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2020 | Book

Teamarbeit! Eine Vision der E-Akte Read chapter Read first chapter

Agile Einführung der E-Akte mit Scrum

Die digitale Akte als kollaborative Teamplattform aufsetzen

Editor: Wolf Steinbrecher

Publisher: Springer Berlin Heidelberg

Part of: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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About this book

Dieses Buch nimmt Ihnen Ihre Unsicherheit bei der Einführung der E-Akte

Die Digitalisierung macht auch vor der Dokumentenverwaltung in Behörden oder größeren Organisationen nicht Halt. Um in diesem Bereich vorherrschende Unsicherheiten abzubauen und die Aktenführung im Sinne der Verwaltung 4.0 im Zeitalter der Digitalisierung voranzutreiben, hat Wolf Steinbrecher dieses Buch über die Einführung der E-Akte (elektronische Akte) herausgegeben. Es begleitet Sie bei jeder Phase eines solchen Projekts und stellt agile Vorgehensweisen detailliert dar:
Vision der E-Akte und digitaler mehrdimensionaler AktenplänenVorstellung eines Musterlastenhefts und eines agilen Vertrags nach EVB-ITGestaltung von Abteilungsworkshops beim Roll-out
Lesen Sie in diesem Buch außerdem nach, wie Sie Ihre Mitarbeiter vom Nutzen der Einführung von E-Akten überzeugen und sie in die aktive Mitgestaltung einer neuen Arbeitsumgebung miteinbeziehen. Denn nur so sind Sie in der Lage, die Digitalisierung in der (öffentlichen) Verwaltung im Sinne des papierlosen Büros zu einem Erfolgsprojekt zu machen.

Zukunftsweisende Impulse für jede Projektphase

Dieses Buch untergliedert die Einführung der E-Akte in drei Teile. Erfahren Sie zunächst, wie Sie Ihre Vision des Arbeitens mit digitalen Akten richtig formulieren. Anschließend zeigen Ihnen die Verfasser einen idealen Projektverlauf auf, bevor die Implementierung neuer Prozesse im Vordergrund steht. Daneben befasst sich dieses Werk auch mit diesen Schwerpunkten:
Problem: SchnittstellenKick-off in einer AbteilungEinen Prozess ins DMS überführenBieterpräsentationen vorbereiten
Praktische Tipps, beispielsweise mit Blick auf die DMS (Dokumentenmanagement-Software) -Beschaffung, sowie Erfahrungsberichte verschiedener Stakeholder runden dieses Buch über die Einführung von E-Akten ab. Daher ist dieses Sammelwerk mit Blick auf die digitale Transformation im eGovernment-Bereich eine Empfehlung für:

Führungskräfte, die in ihrer Abteilung die E-Akte mittels DMS einführen möchtenLeiter einer Organisations- oder IuK (Informations- und Kommunikationstechnik) -AbteilungMitarbeiter in der Datenverarbeitung

