Der Patriarch an der Unternehmensspitze hat seine letzten Befehle gesprochen, Mitarbeiter fordern mehr Demokratie. In VUCA-Zeiten ist das eine weitere aber logische Herausforderung für Führungskräfte.
Demokratisierung fördern, aber Entscheider bleiben - Führung ist in digitalen Arbeitswelten kein leichtes Spiel.
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"Führung ist wie Macht "näher" an der Entscheidung", schreibt Springer-Autor Fabian Arlt über Macht loslassen (Seite 21) und damit dürften Führungskräfte erst einmal erleichtert aufatmen. Warum? Die Zeiten an der Spitze von Unternehmen werden mit fortschreitender Digitalisierung härter. Die digitale Arbeitswelt hat mit ihren Geschützen Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) gegen traditionelle Führungsmethoden aufgerüstet. Von Chefs wird erwartet, dass sie einerseits die Herausforderungen Digitalisierung verstehen und für die Zukunft des Unternehmens aufnehmen. Sie sollen Digital Leader sein. Digitalisierung heißt andererseits aber auch Demokratisierung. Und damit scheint der Chef als alleiniger Entscheider, wenn nicht obsolet, so doch in Frage gestellt.
Führung kontra Macht
Für Fabian Arlt ist zeitgemäße Führung aber darauf angewiesen, näher an der Entscheidung zu sein. Sie braucht diese "Asymmetrie", wie er erklärt, die zwischen Führenden und Ausführenden immer wieder aufs neue verhandelt werden muss. Auf diese Verhandlungsarbeit kommt es an. Führung lebe von der wechselseitigen Bestätigung, das Richtige richtig zu machen. Macht macht aus einmal gefällten Entscheidungen Routinearbeit. In digitalisierten Arbeitsumgebungen kann das aber nicht länger funktionieren. "Führung hingegen, verstanden als sozial generalisierter Einfluss, lebt von dieser wechselseitigen Bezugnahme, die im Hinweisen, Verbinden und Verändern Führungskräfte und Ausführende integriert" (Seite 22).
Lassez-Faire-Führungsstil ist nicht gewollt
Dass auch Manager sehr wohl erkannt haben, wie wertvoll die Meinung von Mitarbeitenden in Entscheidungsprozessen ist, dass sie diese aber nicht uneingeschränkt demokratisieren wollen, zeigen die Ergebnisse der internationalen YouGov-Umfrage "So ticken Führungskräfte weltweit". Mehr als 4.500 Manager mit Personalverantwortung aus neun westlichen Ländern waren aufgefordert, aus sechs Führungsstilen (drei demokratische, zwei autokratische und ein Laissez-Faire-Führungsstil) ihren Favoriten zu wählen.
In allen neuen Ländern ist der demokratische Führungsstil der beliebteste. In Großbritannien entscheiden sich dafür 75 Prozent, in den USA 68 Prozent, in Spanien 67 Prozent und in Deutschland 66 Prozent. In Dänemark ist der demokratische Stil am unbeliebsten (50 Prozent). Hier befürworten aber mit Abstand die meisten Befragten den sehr freien Laissez-Faire-Führungsstil (30 Prozent).
Digital Leader fragen, lassen aber nicht entscheiden
Unter den drei demokratischen Stilen ist der demokratisch-konsultative Ansatz am beliebtesten (21-45 Prozent). Hier holt die Führungskraft die Meinung der Mitarbeitenden aktiv ein, behält sich aber die Entscheidungsverantwortung vor. Es folgen der demokratisch-partizipative Ansatz, bei dem das Team die Entscheidung fällt (18-27 Prozent) und der demokratisch-kollaborative Ansatz, bei dem nach dem Mehrheitsprinzip entschieden wird (5-13 Prozent). Autokratische Führungsstile werden am ehesten in Kanada und Australien (je 17 Prozent) favorisiert. In Großbritannien haben sie keine Chance (6 Prozent) und in Deutschland liebäugeln immerhin noch 13 Prozent der Befragten mit Alleinherrschaft und Entscheidungshoheit.
Digital Leadership ist kein Selbstläufer
Stärkere Demokratisierung und flache Strukturen hält Springer-Autor Michael Lorenz in "Digital Leadership" dort für wichtig, wo Entwicklung auf das Wissen und die Kompetenz von Vielen angewiesen ist. Dass alle über alles mit entscheiden, hält er aber für ein großes Missverständnis. "Führung wird nach wie vor delegiert. Sie wird aber delegiert auf die- oder denjenigen, denen man am ehesten bereit ist zu folgen. Und diese Entscheidung ist reversibel" (Seite 42). Digitalen Führungskräften ist deshalb auch geraten, ihre Autorität zu reflektieren (Seite 54):
- Warum sollte man Ihnen eigentlich folgen?
- Ist es die Tatsache, dass Sie in der Rolle, in der Funktion sind?
- Basiert Ihre Autorität auf Ihrer Position, Ihrem Status oder Ihrer Macht?
- Oder ist die Quelle Ihrer Autorität Wissen, Kompetenz und Erfahrung?
- Reicht Ihre gesammelte Erfahrung, um den inneren Anspruch zu haben, dass man Ihnen folgt?
- Oder braucht es mehr?
Auch wenn Führung im Zeitalter der Digitalisierung sich nicht mit Machtausübung im Sinne von steuern und kontrollieren verträgt, macht es nach Ansicht von Fabian Arlt auch keinen Sinn, sich vom Führungsanspruch zu verabschieden. Digitalisierung braucht "Selbstorganisation unter anerkannter Führung" (Seite 15), eben Digital Leadership.