Mittleres Management - Schlüssel zum Unternehmenserfolg

Wenn man das Mittlere Management aus der Sicht des Systems „Organisation“ betrachtet, so steht in erster Linie die Funktion der Mittleren Führungskraft im Fokus und weniger die einzelne Person bzw. das Individuum. Dieser Ansatz eröffnet allen Organisationsmitgliedern neue Perspektiven im Umgang mit dem Mittleren Management. Die Kernfragen drehen sich dabei um die Daseinsberechtigung und den Mehrwert der Mittleren Führungsebene in Großunternehmen. Darauf aufbauend geben empirische Befunde und Praxisberichte Anhaltspunkte, wie ein Leitbild für die Mittlere Ebene aussehen kann und welche wichtigen Rollen Mittlere Führungskräfte in einem Führungssystem mit „Kästchen, Kurzzeichen und Funktionen“ einnehmen.

Umfragen verschiedener Beratungsinstitute zur Situation des Mittleren Managements aus den letzten zehn Jahren belegen es immer wieder: Der Frust in der Unternehmensmitte steigt und die Leistungsbereitschaft droht zu sinken. Den Kern dieses Kapitels bilden daher zwei Fragen: 1) Woher kommt dieser Trend und welche Ursachen stecken dahinter? 2) Welche Bedeutung haben heutzutage Ethik- und Sinnfragen für die Motivation und Leistung des Mittleren Managements?

Praxisberichte und Studien geben Einblicke in die Motivations- und Frustfaktoren der Sandwichposition. Konkrete Impulse und Beispiele zeigen, wie persönliche Zufriedenheit und berufliches Engagement auf der Mittleren Führungsebene gesteigert werden können.

Auf die Frage, was die Effektivität und Effizienz in großen Organisationen hemmt oder welche Aspekte eventuell eine (höhere) Führungsposition unattraktiv machen, antworten Führungskräfte häufig: „die politischen Spielchen“. Im Spannungsfeld von Macht und Mikropolitik befindet sich vor allem die Mittlere Führungsebene, da sie mit Organisationsmitgliedern aller Hierarchiestufen im Kontakt steht und in eine Vielzahl von Entscheidungsprozessen eingebunden ist – dies gilt unabhängig von Branche bzw. Organisationsform. Wie gehen die Mittleren Führungskräfte mit Macht und Mikropolitik in ihrem Umfeld um: Wollen sie „mit dem Kopf durch die Wand“ oder „stecken sie ihn lieber in den Sand“? Welche Strategien schaden der Organisation und welche fördern eventuell sogar den Unternehmenserfolg? Und nicht zuletzt: Was kann man tun, um die negativen Effekte von Macht und Mikropolitik so gering wie möglich zu halten?

Spätestens der alljährliche Budgetprozess zeigt, wie gut ein Führungsteam zusammenarbeitet: Werden die Scheuklappen aufgesetzt oder demonstriert man einen Schulterschluss? Vor allem dann, wenn die Ziele anspruchsvoller und die Ressourcen knapper werden, sind Führungskräfte auf die Kooperation unter Kollegen angewiesen – aber genau dann sind meist auch das Konkurrenzverhalten und die Konfliktbereitschaft am größten. Im Zentrum des Kapitels stehen folgende Fragen: Wovon hängt es ab, ob Mittlere Führungskräfte miteinander oder gegeneinander arbeiten? Ist Kooperation immer gut und Konkurrenzverhalten immer schlecht? Psychologisches Hintergrundwissen bringt Klarheit in die Ursachen und Motive menschlichen Sozialverhaltens. Anhand praktischer Beispiele und Erfahrungen wird darüber hinaus beschrieben, wodurch sogenannte „Führungsbrüche“ entstehen können und welchen Einfluss Mittleres Management, Topmanagement sowie Personalwesen und Beratungen auf die Zusammenarbeit im Führungsteam haben.

Eine einzelne Mittlere Führungskraft kann nur dann all den Anforderungen gerecht werden, die Chefs, Mitarbeiter, Kollegen und Kunden an sie stellen, wenn sie auch die entsprechenden Kompetenzen und Qualifikationen besitzt. Studien zeigen, dass jedoch genau hier Nachholbedarf besteht: Laut einer Umfrage des DDI aus dem Jahr 2010 fühlen sich nur 11 % der Mittleren Manager den Herausforderungen der Zukunft gewachsen. Was aber genau sind die künftigen Anforderungen an die Mittlere Ebene und wo gibt es den meisten Qualifizierungsbedarf? Wie kann es gelingen, die Unternehmensmitte – auch als Führungsteam – fit zu machen? Beispiele und Erkenntnisse aus Forschung und Praxis zeigen, wie Topmanager, Personaler und Berater die Unternehmensmitte stärken können.