Table of Contents

Frontmatter

Ziele

Frontmatter
Kapitel 1. Teamarbeit! Eine Vision der E-Akte
Wie wollen wir unsere Arbeit im 21. Jahrhundert gestalten?
Zusammenfassung
Die Zukunft gehört der Teamarbeit. Selbstorganisierte Teams, die ihre Aufgaben als sinnvoll und herausfordernd betrachten, sind von einer geradezu überbordenden Produktivität. Die öffentliche Verwaltung wird ihre Herausforderungen nur meistern können, wenn sie Teamarbeit dort, wo sie sinnvoll ist, unterstützt. Digitalisierung ist ein wesentliches Mittel dazu. Aber neue Technik reicht nicht aus, sie ist nur Mittel zum Zweck. Was not tut, ist Zukunftsvisionen zu entwerfen, die an bestehenden Erfahrungen und Tendenzen kollaborativen Arbeitens anknüpfen.
Wolf Steinbrecher
Kapitel 2. Was uns bremst: der Geist des Papiers
Die Relikte der letzten 200 Jahre
Zusammenfassung
Viele der Konzepte, die wir mit elektronischen Arbeitsprozessen verbinden, entstammen noch der Papierwelt. Dies betrifft unsere Arbeitsorganisation nach individuellen Zuständigkeiten. Es setzt sich fort in der Strukturierung unserer Ablage nach Organigramm („Siloablage“). Objektorientierte Aktenpläne stammen aus der Papierwelt und erweisen sich als Modell für die E-Akte als wenig geeignet. Und schließlich entpuppen sich auch viele Workflows und etliche Standardverfahren als Relikte aus einer anderen Zeit. Eine Bewusstmachung dieses Verhaftetseins unseres Denkens in der Vergangenheit kann uns helfen, die digitale Akte mit ganz neuen Ideen zu gestalten.
Wolf Steinbrecher
Kapitel 3. Eine Projektsprache und ein Domänenmodell für die Collaboration Platform
Wie können wir ein leistungsfähiges DMS beschreiben, obwohl wir heute noch gar nicht wissen, was wir später brauchen?
Zusammenfassung
Ein Projekt bedarf einer eindeutigen Projektsprache, in der sich alle Projektbeteiligten verständigen. Das gilt auch für die Kommunikation zwischen Verwaltung und Software-Lieferanten. Diese Kommunikation beginnt mit der Ausschreibung, insbesondere bei Erstellung eines Lastenhefts. Die Vorarbeit dafür wird in diesem Kapitel geleistet, indem es die Vision der E-Akte, wie sie in Kap. 1 entworfen wurde, in eindeutig definierte Begriffe der Verwaltungsarbeit übersetzt.
Wolf Steinbrecher
Kapitel 4. Prozessoptimierung und DMS – die technische Illusion
Ein DMS kann keine Prozesse optimieren. Das muss die Organisation selbst tun. Ein DMS kann die Neugestaltung von Prozessen nur unterstützen
Zusammenfassung
Ein DMS-Projekt, in dem man bestehende Prozesse aus der Papierwelt nur ins Digitale übernimmt, nützt nicht viel. Im Gegenteil, Workflows können oft bestehende Prozesshemmnisse noch verstärken, indem sie sie in ein elektronisches Korsett sperren, das noch viel starrer ist als vorher. Digitalbeton könnte man es nennen. Die digitale Akte führt dann zu einer höheren Produktivität und Ergebnisqualität, wenn sie Zusammenarbeit auf Augenhöhe unterstützt. Das geschieht im Projekt nicht im Selbstlauf, sondern bedarf bewussten Prozessmanagements und eines agilen Verständnisses auf der Führungsebene.
Wolf Steinbrecher
Kapitel 5. Warum agiles Projektmanagement?
Wie wir die Risiken eines Projektscheiterns minimieren können und den Nutzen maximieren
Zusammenfassung
DMS-Projekte scheitern oft. Die Gründe liegen in der mangelnden Akzeptanz der Software durch die Mitarbeiter, an der mangelnden Berücksichtigung fundamentaler Anforderungen – vor allem zu wenige innovative Ideen - und an einer Unterschätzung der Komplexität des Projekts und damit der benötigten Ressourcen. Agile Projektmethoden sind genau aus derartigen Herausforderungen entstanden.
Wolf Steinbrecher

