässt sich nicht im Vorhinein oder stringent planen, sondern kann immer nur retrospektiv als solcher erkannt werden. Die Forschungsfragen lassen sich dementsprechend wie folgt aufbauen:
(1)
Induktiv: Welche Praktiken und Deutungen der Weiterbildung lassen sich in einem Unternehmen beschreiben, das sich in einem frühen Stadium der Differenzierung und Formalisierung befindet?
(2)
Deduktiv: Inwieweit bzw. in welchen Punkten entspricht diese rekonstruierte Praxis den Grundsätzen agilen Arbeitens?
(3a)
Wie beeinflusst diese Praxis Zusammenarbeit, Entwicklung oder Weiterbildung?
(3b)
Welche Spannungen und Risiken werden dabei sichtbar?
Die Feldaufenthalte wurden mit der IT-Abteilung des Unternehmens umgesetzt. Insgesamt waren drei Feldforscher*innen2 beteiligt. Die erste Feldphase fand aufgrund der pandemiebedingten Kontakteinschränkungen im Frühjahr und Sommer 2021 digital statt. Der Forscher nahm u. a. an zwei „Developer Weeks“ (interne Bezeichnung des Unternehmens für einen regelmäßig stattfindenden Weiterbildungsanlass, s. unten) teil. Die zweite Feldphase in Präsenz erfolgte im Frühjahr 2022 durch denselben Forscher. Im Herbst 2022 fand ein ausführliches Feedbackgespräch der Forschungsgruppe mit dem Abteilungsleiter am Forschungsstandort statt. Er äußerte dabei, die Aufbereitung der Daten habe ihm Dinge vor Augen geführt, die bisher selbstverständlich und intuitiv geschehen sind und von ihm in dieser Form bislang nicht als Weiterbildungsformate konzipiert waren. So wurde eine Teilnahme der Forscherinnen an der folgenden Developer Week im Herbst 2022 vereinbart, um die Erkenntnisse der gesamten Abteilung zu präsentieren. Die Datengrundlage bilden 6 transkribierte Interviews, 7 Feldnotizen und 29 Beobachtungsprotokolle.
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Die Auswertung folgte der Grounded Theory (Strauss und Corbin 1996; Strübing 2021). Zunächst wurden die Daten offen und induktiv kodiert und in regelmäßig stattfindenden internen Forschungswerkstätten dialogisch validiert. Im Laufe der Auswertung verdichteten sich Codes zu Kategorien, die in einem Feedbackgespräch der Forschenden mit dem Abteilungsleiter IT des Unternehmens zur Diskussion gestellt wurden. In diesem Gespräch wurde die enge Verwandtschaft von agilem Arbeiten und Weiterbildung deutlich. So öffnete sich eine neue Sichtweise auf agile Arbeitsweisen. Vor diesem Hintergrund erfolgte die weitere Auswertung als selektives Kodieren in Anlehnung an das Agile Framework. Eine weitere dialogische Validierung erfolgte im Rahmen einer fachöffentlichen Forschungswerkstatt3.
3 Fallstudie Finanzdienstleister
Das Unternehmen
Der Anbieter von Finanzprodukten wurde 2012 gegründet, das Leistungsspektrum umfasst die Vermittlung von Krediten, Darlehen, Leasingangeboten, Einkaufs- und Projektfinanzierung für Unternehmen aus dem Mittelstand und für Freiberufler*innen. Inzwischen sind ca. 130 Mitarbeitende an drei Standorten beschäftigt und kooperieren mit 260 Finanzierungsdienstleistern. Das Unternehmen ist in die Bereiche Sales, Marketing, Operations und IT gegliedert. Im Bereich Sales erfolgt die Beratung der Kunden sowie Vermittlung zwischen Banken und Kunden, wobei mehrere Feedbackschleifen den Prozess kennzeichnen. Durch den Internetauftritt und die gezielte Kontaktaufnahme per Mailings, auf Events oder Messen adressiert das Marketing die Zielgruppen, während der Bereich Operations die Finanzierungsprozesse koordiniert und Personalfragen bearbeitet. Die IT des Unternehmens verantwortet einerseits die Funktionalität und Weiterentwicklung der Webapplikationen, welche den volldigitalen Anfrageprozess in Richtung Kunden, Banken und Mitarbeitenden ermöglichen. Andererseits entwickelt und wartet sie die Algorithmen, die die optimalen Finanzierungsmodelle errechnen und neben dem volldigitalen Anfrageprozess das Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens bilden.
