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Der Weg von der Vertriebsstrategie zum Verkaufserfolg ist für Vertriebsorganisationen immer wieder eine „Blackbox“ und kann deshalb nicht gezielt gesteuert werden. Mit einem durchdachten Selling-Plan können die definierten Ziele erreicht werden.
Die Hersteller von Industriegütern und Anbieter von Industriedienstleistungen haben in der Regel Businesspläne. Sie sind kaufmännisch und administrativ notwendig und spiegeln die geplante Zahlenwelt des Unternehmens wider. Sie basieren auf einer Vision der Geschäftsleitung, wie sich das Unternehmen in den nächsten Jahren im Markt positionieren will und einer generellen Strategie, die als Handlungsrichtlinie für Unternehmensbereiche wie zum Beispiel den Vertrieb dient.
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Doch was kommt hiervon bei den Vertriebsmitarbeitern an, die diese Strategie umsetzen und die Ziele erreichen sollen? Häufig sind es nur die „heruntergebrochenen“ Ziele bezüglich Umsatz- und Deckungsbeitrag aus den Zahlenfriedhöfen der Businesspläne – akribisch aufgeschlüsselt bis auf die unterste Produktebene, oft aufgeteilt auf einzelne Kunden. Durchgeführt wird diese Zielplanung aus führungspsychologischen Gründen top-down und bottom-up, obwohl schon vorher klar ist, was rauskommen muss und im Zweifelsfall gilt: „Ober sticht Unter“. Es wird verabschiedet, was zu erreichen ist, aber keiner weiß genau, wie die quantitativen und qualitativen Ziele erreicht werden sollen. Es existieren Umsatz-Pläne (Sales-Plan) jedoch keine Umsetzungs-Pläne (Selling-Plan).
Wie eine Strategie umgesetzt wird
Die Verkäufer orientieren sich am Verkaufsprozess und benötigen genau dafür einen Selling-Plan. Dieser muss sich dann auch im Vertriebscontrolling und in der Verkäufersteuerung widerspiegeln. Es sind nicht nur die Verkaufsergebnisse zu planen und zu „kontrollieren“ – vor allem die Verkaufsprozesse müssen geplant und gesteuert werden. Dafür gilt es auch Vertriebskennziffern, also Key Performance Indicators (KPIs), zu definieren. Denn erst dadurch, dass die Einzelmaßnahmen mit Zahlen hinterlegt sind, ist die Basis für das Steuern des Vertriebserfolgs gelegt.
Das heißt, dass man bei den Reviews schnell erkennt, welche Maßnahmen nicht den gewünschten Erfolg hatten und im Bedarfsfall den Selling-Plan anpassen kann. Der Fokus des Controllings verschiebt sich also von einer retrospektiven Kontrolle der Verkaufsergebnisse hin zu einer prospektiven Steuerung der Verkaufsprozesse.
Ein Selling-Plan hat folgende grundsätzliche Struktur, die den Erfordernissen der jeweiligen Vertriebsorganisation angepasst werden muss:
Planungs-Brief der Geschäftsleitung
Analyse der bisherigen Entwicklung des Verkaufs und der zukünftigen Potenziale
Ableitung daraus von Zielen und Maßnahmen mit Meilensteinen, strukturiert nach Balanced Scorecard
Erstellung spezieller Zielkunden-Pläne
Gestaltung des Vertriebs-Cockpits mit den KPIs
Ausblick auf die strategischen Hauptaktivitäten für die nächsten drei Jahre
In den mit dem Erstellen des Selling-Plans verbundenen Planungsprozess werden von der Geschäftsleitung bis zum Vertriebsmitarbeiter stufenweise alle eingebunden. Danach erfolgt die Kommunikation und Abstimmung mit den unterstützenden Bereichen wie Marketing, Produktion, Service und Personalwesen. Dies erhöht die Planungsqualität sowie die Verbindlichkeit und Motivation.
Warum ein Selling-Plan sinnvoll ist
Durch den Selling-Plan wird die Realisierung der Unternehmens-Vision und -Strategie konkretisiert und sichergestellt. Er schließt eine strategische Planungslücke, die bei vielen Herstellern von Industriegütern und Anbietern von Industriedienstleistungen zwischen dem Business-Plan und der vertrieblichen Alltagsarbeit besteht. Verkaufs-Prozesse werden geplant und prospektiv gesteuert statt geplante Verkaufs-Ergebnisse retrospektiv kontrolliert.
Zugleich erleichtert der Selling-Plan den Vertriebsverantwortlichen das Steuern des Vertriebserfolgs, da sie eine Übersicht mit Kennzahlen über die konkret geplanten und durchgeführten Maßnahmen haben. Sie können damit Mitarbeiter-Gespräche effektiver und zielorientierter führen, weil eine systematisierte Gesprächsgrundlage existiert.
Die Vertriebsmitarbeiter schließlich erkennen durch den Selling-Plan Sinn und Plausibilität der Ziele und Maßnahmen. Sie entwickeln sich zu strategisch denkenden Gebiets-Managern und sind nicht nur fleißige Vertriebs-„Mit-Arbeiter“. Sie bearbeiten ihren Markt strukturierter und professioneller und lassen sich weniger von einem Bauchgefühl und mehr von strategischen Überlegungen leiten, was sich in den Zahlen niederschlägt. Mit einem Selling-Plan ziehen alle am gleichen Strang – in die gleiche Richtung.