Das Projekt

Frontmatter
Kapitel 6. Agiles Projektmanagement nach Scrum
Ein Modell in drei Phasen
Zusammenfassung
Wir gliedern unsere DMS-Projekte in drei Phasen: In Phase A wird das Projekt strukturiert und eine Software beschafft. In Phase B startet eine neue Abteilung in das Projekt. In Phase C wird ein einzelner Prozess im DMS implementiert und produktiv gesetzt. Die Phase C muss agil gestaltet werden, bei Phase A kann dies der Fall sein. Eine agile Vorgehensweise nach Scrum wird vorgestellt und die verschiedenen Elemente von Scrum – Rollen, Steueurungsinstrumente und Ereignisse – überblicksmäßig erläutert.
Jan Fischbach, Wolf Steinbrecher
Kapitel 7. Phase C „Roll-out“: Einen Prozess ins DMS überführen
Eine standardisierte Vorgehensweise in 18 Schritten
Zusammenfassung
In unserem Vorgehensmodell wird jeder Prozess einzeln in das DMS aufgenommen. Die Struktur unterscheidet sich bei jedem Prozess und wird durch die Anwender aus den jeweiligen Vorgangsteams bzw. deren Vertreter festgelegt. Durch diese Vorgehensweise unterscheiden sich unser agilen Projekte am deutlichsten von der herkömmlichen Wasserfall-Methode.
Wolf Steinbrecher
Kapitel 8. Phase B: Die DMS-Einführung in einer Abteilung starten
Ein Mustervorgehen für einen Kick-Off-Workshop
Zusammenfassung
Wenn das DMS beschafft und in einer Testumgebung implementiert ist, kann es den Abteilungen zur Verfügung gestellt werden. Dazu finden in jeder Abteilung ein oder zwei Startworkshops teil. Aufgabe dieser Workshops ist es vor allem, dass alle Mitarbeiter eine Vision entwickeln, die den Nutzen des DMS für ihre konkrete Arbeit darstellt. Und die gesamte Abteilung – und nicht nur ihre Vertreter im Projekt – kennt die Vorgehensweise.
Wolf Steinbrecher
Kapitel 9. Phase A: Ein DMS-Projekt starten
Entscheidend für einen Projekterfolg ist nicht nur, was man macht. Sondern auch, mit welcher Haltung alle Beteiligten an das Projekt herangehen
Zusammenfassung
Ein entscheidender Faktor für das Gelingen eines E-Akten-Projekts ist der Geist der Innovation. Projekte, die aus diesem Geiste heraus leben, haben eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit als Projekte, die sich selbst nur der Erfüllung gesetzlicher Notwendigkeiten verstehen. Um den „wind of innovation“ wehen zu lassen, müssen im Projekt zwei Rollen gut besetzt sein: ein Product Owner, der ein Innovator ist, und Auftraggeber, die bereit sind, dem Projekt gegenüber eine unterstützende Haltung einzunehmen („dienende Führung“).
Wolf Steinbrecher
Kapitel 10. Entwurf des funktionalen Lastenhefts für ein E-Akten-fähiges DMS