Zum Erhebungszeitraum ist die betriebliche Weiterbildung des Unternehmens (noch) nicht institutionalisiert. Zwei Mitarbeiterinnen waren standortübergreifend primär für die Personaladministration zuständig. Während der Feldaufenthalte zeigte sich jedoch eine differenzierte Landschaft unterschiedlicher Formate des Wissens- und Erfahrungstransfers und gegenseitigen Coachings. Im Arbeitsbereich IT hat sich mit der Zeit eine Feedbackkultur und Gruppendynamik etabliert, die von gegenseitiger Offenheit, hierarchieübergreifender Kommunikation und regelmäßigen Rückmeldungen über die Arbeitsweise, Leistungen und Potenziale geprägt ist. Ein Mitarbeiter berichtete, er sei im Jahr 2016 in das Unternehmen gekommen, einige dieser Formate hätten seinerzeit bereits existiert, diese seien weiterentwickelt und neue eingeführt worden. Die heute (Oktober 2022) vorhandenen Formate bilden den Schwerpunkt der Analyse, Abb. 1 gibt einen Überblick:
Abb. 1
Austauschformate im untersuchten Unternehmen (orange: primäre Weiterbildungsfunktion, gelb: Personalfunktionen, grün: spezieller fachlicher Austausch, blau: fachlicher Austausch im Alltagsgeschäft)
×
Austauschformate im Detail
Die ersten Begegnungen im Unternehmen werden durch die Onboardingtage geprägt, welche sich seit dem Jahr 2020 etabliert haben. Neben der Vorstellung des Unternehmens mit seiner Historie werden bereichsübergreifende Themen und Besonderheiten vermittelt. In einem virtuellen Meeting wird die Arbeitsweise der einzelnen Abteilungen durch deren Vertreter*innen vermittelt, während die Mitarbeiter*innen aus dem Personalbereich moderieren. Inhaltlich werden Praxisbeispiele aus dem Arbeitsgeschehen erläutert und Anwendungen sowie Programme vorgestellt. Darüber hinaus werden Outlook-Schulungen und die Teilhabe an Arbeitsprozessen eingeplant. Das Onboarding hat einen fachlichen und einen sozialen Fokus.
Im operativen Arbeitsalltag werden Wissensweitergabe und Erfahrungstransfer in Form von Scrum und weiteren Formaten wie Code Reviews und Pairing Sessions kontinuierlich vollzogen. Kurze (Kommunikations‑) Wege und niedrige Barrieren fördern den informellen Charakter dieser Formate, sodass mit einer hohen Geschwindigkeit auf Bedarfe reagiert werden kann. Die Meetings folgen festen Regeln und Schrittabfolgen. So beginnt die Softwareentwicklungsabteilung ihren Arbeitstag beispielsweise mit einem Daily-Standup-Meeting, welches im festgelegten Zeitrahmen von 15 min Online durchgeführt wird. In diesem Meeting tauscht sich das jeweilige Team über die tagesaktuellen Aufgaben, deren Koordination und den noch benötigten Input aus.
Sobald ein*e Mitarbeiter*in eine bestimmte Funktionalität fertiggestellt hat, wird der geschriebene Code allen Mitarbeiter*innen im Code Review zur Verfügung gestellt. Dabei werden einzelne Kolleg*innen mit den erforderlichen Kompetenzen angefragt. Sie hinterlassen Kommentare bei erforderlichen Änderungen, Unklarheiten oder anderweitigen Hinweisen. Die darauffolgenden Anpassungen werden falls notwendig wiederum diskutiert, sodass jeder Code erst nach einem Vier-Augen-Prinzip übernommen wird. Die Code Reviews dienen primär der Fehlervermeidung und Etablierung einer gleichbleibenden Codequalität. Die Teamleitungen ermutigen die Junioren frühzeitig Reviews zu geben und aktiv Rückfragen an die Midlevel oder Seniors zu stellen. Darüber erhalten die am Review Beteiligten ein direktes Feedback und lernen von- und miteinander am konkreten Arbeitsgegenstand.
