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2018 | OriginalPaper | Chapter

Übergangsphänomen Crowdworking: Die Dinge, die da kommen werden

Authors: Ayad Al-Ani, Stefan Stumpp

Published in: Hybride Erwerbsformen

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Crowdworking und Crowdworkingplattformen sind zentrale Phänomene des Übergangs von der traditionellen arbeitsteiligen Hierarchie zur netzwerkartigen Plattformorganisation. In dieser Transition entstehen hybride Erwerbsbiografien, da Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen, die oftmals noch reguläre Anstellungen aufweisen, beginnen, Fähigkeiten und Credentials auf Plattformen zu generieren und es entstehen hybride Organisationsformen, Netarchien, welche aus traditionellen Strukturen bestehen, aber auch schon kleinere oder größere Elemente aufweisen können, die Produkte und Dienstleistungen über Plattformen entwickeln und vertreiben. Crowdworking ermöglicht derart sowohl der Unternehmung als auch den Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen, die neue Funktionsweise der Plattformökonomie zu erlernen und – oft experimentell – auszugestalten. Gleichzeitig determiniert diese Rolle als Crowdworker aber auch den Zielzustand im digitalen Kapitalismus. Es erscheint bemerkenswert, dass die bisherigen Mechanismen der Solidarität durchbrochen werden. Gewerkschaften werden sich deshalb ebenfalls rekonstituieren müssen, um einen Interessensausgleich in der Digitalen Wirtschaft zu erreichen.
Footnotes
1
Für eine Zusammenfassung der aktuellen Studien zu diesem Thema vgl. Hügel 2016, S. 27 ff.
 
2
Zu einer umfassenderen Betrachtung der Crowd, etwa „als Problem der Moderne“; vgl. Dickel und Thiem 2016, S. 330 ff.
 
3
Srnicek 2017, S. 1061 f.
 
4
Al-Ani 2017c, S. 133 ff.
 
5
In diesem Kontext ist die Beobachtungen von Fichtner 2008, S. XVIII, instruktiv, dass „(…) die Informationsgesellschaft keine Lernkultur (…) hat, sondern eine Lernkultur ist. (…)“ (Hervorhebung im Original).
 
6
Vgl. Al-Ani und Stumpp 2016, S. 23 ff.
 
7
Der Untersuchung liegt ein Mehrmethodendesign zugrunde, welches sich aus einer Expertenbefragung in Form eines Workshops, einer quantitativen Online-Befragung von 165 Crowdworkern auf zwei verschiedenen Plattformen, eine anonymisierte Effizienzplattform für Software-Testing und die Ideenplattform jovoto, und einem Ideenwettbewerb auf jovoto zusammensetzt; Al-Ani und Stumpp 2016.
 
8
Selbst in der IT-Wirtschaft scheint Crowdworking in Deutschland noch ein Minderheitenprogramm zu sein; Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) 2015, S. 3 ff. Und auch in den USA, wo das Jobwachstum seit 2005 fast ausschließlich durch außerordentliche („alternative“) Beschäftigungsverhältnisse charakterisiert sein dürfte, ist der Prozentsatz an Crowdworker eher gering: „(…) the percentage of workers engaged in alternative work arrangements – defined as contemporary help agency workers, on-call workers, contract company workers, and independent contractors or freelancers – rose from 10.1 percent in February 2005 to 15.8 in late 2015. (…) We further find that about 0.5 percent of workers indicate that they are working through an online intermediary (…) Thus, the online gig workforce is relatively small compared to other forms of alternative work arrangements (…)”; Katz und Krueger 2016, S. 2 f.
 
9
Vgl. Al-Ani et al. 2014, S. 16.
 
10
Vgl. Al-Ani et al. 2014, S. 19; Al-Ani 2014, S. 8.
 
11
Sirius und Cornell 2015, S. 2015.
 
12
Vgl. Al-Ani 2017c, S. 293 ff.
 
13
Vgl. hierzu etwa Al-Ani 2017b.
 
14
Benkler 2006, S. 133 ff.
 
15
Die Dramatik dieser Entwicklung kann kaum unterschätzt werden und der Durchbruch zu neuen Organisationsformen konnte wohl nur hier passieren: „(…) Es handelt sich hier um einen Bruch, der den Kapitalismus an der Basis untergräbt. Der Kampf zwischen der ‚Software als Eigentum‘ und der ‚freien Software‘ (…) war der Anstoß für den zentralen Konflikt der Epoche. Dieser greift um sich und mündet in den Kampf gegen die Vermarktung der Primärreichtümer – des Bodens, des Saatguts, des Genoms, der Kulturgüter, des Wissens und der Kompetenzen (…)“; Gorz 2011, S. 27.
 
16
Vgl. Gorz 2011, S. 11 ff.; Hess und Ostrom 2007, S. 8 ff.; Benkler 2006, S. 249 f.
 
17
Organisationen wollen keinesfalls kannibalistisch den „ganzen Menschen“ (Totalinklusion), aber sie bekommen einerseits mehr und anderes als sie wollen (z. B. dysfunktionale Gefühle, Beziehungen, Stress, Sabotage) und andererseits zu wenig (an Einsatz, Leistung, Qualität); Neuberger 1997, S. 500.
 