Umsetzung von Vision und Domänenmodell in einen Katalog verhandelbarer Anforderungen
Zusammenfassung
Das Lastenheft ist das konzeptionelle Rückgrat einer DMS-Ausschreibung. Die Herausforderung besteht darin, die im Domänenmodell erarbeiteten Möglichkeitsdimensionen der zu beschaffenden Software in überprüfbare Anforderungen zu übersetzen. Dabei schlagen wir das erprobte Format der User-Story vor und illustrieren es anhand von vier Themen unseres Musterlastenhefts.
Wolf Steinbrecher, Thomas Michl
Kapitel 11. Prozessorientierte Schnittstellen zu Fachverfahren: Die Last der Silos
Warum Schnittstellen zu Fachverfahren kein wichtiges Auswahlkriterium für ein DMS sind
Zusammenfassung
Wenn die neue DMS-Software genügend viele Möglichkeitsdimensionen aufspannt, dann kann sie fast alle Funktionalitäten vieler Fachverfahren abbilden. Es fragt sich darum, ob Fachverfahren überhaupt noch zeitgemäß sind. Vielleicht sind sie einfach ein Relikt unseres Silodenkens.
Wolf Steinbrecher
Kapitel 12. Vertragskonstrukt zur Einführung der E-Akte
Ein Muster zur Regelung der Kunden-Lieferantenbeziehungen in agilen DMS-Projekten
Zusammenfassung
Ein agiles DMS-Projekt bedeutet Anpassung einer variablen Software an noch unbekannte Bedarfe der künftigen Anwender. Das beinhaltet unvermeidliche Unsicherheiten aufseiten der auftraggebenden Verwaltung wie des Software-Lieferanten. Weder ein herkömmlicher Werk- noch ein Dienstvertrag bieten den Rahmen für eine angemessene Risikoverteilung. Das hier vorgestellte Modell eines Dienstleistungs-Rahmenvertrages mit einzelnen eingebetteten Werkverträgen stellt einen neuen Ansatz dar.
Jan Fischbach
Kapitel 13. Bieterpräsentationen organisieren
Ein Präsentationsdrehbuch entwerfen und die Mitarbeiter einbeziehen
Zusammenfassung
Würde man die Bieter selbst den Inhalt ihrer Präsentationen bestimmen lassen, würde jeder seine Stärken zeigen und seine Schwächen möglichst unbemerkt übergehen. Deshalb ist es seit Längerem üblich, Präsentationsdrehbücher zu erstellen, an die sich alle Bieter halten müssen. Hier wird ein Drehbuchformat vorgestellt, das auf User-Storys beruht und die Mitarbeiter der Pilotabteilungen einbezieht.
Wolf Steinbrecher
Kapitel 14. Hinter dem Projekthorizont – die E-Akte im Verbesserungszyklus
In Abteilungen, in denen das DMS eingeführt ist, können wir die Prozesse fluid weiterentwickeln
Zusammenfassung
Das DMS ist nie in einem Endzustand. Aufgrund seiner vielfältigen Möglichkeiten bietet es Raum, dass die Teams ihre Prozesse ständig weiterentwickeln. Dafür müssen Formate angeboten werden.
Wolf Steinbrecher