Dieses voneinander-Lernen wurde mit der Einführung der Pairing Sessions intensiviert. Hier arbeiten zwei Entwickler*innen im direkten Austausch stehend synchron am Code. Während eine Person den Code schreibt, steht die zweite Person für unmittelbares Feedback zur Verfügung. So wird gemeinsam eine Lösung erarbeitet, den Reviewprozess ersetzt dies jedoch explizit nicht. Vor Beginn der Corona-Pandemie wurden gemeinsame Arbeiten wie diese in Whiteboard Sessions durchgeführt, bei welchen fachliche Themen in den Räumlichkeiten vor Ort visualisiert und gemeinsam bearbeitet oder erklärt wurden. Ziel ist hier die Sicherung der Qualität sowie die Weiterentwicklung von Produkten. Gleichzeitig lernen die Beteiligten im direkten Arbeitsprozess, indem die Handlungen gemeinsam reflektiert werden.
Für die Mitarbeitenden, die sich Informationen und Grundlagenwissen vorrangig lesend aneignen, wurde ein Bookshelf eingeführt. Insbesondere die Junioren äußerten den Bedarf nach Grundlagenliteratur beispielsweise zur Kernprogrammiersprache. Anschaffungsvorschläge werden von den Teamleitungen geprüft, gekauft und je nach Themenschwerpunkt abgelegt. In der Knowledge Database werden u. a. relevante Kernprozesse und Pattern (Muster) festgehalten. Die Gründe zur Einführung einer solchen Wissensdatenbank lagen vorrangig in der steigenden Anzahl und wachsenden Komplexität von Projekten und Strukturen. Mit ihr sollen Transparenz, einheitliche Standards und kontinuierliche Optimierung gefördert werden.
Ursprünglich bot das Unternehmen seinen Beschäftigten interaktive Kurse von einem externen Anbieter an. Sie bestanden aus Frontalunterricht und aus sogenannten Take-Home-Challenges. Allerdings hat sich herausgestellt, dass die Qualität der Anbieter schwankt und die eigenen komplexen Bedarfe nicht gut trifft. Daher haben sich die Teamleitungen gegen die weitere Nutzung dieses zeitintensiven Formats entschieden und stattdessen qualitativ hochwertige Videoreihen als externes Subskriptionsangebot eingeführt, welche flexibel genutzt werden können, sowie das interne Tutoring über die Code Reviews und Pairing Sessions nochmals intensiviert. So wurde ein stärkerer Fokus auf die interne Expertise erreicht.
Die regelmäßige Nutzung und Pflege der zuvor erläuterten Formate setzen ein hohes Maß an Eigenverantwortung, Initiative und Selbstorganisation der Mitarbeitenden voraus. Aufgrund des hohen Bedarfs, der erkannten Relevanz hinsichtlich der Aneignung neuer Technologien und der zuvor fehlenden Systematisierung wurde ein sogenannter Engineering Day initiiert. Dieser soll die Nutzung intensivieren, indem jedem*r Entwickler*in ein halber Tag pro Woche zur freien Verfügung steht, um sich mit Videosessions, dem Bookshelf oder der Knowledge Database auseinanderzusetzen. Des Weiteren kann dieser Tag auch genutzt werden, um in Eigenverantwortung an Softwareprojekten zu arbeiten, die nicht unmittelbar mit dem Tagesgeschäft des Unternehmens zu tun haben. Voraussetzung ist lediglich, dass das Unternehmen in irgendeiner Form von dem Projekt profitiert, beispielsweise durch die Einarbeitung in eine neue, relevante Technologie.