18
Zur Problematik der Subjektivierung verstanden als „(…) Erfüllung von Ansprüchen und als Zumutung, als Autonomie und Zwang (…)“ in traditionellen Organisationen vgl. Moldaschl 2010, S. 282. Zur Motivation von Arbeitnehmern in der digitalen Ökonomie siehe Wobbe et al. 2016, S. 117.
 
19
Vgl. Shirky 2010.
 
20
Al-Ani 2016a, S. 22 f.
 
21
Zu diesem Übergang von P2P-Plattformprinzipien zu kommerziellen Unternehmen und den damit verbundenen Änderungen ihrer Prinzipien (Kommerzialisierung der Arbeitsergebnisse, Steuerung der Arbeitseinsätze, …) vgl. Al-Ani und Stumpp 2015, S. 21 ff.
 
22
Zu den neuen Organisationsmodellen siehe Al-Ani 2017c, S. 110 f.; Bauwens et al. 2012; Rifkin 2011. Zum Thema „Government as a Platform“ vgl. Al-Ani 2016c.
 
23
Zu den Plattformtypen, die hier entstehen (z. B. Industrial Platforms [Siemens, GM], Advertising Platforms [Google], Cloud Platforms [Amazon Data Centers] und Lean Plattforms [Uber]) vgl. etwa Srnicek 2017, Pos. 536 ff.
 
24
Vgl. Al-Ani und Stumpp 2016, S. 2.
 
25
Vgl. Al-Ani und Stumpp 2016, S. 3 f.
 
26
So entsandte IBM bezahlte Programmierer und Programmiererinnen in Open Source-Projekte, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass hier Produkte im Sinne von IBM Kunden entwickelt werden; Bauwens et al. 2012.
 
27
Wallerstein 2013, S. 24.
 
28
Al-Ani 2014.
 
29
Die Innovationen von P2P-Plattformen sind umso höher zu bewerten, wenn man bedenkt, dass die bisherigen Führungsansätze zumeist aus dem Militärbereich kamen und daher ein ganz bestimmtes Verständnis von Management hatten; Noble 1985, S. 333. Selbst vermeintlich moderne Ansätze, wie die Verwendung von Teams und Kleingruppen, hatten ihren Ursprung in der Kriegsführung; Buck 1985, S. 226 f.
 
30
Vgl. etwa die Kommentare der am Crowdstorm zum Thema Crowdworking Beteiligten auf der Innovationsplattform jovoto, Jovoto 2017.
 
31
Vgl. Al-Ani und Stumpp 2016, S. 7.
 
32
Das Individuum befindet sich also in einer gefühlten Situation, wie sie in der Matrix-Filmreihe beschrieben wird; Al-Ani 2016b, S. 4; Sirius und Cornell 2015, 188 ff. Ein zentraler Dialog zwischen einem Überwachungsprogramm und einem Überläufer, der wieder in die Scheinwelt der Matrix zurück möchte, beschreibt diese Situation: „(…) You know, I know this steak doesn't exist. I know that when I put it in my mouth, the Matrix is telling my brain that it is juicy and delicious. After nine years, you know what I realize? (…) Ignorance is bliss. (…)”; IMDb 2017.
 
33
Zu dieser Diskussion vgl. Al-Ani 2017a, S. 570; Markoff 2015, S. 95 ff.; Schoeffel und Mitchell 2002, S. 249; Noble 1995.
 
34
Vgl. Moravec 1999, S. 133 ff.
 
35
Groll 2016, S. 10 f.
 
36
Markoff 2015, S. 55 ff.
 
37
„(…) We believe these are but a few early indicators of a fundamental shift in professional service. Within professional organizations (firms, schools, hospitals), we are seeing a move away from tailored, unique solutions for each client or patient towards the standardization of service. Increasingly, doctors are using checklists, lawyers rely on precedents, and consultants work with methodologies. (…) More fundamentally, once professional knowledge and expertise is systematized, it will then be made available online, often as a chargeable service, sometimes at no cost, and occasionally but increasingly on a commons basis, in the spirit of the open source movement. There are already many examples of online professional service. (…)”; Susskind und Susskind 2016.
 
38
Susskind und Susskind 2016.
 
39
Gerade Vermittlungsplattformen müssen zudem schnell versuchen, ihr auf Outsourcingkostenvorteilen beruhendes Geschäftsmodell hinter sich zu lassen und in Richtung des Angebots von eigenen Dienstleistungen und Produkten zu gehen, welches profitabler und gegenüber der Konkurrenz abschottbarer ist; Srnicek 2017, Pos. 1584.
 
40
Vgl. Lee 2016; Levandowski und Kalanick 2016.
 
41
Siegele 2016.
 
42
Zum Beispiel für kooperative Taxiunternehmen Harris 2015.
 
43
Zu den Möglichkeiten der Requalifikation in der digitalen Ökonomie siehe Al-Ani 2017a.
 
44
Dass das traditionelle Bildungsangebot für die Praxis eher nur begrenzt tauglich scheint, ist schon länger klar: „(…) the skills of the cutting-edge high-tech industries such as computers, are generally learned on the job or through personal experience rather than in the formal bureaucratic setting of schooling. (…)”; Collins 2002, S. 26.
 