Erfahrungen

Frontmatter
Kapitel 15. Die agile Einführung der prozessorientierten elektronischen Akte an der Universität Bielefeld
Zusammenfassung
Nicht alle Projekte muss man agil durchführen. Ein E-Akten-Projekt beinhaltet allerdings einen Grad an Unsicherheit, der uns die agile Vorgehensweise nach Scrum angemessen erscheinen ließ. Der Charakter als „Teilzeitprojekt“ zwang uns, Scrum auf unsere Verhältnisse zu „adaptieren“. Dadurch werden die wesentlichen Vorteile von Scrum – nämlich Selbstorganisation zu fördern, Eigenverantwortlichkeit und Zusammenarbeit zu stärken und einfach mehr Spaß zu machen – nicht wesentlich gemindert.
Christiane Büchter
Kapitel 16. Wie Anwender die Arbeit mit der E-Akte erleben
Ein Audit erster Projektergebnisse in der Verwaltung des Bistums Fulda
Zusammenfassung
Anderthalb Jahre, nachdem das neu beschaffte DMS an den ersten Arbeitsplätzen eingeführt wurde, haben wir mit ausgewählten Anwendern halb-standardisierte Interviews geführt. So wollten wir ungeschminkt in Erfahrung bringen, wie der Erfolg des Projekts von den Betroffenen gesehen wird, und außerdem ein mit agilen Methoden durchgeführtes Projekt evaluieren. Im Ergebnis waren die Einschätzungen, wie viel sich durch die neuen Arbeitsweisen verbessert hat, unterschiedlich. Aber alle Befragten gingen davon aus, dass ein Erfüllungsgrad von 80–90 % der ursprünglich geäußerten Wünsche machbar ist. Und alle äußerten sich zufrieden mit der neuen Projektmethode, die Partizipation und Selbstorganisation fördert.
Gregor Antochin, Wolf Steinbrecher
Kapitel 17. E-Akte-Projekte agil abwickeln – Wer macht denn so etwas?
Zusammenfassung
Das Wichtigste an der Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Lieferant in einem E-Akte-Projekt ist die Haltung, ein gemeinsames Team für ein gemeinsames Ziel darzustellen. Dann können die vielfältigen Änderungen, die der Wirbelwind des Tagesgeschäfts erzwingt, in einem Geist der Kooperation gemeinsam vereinbart werden. Nicht starres Festhalten an vordefinierten Leistungskatalogen, sondern die ständige Optimierung des Projektnutzens ist der Garant des Erfolgs. Mit Scrum haben wir auf diesem Wege – der „Maximierung nicht getaner Arbeit“ – gute Erfahrungen gemacht.
Franz Noll
Kapitel 18. Vision der Vorgangsbearbeitung im Enterprise Content Management
Welche Zukunftsvisionen treiben und treibt die d.velop AG voran?
Zusammenfassung
Agile, crossfunktionale Teams strukturieren und organisieren sich in Vorgängen und benötigen hierfür eine zentrale Infrastruktur. Eigenverantwortliche Teams sind auch für die Modellierung ihrer Prozesse zuständig. Damit stellen sich komplett andere Anforderungen an die Gestaltung der Modellierungswerkzeuge im ECM. Diese müssen so einfach und intuitiv in der Handhabung sein, dass dezentrale Fachadministratoren jederzeit ohne Unterstützung durch den Hersteller und ohne vertiefte IT-Skills Prozessmodellierung „als Self-Service“ wahrnehmen können.
Anke Vortmann
Kapitel 19. Warum wir mit agilen Lastenheften arbeiten
Ein Softwarehersteller berichtet
Zusammenfassung
Wir haben uns vor nicht allzu langer Zeit entschlossen, ein neues DMS-Produkt auf den Markt zu bringen und es dafür komplett neu zu entwickeln. Hintergrund war, dass wir auf dem Markt kein Produkt fanden, das unserem ganzheitlichen Anspruch genügte: Ein DMS sollte die gesamte Bürokommunikation und -organisation abdecken. Die hohe Geschwindigkeit, die wir bei der Entwicklung an den Tag legen, beruht auf der agilen Vorgehensweise. Einige schmerzhafte Anfangserfahrungen stießen uns darauf: die klassische Wasserfallmethode funktioniert in unseren Projekten nicht. Seitdem arbeiten wir nicht mehr mit starren Lastenheften, sondern mit agilen Anforderungslisten, nicht mehr in langen Entwicklungsperioden, sondern in Sprints. Das erlaubt uns, auch Kundenwünsche in sehr kurzen Fristen zu realisieren.
Thomas Lindauer
Kapitel 20. Vision des Software Herstellers OPTIMAL SYSTEMS
Wie sehen wir unsere Software in 5 bis10 Jahren?
Zusammenfassung
Die Zukunft liegt in den Cloud-Technologien. Die Aufwände für die Administration der Infrastruktur werden dann nicht mehr durch die Kunden geleistet, sondern als Service abgerufen. Dann kommen auch kleinere Verwaltungen in den Genuss digitaler Dienste, für die sie bislang die Kosten nicht aufbringen können. Dabei werden sich Verwaltungen mit ihren sensiblen Daten weiterhin in der Private Cloud öffentlicher Rechenzentren bewegen, schon aus Gründen des Datenschutzes. Den bisherigen Content-Angeboten in der Cloud fehlte eine gemeinsame Ablage von Dokumenten, die ein schnelles Auffinden auch bei größten Volumina ermöglicht. OPTIMAL SYSTEMS arbeitet konsequent an einem neuen Konzept, das diese Lücke füllen wird.
Nikola Milanovic, Andreas Dunkel, Martin Bartonitz
Backmatter
Metadata
Title
Agile Einführung der E-Akte mit Scrum
Editor
Wolf Steinbrecher
Copyright Year
2020
Publisher
Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN
978-3-662-59705-7
Print ISBN
978-3-662-59704-0
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-59705-7