Ein informeller Rahmen des Austausches und Erfahrungstransfers sind die After-Work-Talks. Das Format kann von allen Führungskräften unabhängig von der Dauer der Betriebszugehörigkeit wahrgenommen werden. Diese werden in regelmäßigen Abständen von einem Monat durchgeführt, um im Gespräch über aktuelle Vorhaben oder Themen zu bleiben. In einer legeren Umgebung (bspw. Bars) wird Raum für Unterhaltungen über gelungene Arbeitsweisen oder Herausforderungen in den einzelnen Abteilungen gegeben. Daran anknüpfend wird aktuell die interne Führungskräfteentwicklung aufgebaut. Sie zielt nicht nur auf die Sicherung der fachlichen Exzellenz innerhalb der Organisation, sondern auch auf die Reflexion und das Entwickeln des Miteinanders im Betrieb. Die Formulierung von Mitarbeiter- und Führungsgrundsätzen soll die Zielrichtung des Formates gewährleisten. Ein regelmäßiges Mitarbeitergespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in erfolgt im Format des One-on-Ones. Im zweiwöchigen Rhythmus findet ein halbstündiger Termin mit jedem Mitarbeitenden statt. In diesem Format erfolgen Rückmeldungen über die Arbeitsweise, Leistungen, Potenziale und Entwicklungsmöglichkeiten. Das Feedback erfolgt dabei nicht einseitig, sondern auch von Mitarbeitenden an die Führungskraft oder Teamleitung. Auch ein ungezwungener Austausch auf persönlicher Ebene ist Bestandteil des One-on-Ones. Dadurch sollen Vertrauen und Offenheit untereinander gestärkt werden.
Als Kernstück der bisher nicht institutionalisierten, aber gelebten fachlichen Weiterbildung im IT-Bereich des Unternehmens kann die Developer Week angesehen werden. Vor dem Hintergrund der teilweise gänzlich remote arbeitenden Softwareentwickler*innen und der Pandemie mit der physischen Distanz im betrieblichen Alltag strebten die Mitarbeitenden eine Gelegenheit an, bei der die Face-to-Face-Kommunikation intensiviert wird. Das dreitägige Zusammenkommen findet in Abständen von acht bis zwölf Wochen an einem der Standorte des Unternehmens statt. Mit einer vorab gesetzten und durch alle Softwareentwickler*innen erweiterbaren Agenda wird der Termin strukturiert. Die Einhaltung der Agenda vor Ort wird durch eine*n Moderator*in abgesichert, sodass die Teammitglieder Aufmerksamkeit für ihre fachlichen Themen bekommen. Auf der Metaebene werden bestehende Strukturen der Zusammenarbeit, wie etwa ausgewählte Teammeetings, hinsichtlich ihres Mehrwertes hinterfragt und ggf. angepasst oder aus dem operativen Alltag entfernt. Darüber hinaus werden auch Mitglieder aus anderen Bereichen der Organisation bei entsprechenden Fragestellungen eingeladen. So sollen ein abteilungsübergreifendes gemeinsames Verständnis und Netzwerken gefördert werden. Die kollektive Entscheidungsfindung auf der Developer Week stärkt die Legitimation für Veränderungen von Prozessen und Arbeitsweisen und sichert die Reaktionsfähigkeit und Flexibilität der Organisation.
4 Ergebnisse: Agile Ko-Evolution von Personen, Produkten und Prozessen
Die beschriebenen Formate und Praktiken entsprechen auffallend den Grundsätzen der agilen Softwareentwicklung. Diese gehen zurück auf eine Gruppe von Softwareentwicklern um Jeff Sutherland und Ken Schwaber (The Agile Alliance; Schwaber 2004, 2007), die zuvor unterschiedliche iterative Softwareentwicklungsframeworks entwickelt hatten (u. a. SCRUM, Adaptive Software Development, Pragmatic Programming, Highsmith 2001). Sie beschlossen, einen gemeinsamen Nenner unter ihren verschiedenen Ansätzen als Manifest zu kondensieren und formulierten diesen wie folgt: „the meteoric rise of interest in […] Agile Methodologies is about the mushy stuff of values and culture“ (ebd.). Frei übersetzt: Es ist nicht entscheidend, welches Framework zur Entwicklung von Software angewendet wird, relevant sind vielmehr die Haltung und das Menschenbild, mit denen das Projekt und Arbeitssystem betrieben wird.