Der Führungsjob auf Mittlerer Ebene ist durch einen hohen Anteil an Fremdbestimmung gekennzeichnet – zum einen aufgrund der vielfältigen Erwartungen des sozialen Umfelds, zum anderen aber auch wegen diverser Handlungsbeschränkungen durch Strukturen, Prozesse und Richtlinien innerhalb der Organisation. Vor diesem Hintergrund wird beantwortet, wie es gelingen kann, die Mittlere Führungskraft zum Motor von Veränderungen zu machen, anstatt sie „bloß“ als ein Rädchen im System einzusetzen. Zwei wichtige Fragen in diesem Kontext sind: Formt das System die Führungskräfte oder formen die Führungskräfte das System? Und: Welche Rahmenbedingungen sind für eine wirksame Führung notwendig? Impulse und Anregungen rund um die Themen „Autonomie, Abhängigkeit, Bürokratie, Hierarchie, Verantwortung und Vertrauen“ bilden den roten Faden für dieses Kapitel.

Dieses Kapitel gibt eine Übersicht über unterschiedliche Veränderungstypen und -strategien und die jeweilige Rolle des „Sandwichmanagers“. Es werden Antworten auf Fragen gegeben wie: Wie baut man eine erfolgreiche Führungskoalition auf? Welchen Beitrag leistet die Unternehmensmitte in Veränderungen? Welches ist das richtige Entscheidungs- und Umsetzungstempo in Veränderungen? Wie erzeuge ich eine positive Veränderungsdynamik und -kultur? Praxisberichte aus unterschiedlichen Perspektiven geben Antworten auf diese Fragen. Den Abschluss des Kapitels bilden einige Anregungen, was eine erfolgreiche Feedback- und Problemlösungskultur im Unternehmen ausmacht.

In stagnierenden Veränderungsprozessen hört man manchmal hinter vorgehaltener Hand den Spruch: „Alle wollen nach vorne, nur keiner weiß, wo das ist.“ Mit dieser Aussage wird – mehr oder weniger direkt – das Obere Management kritisiert, wenn dort anscheinend die Vision fehlt bzw. diese den Mitarbeitern nicht verständlich kommuniziert werden kann. Topmanager hingegen, die eher dem Typ „pragmatischer Macher“ angehören, schmettern die Frage nach ihrem persönlichen Zielbild gerne mit den Worten ab: „Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen!“ Aber ist diese Aussage so haltbar und richtig? In diesem Kapitel finden Sie Experten-Inputs zu hierarchieübergreifenden Strategieprozessen sowie wissenschaftlich fundierte Methoden zur Förderung der Strategiearbeit von Sandwichmanagern. In diesem Zusammenhang werden folgende Fragen behandelt: Warum sind Strategien und Werte für eine Organisation wichtig? Welche strategische (Eigen-)Verantwortung trägt die Mittlere Führungsebene – für das Gesamtunternehmen und auch für den eigenen Bereich? Wie lässt sich ein strategisches Zielbild mit Einbindung der Mittleren Ebene entwickeln?

Wenn die Karriereleiter kürzer bzw. die Luft nach oben dünner wird, stellt sich gerade für die Potenzialträger auf Mittlerer Ebene häufig die Gretchenfrage „up or out?“ Denn offene Positionen im Topmanagement sind meist Mangelware. Aber ist aus Sicht einer Mittleren Führungskraft die einzige Lösung ein vertikaler Aufstieg? Sind Personalentwicklung für das Mittlere Management und Nachfolgeplanung für das Topmanagement zwei Seiten ein und derselben Medaille? Wie können alternative Personalentwicklungsinstrumente für das Mittlere Management aussehen? Kann eine Position im Mittleren Management auch ein Karriereziel sein? Und: Wie kann in Nachfolge- und Laufbahnplanung gezielt eine Chancengleichheit zwischen Männern und Frauen hergestellt werden? Beispiele aus der Unternehmenspraxis zeigen, welche Methoden und Tools in der Laufbahn- und Nachfolgeplanung in der Unternehmensmitte sinnvoll angewendet werden können.

Es wurden in Theorie und Praxis in den letzten Jahrzehnten einige mehr oder weniger schmeichelhafte Bezeichnungen für die anspruchsvolle Rolle der Mittleren Führungskraft gefunden. Darunter der wohl am häufigsten (auch in diesem Buch) verwendete „Sandwichmanager“, dicht gefolgt von der „Lehm- oder Lähmschicht“, dem „Transmissionsriemen“ oder zuletzt auch der „Fugenmasse“ oder dem „Lastesel“. Ab und an wird auch das Gehalt als „Schmerzensgeld“ bezeichnet, damit die jeweilige Mittlere Führungskraft ihren Job trotz hoher Arbeitslast nicht kündigt. Seit der Jahrtausendwende häufen sich die Meldungen über Mittlere Manager, die sich freiwillig aus ihrer Verantwortung zurückziehen oder letztlich dem Burnout zum Opfer fallen. Dies gibt Grund zur Sorge. Denn: Sind die Leistungsgrenzen im Führungsteam erreicht, so ist die Überlastung des Gesamtsystems nicht fern. Wie nehmen Mittlere Manager selbst ihre Situation wahr? Was kann die Unternehmensführung tun, um die Gefahr eines „Flächenbrands“ im Mittelmanagement zu erkennen und erfolgreich abzuwenden? Welche Präventions- und Interventionsmöglichkeiten stehen Topmanagement, Personalwesen und Beratungen zur Verfügung?