Unternehmensberatung

Seit Anfang des letzten Jahrhunderts befindet sich die Beratungsbranche in den USA in steter Aufwärtsentwicklung, und seit dem 2. Weltkrieg ist die Branche auch in Deutschland erheblich gewachsen¹. Mittlerweile finden sich kaum noch Großunternehmen, die nicht regelmäßig Beratungsleistungen nutzen, und auch der Mittelstand, öffentliche Organisationen und der Non-Profit-Sektor werden zunehmend von Beratern durchdrungen (FEACO 2003; BDU 2003a). Die großen, internationalen Unternehmensberatungen sind in den 80er und 90er Jahren besonders stark gewachsen, aber auch zahllose kleine und mittlere Beratungsfirmen partizipieren am Boom der Branche. Niedrige Eintrittsbarrieren und bis Ende der 1990er Jahre hohe Wachstumsraten haben auch in Deutschland zu einer großen, unüberschaubaren und von starker Wettbewerbsintensität geprägten Beratungsbranche geführt (vgl. Armbrüster/Kieser 2001: 689; Schade 1997: 3ff; Elfgen/Klaile 1987: 157).

Der Markt für Unternehmensberatungsleistungen ist während der 1990er Jahre weltweit deutlich gewachsen¹⁸. Der deutsche Beratungsmarkt hat sich mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate zwischen 1992 und 2003 von 6,8 Prozent in etwa parallel zum Weltmarkt entwickelt und bildet mit aktuell 12,2 Mrd. Euro Jahresumsatz rund 10 Prozent dessen¹⁹. Erst seit 2002 konnte sich der Beratungsmarkt, wie die vom BDU ermittelten in Abbildung 5 dargestellten Umsatzzahlen zeigen, nicht mehr der allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung entziehen und schrumpfte erstmals seit Anfang der 1970er Jahre (vgl. BDU (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V.) 2003a: 4). Jedoch prognostiziert der BDU für 2004 eine Trendwende und ein leichtes Wachstum des Marktes auf 12,4 Mrd. Euro (vgl. BDU (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V.) 2004: 14).

Die Struktur des theoretischen Teils der Arbeit ist in Abbildung 10 dargestellt. Während zunächst im Abschnitt 3.1 die (neo)klassische Theorie und die Neue Institutionenökonomie erläutert und auf Unternehmensberatungen und deren Marketingaktivitäten bezogen werden (oberer Teil der Abbildung), besteht Abschnitt 3.2 aus der Diskussion des Embeddedness-Ansatzes und seiner Implikationen für den Unternehmensberatungsmarkt und das Beratungsmarketing (unterer Teil der Abbildung). Dabei warden die beiden Ansätze trotz ihrer konzeptuellen Konkurrenz im Sinne eines komplementären Erklärungsansatzes zur Analyse der Beratungsbranche sowie des Marketings und der Projektakquisition von Beratungsunternehmen herangezogen. Erst vor dem Hintergrund beider Theorien ergibt sich eine umfassende Sicht auf die Marktmechanismen.

Anknüpfend an die theoretischen Überlegungen im Kapitel 3 sollen in diesem Abschnitt die Konzepte des Dienstleistungs- und Beziehungsmarketing diskutiert und auf Unternehmensberatungsleistungen bezogen werden. Hiermit soll zum einen eine Operationalisierung der Marketing- und Akquisitionsaktivitäten als konzeptionelle Grundlage für die empirische Untersuchung dieses Themenbereichs geschaffen werden. Zum anderen soll dokumentiert werden, dass die deutschsprachige Literatur zum Dienstleistungsmarketing nur sehr begrenzt auf die vorliegenden organisationstheoretischen Konzepte zurückgreift. Insbesondere die soziologischen Konzepte wie der Embeddedness-Ansatz werden implizit häufig verwendet, jedoch kaum explizit erwähnt. Der Grund hierfür kann in einer generellen und inhaltlich nicht begründeten Abneigung der deutschen Betriebswirtschaftslehre gegenüber wirtschaftssoziologischen Konzepten vermutet werden. Wir werden in der abschließenden Diskussion der Ergebnisse darauf zurück kommen.