Das Manifest besteht aus zwei Teilen. Der erste Teil formuliert vier Grundsätze einer agilen im Gegensatz zur klassischen Softwareentwicklung. Sie entsprechen einer Grundhaltung und lauten (Tab. 1):
Tab. 1
Manifest für agile Softwareentwicklung (Beck et al. 2001a)
Interaktionen und Individuen
haben einen höheren Wert als
Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software
hat einen höheren Wert als eine
Umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden
hat einen höheren Wert als
Vertragsverhandlungen
Reagieren auf Veränderungen
hat einen höheren Wert als das
Befolgen eines Plans
Der zweite Teil umfasst zwölf Prinzipien der Agilität (Beck et al. 2001b), die unter zwei Überpunkten subsumiert werden. Zum einen adressieren agile Prinzipien die interne Zusammenarbeit. Strukturell sind agile Arbeitssysteme geprägt von und ausgerichtet auf die Bearbeitung komplexer Projekte. Diese verlangen den Teams ein hohes Maß an Selbstorganisation und damit Koordination ab. Aus diesem Grund müssen agile Teams täglich zusammenarbeiten und Formate etablieren, die das Arbeitssystem und dessen Output regelmäßig reflektieren. Nur so können Anpassungen vorgenommen werden. Dazu gehört auch die Festlegung der Informationsweitergabe, welche am effizientesten von Angesicht zu Angesicht ist. Diese Punkte strukturieren Kommunikation in der Zusammenarbeit so, dass eine nachhaltige Entwicklung in einem gleichmäßigen Tempo möglich ist und durch ein vertrauensvolles Umfeld unterstützt wird.
Zum anderen legen agile Prinzipien die Ausrichtung der fachlichen Arbeit fest. Die wichtigste Einheit für die Ausrichtung ist funktionierende Software. Diese muss in regelmäßigen und kurzen Entwicklungszyklen (Iterationen) Kunden zur Verfügung gestellt werden und diesen einen Wert liefern. Aus diesem können Kunden die Qualität der Arbeit einschätzen, Feedback geben und Änderungswünsche äußern. Diese Zusammenarbeit zwischen Kunden und Team determiniert die Kundenzufriedenheit, welche zentral in der Agilität ist. Dazu muss sich das Team auf die essentielle Entwicklungsarbeit konzentrieren können, ohne von Nebensächlichkeiten abgelenkt zu werden. Es ist jederzeit offen für Anforderungsänderungen und behält auch bei diesen immer ein Augenmerk auf technischer Exzellenz und gutem Design.
Kennzeichnende Merkmale des Agile Frameworks sind in der Beschreibung der einzelnen Austauschformate deutlich erkennbar:
Feedbackprozesse in täglichem, wöchentlichem und Quartalsrhythmus ermöglichen eine stetige Entwicklung in gleichmäßigem Tempo
Informationsweitergabe und Wissensvermittlung haben einen hohen Stellenwert und erfolgen über verschiedene Medien
Kommunikationsprozesse folgen einer vorbereiteten Agenda, sind zeitlich strukturiert, werden moderiert und sind auf ein fachliches Ergebnis orientiert (z. B. Verbesserung der Qualität, Reduzierung von Fehlern, Entwicklung neuer Lösungen, Einarbeitung und Wissensaufbau)
Neben den fachlichen werden persönliche und soziale Aspekte in den Feedbackformaten gleichgewichtig berücksichtigt, sodass Offenheit und Vertrauen sukzessive gestärkt werden
Reziproke und hierarchieübergreifende Kommunikation ist verbunden mit einem hohen Maß an dezentraler Führung (Selbstorganisation)
Die Perspektive der Kunden konnte in dieser Fallstudie nicht beleuchtet werden, allerdings gelten hier die gleichen Grundsätze für Feedbackprozesse wie intern unter den Organisationsmitgliedern. So kann in der Rekonstruktion gezeigt werden, dass zumindest drei von vier Grundsätzen des Agilen Manifests praktisch eingelöst werden, nämlich:
Interaktionen und Individuen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation
Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen eines Plans
Wichtige Voraussetzungen für das Funktionieren dieser Prinzipien sind Selbstverantwortung und Eigeninitiative aller Beteiligten sowie deren Bereitschaft sich stetig zu entwickeln, und gleichzeitig die Bereitschaft des Unternehmens, hierfür die nötigen Freiräume zu bieten und die Interessen der Mitarbeiter*innen jederzeit zu beachten. So ist es für die Führungsebene herausfordernd, in der Kommunikation der Umsetzungszeitpunkte von neuen Softwareprodukten die agile Arbeitsweise und ein sich unter Umständen häufig änderndes Zielbild sowie Funktionsumfang der Anwendung zu berücksichtigen.
