Die Corona-Krise hat die Arbeitswelt verändert. Ist damit auch die Komplexität gestiegen? Was Krise und Komplexität für Firmen bedeuten, hängt stark von der Unternehmensführung ab, meint Ulvi Aydin. Warum Manager jetzt für die Zukunft aufräumen sollten.
Ulvi Aydin ist preisgekrönter Interim Manager, Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler sowie Buchautor.
Ulvi Aydin
Krisen haben etwas Kreatives, etwas Schöpferisches, denn aus ihnen entsteht Neues. Bei Unternehmen in existenzbedrohlichen Krisen stellt sich heraus, wer ihr trotzt – und wer ihr nicht gewachsen ist, wer gestärkt und erneuert aus ihr hervorgeht – und wer an ihr scheitert. Oder wie es Warren Buffet ausdrückte: "Erst wenn die Ebbe kommt, sieht man, wer ohne Badehose im Wasser stand." Krise bedeutet, Federn lassen, angesetztes Fett loswerden. Krisen zwingen Verantwortliche, sich wieder auf das Wesentliche zu besinnen: das Kerngeschäft, die fünf wichtigsten KPIs, die relevantesten Kunden. Alles andere muss weg. Platz schaffen für Neues.
Low Performer müssen gehen
Und genau darum geht es auch im Umgang mit Komplexität: Um die Priorisierung relevanter Messgrößen, nichts anderes. Umsatzgröße, Deckungsbeitragsgröße, Zukunftsfähigkeit et cetera. Verantwortliche müssen einen Index aus drei bis vier Faktoren entwickeln und dann mit einem Punktesystem von null bis 100 bewerten. Daraus ergibt sich eine Matrix, eine objektivierbare Darstellung, eine Entscheidungsgrundlage: Was ist wichtig und muss beibehalten oder verstärkt werden? Und wovon können wir uns trennen? Krise bedeutet auch, die Organisation zu verändern, umzustrukturieren, und zu reorganisieren.
Der ehemalige General-Electric-Manager Jack Welch schrieb, jedes Jahr sollten die schwächsten zehn Prozent der Belegschaft das Unternehmen verlassen. Was erst einmal hart klingt, ist eigentlich nur fair: Wer nicht performt, passt nicht in die Unternehmenskultur – und sollte die Chance erhalten, in einer anderen Organisation sein Glück zu suchen. Ich habe schon oft erlebt, dass Mitarbeitende in einem Unternehmen Low Performer waren und nach einem Jobwechsel eine steile Karriere hingelegt haben. Der Cultural Fit muss einfach passen – vor allem in der hybriden Arbeitswelt von heute.
Komplexität runter, Effizienz rauf
Verantwortliche sollten an der vermeintlich zunehmend komplexen Wirtschaftswelt nicht verzweifeln. So verfallen sie nur in eine Krisenschockstarre. Sie sollten sich stattdessen positiv kämpferisch geben und mit einem gesunden Aktionismus sowie Unternehmergeist die richtigen Weichen für die Zukunft stellen. Angst vor Komplexität ist unnötig, wenn die Situation hinterfragt wird: Ist sie wirklich so komplex, wie es scheint? Erfolgreiches Wirtschaften bestand schon immer daraus, mit hoher Effizienz und Effektivität einen höchstmöglichen Mehrwert zu generieren: Für Kunden, Partner, Shareholder, Mitarbeiter, die Gesellschaft – und zunehmend auch die Umwelt. Diese Basis hat sich auch in der hybriden Arbeitswelt nicht verändert.
Sie wird sogar wichtiger wie nie zuvor. Denn: Oftmals bauen Verantwortliche im Unternehmen Scheinkomplexitäten auf. Abteilungsleiter A will genauso viele Verantwortungsbereiche wie Abteilungsleiter B, möglichst viele Aufgaben auf dem Schreibtisch, um möglichst beschäftigt auszusehen. Diese Art der Komplexitätserschaffung ist spätestens in der hybriden Arbeitswelt ein Produktivitätskiller. Denn hier geht es darum, Komplexität abzubauen und endlich für das Wohl der Organisation zu handeln, anstatt für eigene Karriereinteressen.
New Work ist ein Teamsport und hat keinen Platz für egoistische Alleingänge. Patrick Lencioni, Manager von der Beratungsfirma The Table Group bringt es auf den Punkt: "Nicht Finanzen. Nicht Strategie. Nicht Technologie. Der ultimative Wettbewerbsvorteil bleibt die Teamarbeit, weil sie so mächtig und selten ist." Unternehmen werden sich zunehmend in hybriden Teams mit kontinuierlichem Austausch von Daten und Ideen organisieren. In so einer Umgebung ist Komplexität ein treuer Begleiter, aber kein Schreckensgespenst.
Hybrid bedeutet: Keep it simple
In der hybriden Zusammenarbeit darf es keine falschen Eitelkeiten geben. Wenn Abteilung A fünf große Aufgabenbereiche hat und Abteilung B nur drei, dann ist das nun mal so. Wenn Mitarbeiter zu einem hybriden Meeting eingeladen werden, dann müssen sie sich fragen: Ist es relevant für mich? Oder kann ich die Einladung direkt ablehnen, am Platz bleiben – und dem Unternehmen damit einen größeren Mehrwert bieten? Muss das gesamte Team dabei sein – oder reicht es, wenn wir einen Repräsentanten in das hybride Meeting schicken? Jeff Bezos erlaubt nur Teamgrößen, die von zwei Pizzas satt werden. Auch das ist Komplexitätsreduktion.
Die hybride Arbeitswelt ist ein Produkt der Krise. Und sie bietet Unternehmensverantwortlichen die einmalige Chance, undienliche Verhaltensmuster, ineffiziente Prozesse und starre Strukturen abzulegen. Die Meeting-Kultur, in der es ein Symbol von Tüchtigkeit galt, anwesend zu sein, ist nur eines dieser undienlichen Muster. Ich rate Managern: Weg damit. Geben Sie Ihren Mitarbeitenden Raum, einen echten Mehrwert für Ihr Unternehmen zu generieren. Schaffen Sie Platz für neue Strukturen und Verhaltensmuster. Schmeißen Sie allen Ballast über Bord. Fragen Sie sich: Wer oder was ist Teil des Problems? Und: Wer oder was ist Teil der Lösung? Alles, was auf die Problemseite kommt, kann weg.