45
Vgl. Al-Ani und Stumpp 2016, S. 7 f.
 
46
Al-Ani 2016e, S. 247 ff.
 
47
Deiser 2016, S. 264 f.
 
48
Piech et al. 2013. Für die erste Peer-Learning-Universität vgl. Peer 2 Peer University (P2PU) 2017.
 
49
Für das Beispiel Amazon als Bildungsanbieter siehe Team (2016) und für eine Zusammenfassung derartiger Kooperationen vgl. Al-Ani 2016e.
 
50
Nicht so in den USA. Die dort stattfindende „Edupunk“-Debatte hatte wohl auch mit den zunehmenden Problemen der Mittelschicht zu tun, Universitätsbildung zu finanzieren; Kamenetz 2010.
 
51
Siehe hierzu die Diskussion über die Öffnung der traditionellen Bildungsinstitutionen für unterprivilegierte Zielgruppen in Deutschland und Frankreich; Al-Ani 2016d, S. 94.
 
52
Sennett 2015, S. 61 ff.
 
53
Habermas 2011, S. 161.
 
54
Jemielniak 2014, Pos. 513 ff.
 
55
Vgl. Fairbairn 1994.
 
56
Marx und Engels 1973, S. 33.
 
57
Hardt und Negri 2005, S. 340.
 
58
Mouffe 2009, S. 50.
 
59
Crawford 2016, S. 1.
 
60
So ist etwa die Öffnung der Hierarchie politischer Organisationen durchaus problematisch; Anger 2015; Friedrichsen 2015, S. 21. Ein Erfolgsbeispiel scheint allerdings die Kooperation zwischen selbstorganisierten Uber-Fahrern und der Transportgewerkschaft in den USA zu sein; Al-Ani und Stumpp 2015.
 
61
So zeigte sich auch bei der Amazon Turk-Plattform Widerstandspotenzial gerade bei erfahrenen Crowdworkern; Bucher et al. 2015, S. 21 f.
 
62
Hier zeigt sich, dass es bei komplexen und kontroversen Themen schnell zu einem Overload kommt und die Organisationsfähigkeit der Plattformteilnehmer und Plattformteilnehmerinnen überfordert werden kann. Instruktiv sind hier die ersten Erfahrungen der Selbstorganisation von Crowdworkern als Gegenmacht zu kommerziellen Plattformen; Salehi et al. 2015, S. 2.
 
63
Hoock 2016.
 
64
„(…) In principle, it would be the perfect model for a worker coop: a piece of software owned by drivers around the world that helped them do their work better with the costs and surplus or profits shared. In reality, it required the high-risk VC (Venture Capital) environment to finance and build such an innovative and disruptive piece of software. Public agencies, NGOs, social enterprises and coops do not have a strong track record building innovative technology. Even the great and successful collaboratively made pieces of technology – from within the open source community – are regularly criticised for not having a great user interface. Open source exceptions to this, such as Wordpress, are run as private, profit-making companies. (…)”; Wistreich 2015.
 
65
Beispielhaft ist der „Crowdsourcing Code of Conduct“, ein Leitfaden für eine gewinnbringende und faire Zusammenarbeit zwischen Plattformen und Crowdworkern, der u. a. von Plattformen wie Testbirds, Clickworker und Crowdguru erstellt wurde; vgl. Testbirds 2017.
 
66
Vgl. Al-Ani und Stumpp 2015, S. 12 ff.
 
67
Dies bedingt eine eigene politische Strategie (Srnicek und Williams 2016, S. 159 f.), etwa das Einschwören auf einen politischen Gegner (1 percent, Troika): „(…) In naming an enemy, it becomes possible for a wide range of people to see their interests and demands expressed by a movement (…)“. Die Annahme einer Auseinandersetzung in Vertretung für den Rest der Gesellschaft (Occupy und Ungleichheit): „(…) a particular group which comes to speak universally for society. (…)“. Ein einheitliches Narrativ trotz heterogener Interessen: „(…) Articulating a populism in such a way that a variety of struggles for social justices and human emancipation could see their interest being expressed in the movement. (…)“.
 
68
Menzel 2016.
 
69
Dörner 2016.
 
70
Greenberg 2016.
 
71
Zu Open Manufacturing siehe Al-Ani 2017a, S. 567 f.
 
72
Metz 2016.
 
73
Instruktiv ist das Beispiel von Toyota, bei dem Facharbeiter in die Maschinenabläufe re-integriert werden mussten, damit die Roboter vom Menschen die richtigen Abläufe „erlernen“; Trudell et al. 2014.
 
Literature
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Metadata
Title
Übergangsphänomen Crowdworking: Die Dinge, die da kommen werden
Authors
Ayad Al-Ani
Stefan Stumpp
Copyright Year
2018
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-18982-2_10

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