5 Strukturierte Gruppenprozesse als Kern von Agilität und Führung
Die beschriebenen Austauschformate ermöglichen ein ständiges Lernen im Arbeitsprozess durch fachliches und persönliches Feedback. So werden Arbeitsabläufe und Produkte (Softwarecodes) ständig verbessert, gleichzeitig wird Wissen aufgebaut und geteilt. Auf Veränderungen des Marktes kann jederzeit flexibel reagiert werden. Das umfasst sowohl korrektives Lernen zur Optimierung von Prozessen und Produkten als auch expansives Lernen (Engeström 1999) in langfristigeren Zyklen (auch als einschlaufiges und zweischlaufiges bzw. single und double loop learning bezeichnet, Argyris und Schön 1996, S. 20ff.) Qualität, Innovationskraft und die Resilienz der Organisation gegenüber Veränderungen werden so gestärkt.
Zwar ist das agile Manifest für die Informatiker*innen eine Richtschnur, aber es expliziert nicht, wie genau Feedbackprozesse gestaltet werden sollen. Das Unternehmen, seine Mitarbeiter*innen und Führungskräfte haben die beschriebenen Formate selbst initiiert und stetig weiterentwickelt. Agilität wird im Beispiel durch die disziplinierte Kanalisierung und Strukturierung der Kommunikations- und Gruppenprozesse ermöglicht. Meist personell wahrgenommene Führungsfunktionen werden strukturell implementiert und wechselseitiges Feedback auf allen Ebenen eingerichtet. Führungsfunktionen werden so auf alle Mitglieder verteilt. Die Abkehr von einer hierarchischen, von einzelnen Personen ausgehenden Führung, wie sie in dieser Fallstudie anschaulich wird, wird in der Forschung als „shared leadership“ (verteilte Führung) beschrieben. Shared Leadership wird als dynamischer, interaktiver und emergenter Prozess verstanden, in dem Gruppenmitglieder aufeinander Einfluss nehmen um die Ziele der Gruppe und des Unternehmens zu erreichen und so Führungsfunktionen untereinander zu verteilen (Pearce et al. 2010, S. 151; Engel-Small und Rentsch 2010, S. 203). Zwischen diesen neueren Führungstheorien, dem agilen Framework und der Idee des organisationalen Lernens (Dick 2018) wären zahlreiche Bezüge möglich, um notwendige Veränderungsprozesse breit anzulegen und wirksam zu unterstützen.
Es gibt aber auch Grenzen und Risiken dieser dezentralen Führungspraxis. Die Strukturierung von Kommunikation kann – so die These von Stefan Kühl (2023) – leicht zu einer Überregulierung führen, indem etwa formale Rollenbeschreibungen zu starr und verbindlich gemacht werden. Damit genau diese Überbürokratisierung nicht eintritt, müssen die Kommunikationsformate selbst verhandelbar bleiben und sich stetig verändern. Eine weitere Gefahr liegt darin, personelle Führung nicht abzugeben. Machteingriffe, so zeigt die sozialpsychologische Erforschung von Gruppenprozessen, zerstören oder verhindern die Effektivität und Produktivität von Teams (Scholl 2003). Auch dies konnte hier beispielhaft gezeigt werden. Schließlich ist eine weitere Voraussetzung die Bereitschaft aller Mitglieder einer Organisation, Abteilung oder eines Teams, sich mit der eigenen Praxis einem kritischen Feedback zu stellen und stetig weiterzuentwickeln.
Agilität wirkt dynamisierend auf Gruppen und Organisationen, wenn sie auf das Organisationsziel bezogen ist und Kommunikation entsprechend strukturiert. Dazu muss es gelingen, zwischen Unverbindlichkeit von Kommunikation und ihrer feingliedrigen Regelung das richtige Maß zu finden. So können Führungsfunktionen neu gedacht werden, personelle Führung wird entlastet, strukturelle Führung stattdessen gestärkt. Das hier beschriebene Fallbeispiel zeigt anschaulich, wie diese Polarität zwischen Stabilität und Erneuerung strukturell austariert werden kann, anstatt sie als zusätzliche Anforderung den Führungspersonen zu überantworten.
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ALL:konkret: Arbeitswelt als Kontext für lebensbegleitendes Lernen – Ethnografische Studien zu Akteuren, Agenden und Arenen; gefördert durch das BMBF (Förderkennzeichen W145800).