Ziel der empirischen Untersuchung ist die Beantwortung der Frage, welche Maßnahmen Unternehmensberatungen für Marketing und Projektakquisition bei Neu- und Bestandskunden einsetzen, wie sie diese hinsichtlich ihres Erfolgs beurteilen und welche Kriterien sie als die bedeutendsten bei der Vergabe von Beratungsaufträgen einschätzen. Dabei sollen insbesondere Unterschiede zwischen den verschiedenen Beratungssparten (u.a. Strategie-, IT- und Personalberatung), zwischen Beratungsfirmen unterschiedlicher Größe und zwischen erfolgreichen bzw. weniger erfolgreichen Unternehmensberatungen identifiziert werden. In einem zweiten Schritt sollen die auf der Neuen Institutionenökonomie und dem Embeddedness-Ansatz basierenden Überlegungen zur Rolle von Erfahrungen, Vertrauen, Reputation und Netzwerken (siehe Kapitel 3) empirisch überprüft werden.

Neben den Fragen zu Methoden des Beratungsmarketings und der Projektakquisition wurden allgemeine Charakteristika der Beratungsunternehmen (Mitarbeiter, Umsatz, Standorte, Produkte, etc.) sowie der befragten Personen (Position, Alter, etc.) abgefragt (siehe Fragebogen, Anhang A, S. 162). Die Ergebnisse dieser Fragen werden im Folgenden dargestellt.

Die Nutzung verschiedener Maßnahmen der Imagepflege, Kontaktaufnahme und Projektakquisition (Fragen 8, 9 und 12 des Fragebogens) werden sowohl zusammen als auch nach Fragen bzw. Phasen des Akquisitionsprozesses getrennt entsprechend der im Abschnitt 5.5 beschriebenen Vorgehensweise untersucht (siehe Abbildung 41). Für die erste Stufe der Analyse aktiver Marketingmaßnahmen wurden alle 36 Variablen einbezogen, die die Nutzung der verschiedenen Instrumente zu Imagepflege, Kontaktaufnahme und Projektakquisition (Fragen 8, 9 und 12 des Fragebogens, siehe Anhang A, S. 162) erfassen.

Insgesamt zeigt die Kombination von Faktoren- und Clusteranalyse, dass man bei Unternehmensberatungen grundsätzlich zwischen vier verschiedenen Marketingkanälen (direkt; veranstaltungsbasiert; publikationsbasiert; online) bzw. zwei Dimensionen des Marketings unterscheiden kann: eine auf Kundennähe bzw. Interaktivität bezogene Dimension und eine auf öffentliche Reputation abzielende Dimension. Unternehmensberatungen kombinieren sowohl die Marketingkanäle als auch die Dimensionen auf unterschiedliche Weise. Dies geschieht auf so individuelle Art, dass sich systematische Muster zwischen den verwendeten Marketingmethoden auf der einen Seite und den verschiedenen Beratungssegmenten, Größenklassen und dem Unternehmenswachstum auf der anderen Seite nur mit Tendenzaussagen erkennen lassen. Insbesondere ist hier festzustellen, dass größere Beratungen in Bezug auf Marketing aktiver sind als kleinere; sie werden häufiger durch ehemalige Mitarbeiter vermittelt und sie sind öfter bei Ausschreibungen erfolgreich. Bei stark wachsenden Beratungen ist die Häufigkeit der Weitervermittlung durch die beiden Hauptkunden größer als bei wenig wachsenden. Finanzberatungen verwenden Workshops und Publikationen signifikant seltener als andere Beratungen, jedoch werden sie häufiger durch Verbände oder Banken vermittelt. Für IT-Beratungen spielen Messen und Ausstellungen sowie Zertifizierungen und auch das Honorarniveau eine größere Rolle als bei anderen Beratungen.