Skip to main content
Disciplines
Automotive Business IT + Informatics Construction + Real Estate Electrical Engineering + Electronics Energy + Sustainability Insurance + Risk Finance + Banking Management + Leadership Marketing + Sales Mechanical Engineering + Materials
Events
DE
EN
Books
Journals
Topic Page
Marketing
Start single access now
Access for companies
EXTENDED SEARCH
Log in
Top
Published in:
Von Kästchen, Kurzzeichen und Funktionen Read chapter Read first chapter

2016 | OriginalPaper | Chapter

8. Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen!?

Strategieentwicklung und -umsetzung: Welche Verantwortung trägt die Unternehmensmitte?

Author : Dr. Anna Dorothea Walter

Published in: Mittleres Management - Schlüssel zum Unternehmenserfolg

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

Log in

Activate our intelligent search to find suitable subject content or patents.

search-config
loading …

Zusammenfassung

In stagnierenden Veränderungsprozessen hört man manchmal hinter vorgehaltener Hand den Spruch: „Alle wollen nach vorne, nur keiner weiß, wo das ist.“ Mit dieser Aussage wird – mehr oder weniger direkt – das Obere Management kritisiert, wenn dort anscheinend die Vision fehlt bzw. diese den Mitarbeitern nicht verständlich kommuniziert werden kann. Topmanager hingegen, die eher dem Typ „pragmatischer Macher“ angehören, schmettern die Frage nach ihrem persönlichen Zielbild gerne mit den Worten ab: „Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen!“ Aber ist diese Aussage so haltbar und richtig? In diesem Kapitel finden Sie Experten-Inputs zu hierarchieübergreifenden Strategieprozessen sowie wissenschaftlich fundierte Methoden zur Förderung der Strategiearbeit von Sandwichmanagern. In diesem Zusammenhang werden folgende Fragen behandelt: Warum sind Strategien und Werte für eine Organisation wichtig? Welche strategische (Eigen-)Verantwortung trägt die Mittlere Führungsebene – für das Gesamtunternehmen und auch für den eigenen Bereich? Wie lässt sich ein strategisches Zielbild mit Einbindung der Mittleren Ebene entwickeln?

Dont have a licence yet? Then find out more about our products and how to get one now:

Springer Professional "Wirtschaft+Technik"

Online-Abonnement

Mit Springer Professional "Wirtschaft+Technik" erhalten Sie Zugriff auf:

  • über 102.000 Bücher
  • über 537 Zeitschriften

aus folgenden Fachgebieten:

  • Automobil + Motoren
  • Bauwesen + Immobilien
  • Business IT + Informatik
  • Elektrotechnik + Elektronik
  • Energie + Nachhaltigkeit
  • Finance + Banking
  • Management + Führung
  • Marketing + Vertrieb
  • Maschinenbau + Werkstoffe
  • Versicherung + Risiko

Jetzt Wissensvorsprung sichern!

inform now

Springer Professional "Wirtschaft"

Online-Abonnement

Mit Springer Professional "Wirtschaft" erhalten Sie Zugriff auf:

  • über 67.000 Bücher
  • über 340 Zeitschriften

aus folgenden Fachgebieten:

  • Bauwesen + Immobilien
  • Business IT + Informatik
  • Finance + Banking
  • Management + Führung
  • Marketing + Vertrieb
  • Versicherung + Risiko




Jetzt Wissensvorsprung sichern!

inform now
previous chapter Top-down, bottom-up oder middle-out?
next chapter Up or out … was tun, wenn die Luft dünner wird?
Footnotes
1
Hintergrundinformationen zu Thomas Dallüge: siehe Kap. 3.
 
2
Hintergrundinformationen zu Thomas Dallüge: siehe Kap. 3.
 
Literature
Balogun, J. (2006). Managing change: Steering a course between intended strategies and unanticipated outcomes. Long Range Planning, 39, 29–49.CrossRef
Bonsiep, W. (2002). Strategische Steuerung und die Rollen des mittleren Managements. Schriftenreihe Strategisches Management (Bd. 3). Hamburg: Verlag Dr. Kovač.
Caye, J.-M., Strack, R., Orlander, P., Kilmann, J., Espinosa, E. G., Francoeur, F., & Haen, P. (2010). Creating a new deal for middle managers, empowering a neglected but critical group. Boston: The Boston Consulting Group & World Federation of People Management Associations.
Fifka, M., & Kraus, S. (2013). Das Mittlere Management – Rollenkonflikte, Leistungsdruck und Moral. Köln: Dr. Jürgen Meyer Stiftung/Cologne Business School.
Hart, S. (1992). An integrative framework for strategymaking processes. Academy of Management Review, 17, 327–351.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1):71–79.
Kirsch, W. (1999). Evolutionäre Organisationstheorie II: Führung – ein erklärungsbe-dürftiges Phänomen. Arbeitstext am Seminar für Strategische Unternehmensfüh-rung. LMU München.
Langer, J.-M. (2007). Die Roadmap-Methode. Unveröffentlichte Präsentation aus der eigenen Beratertätigkeit.
Müller-Stewens, G., & Lechner, C. (2003). Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen (2nd Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Pöschel Verlag.
Quinn, J. B. (1980). Strategies for change. Logical incrementalism. Homewood: Richard D. Irwin.
Quinn, J. B. (1995). Strategies for change: „logical incrementalism“. In H. Mintzberg, J. B. Quinn, & S. Ghoshal (Hrsg.), The strategy process (S. 105–114). London: Prentice Hall.
Rüegg-Stürm, J. (2005). Das Neue St. Gallener Management Modell. Berne: Haupt.
Siemann, A. (2012). Die Rolle des Mittleren Managements – Führung, Hierarchie und Veränderung. Wiesbaden: Springer-Gabler.CrossRef
Metadata
Title
Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen!?
Author
Dr. Anna Dorothea Walter
Copyright Year
2016
Book
Mittleres Management - Schlüssel zum Unternehmenserfolg

Print ISBN: 978-3-658-07965-9

Electronic ISBN: 978-3-658-07966-6

Copyright Year: 2016

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-07966-6_8