Top-Unternehmen der DACH-Staaten wollen offenbar nicht so richtig beweglich werden. Prinzipien der japanischen Kampfkunst sollen der Agilität jetzt auf die Sprünge helfen.
Shuhari ist ein Konzept aus der asiatischen Kampfkunst, das unter anderem im Karate verwendet wird. Es beschreibt unterschiedliche Lernstufen, die bei der Umsetzung agiler Prinzipien genutzt werden.
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Dreißig börsennotierte Großkonzerne aus Deutschland, Österreich und der Schweiz haben sich zum gemeinsamen Lernen zusammengeschlossen. Die Arbeitsgruppe DACH 30 zu der Unternehmen wie Adidas, BASF, Commerzbank und REWE-Group gehören, haben in einem gemeinsamen agilen Manifest Mindeststandards und eine Kompetenzmatrix formuliert. Unternehmen, die sich bisher bei der Umsetzung agiler Prinzipien eher schwer getan haben, sollen damit praktisch angeleitet werden. Aufgebaut sind die Lernbausteine nach dem japanischen Shuhari-Prinzip, einem Lernkonzept aus der japanischen Kampfkunst, das den Weg der Lernenden vom Schüler zum Meister beschreibt und übersetzt bedeutet: erst lernen, dann loslösen und endlich übertreffen.
Was heißt eigentlich agil?
Agil bezeichnet nach Ansicht der Springer-Autoren Joachim Hasebrook, Stefan Kirmße und Martin Fürst die "Fähigkeit von Individuen, Teams und Organisationen, in Zeiten der Unsicherheit und des Wandels, kundenzentriert, eigenverantwortlich und flexibel agieren zu können" (Seite 7). Eine agile Organisation baue ihre Hierarchien zugunsten des Teamgedankens und der Kundenorientierung ab, lockere ihre Strukturen, um kooperieren und sich verbessern zu können. "Agil", beschreibt auch ein flinkes, geschicktes und wendiges Wesen. Die Autoren ziehen die Parallele zum Hundetraining "Agility". "Flexibel" assoziiert allgemein Werte wie Anpassungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft? Kann beides in einen Topf geworfen werden?
- Agile Organisationen und Methoden brauchen Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeitenden.
- Flexible Arbeitsmodelle und -formen schaffen Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit aufseiten der Mitarbeitenden (Rump, Eilers, Seite 233).
Flexibel und agil sind aber keine Synonyme. "Agilität und Flexibilität folgen NICHT der gleichen Logik und haben NICHT das gleiche Ziel", stellen auch die Springer-Autorinnen Jutta Rump und Silke Eilers in "Agilitat und Flexibilität - Auf dem Weg zur Ambidextrie" klar (Seite 228). Eine agile Organisation brauche Zeit und sei in der Lage Vielfalt zuzulassen, schreiben sie (Seite 229). Agilität beruhe auf Reaktionsfähigkeit und Schnelligkeit halten Hasebrook et al. dagegen, schränken aber ein, dass Agilität vor allem Teamarbeit benötige (Seite 5). Es gibt offenbar einigen Klärungsbedarf.
Agile: Ein Begriff – viele Ideen
Seit agile Prinzipien im Jahre 2001 zum erste Mal im "Manifest für agile Softwarearchitektur" formuliert wurden, sind weitere Manifeste und Verfassungen zum Thema erschienen. Die Springer-Autoren Hasebrook, Kirmße und Fürst schlagen den "Agilen Diamanten" als Zusammenfassung für agiles Arbeiten vor. Den Kern des Diamanten bilden der Sinn und die Leitprinzipien der agilen Organisation. Darum gruppieren sich als Sechseck (Seite 10):
- Mensch: ganzheitliches Menschenbild, Vertrauen in seine Kompetenzen, Weiterentwicklungschancen, positive Feedbackkultur
- Führung: Coach und Mentor, Vertrauen statt Kontrolle, übergibt Selbstorganisation und Entscheidungsmacht an Teams
- Management- und Innovationsmethoden: anpassbare und gemeinsam erarbeitet Zielvorstellungen, innovationsorientierte Arbeitsmethoden, Zusammenarbeit mit Trendscouts und Kunden
- Organisationskultur: flexible Strukturen, funktionsübergreifende Teams, "auf Augenhöhe"
- Technologie: modular anpassbar und sich fortlaufend entwickelnd
- Arbeitsumgebung: Raume der Kollaboration und Konzentration
Umrahmt und geschützt wird der Diamant von den Werten Befähigung und Transformation. Die DACH-30-Konzerne vermissen allerdings nach wie vor Einheitlichkeit, Transparenz und Vergleichbarkeit der Kompetenzen und Werte. Um das offenbare Verständniswirrwarr zu lösen und Unternehmen auf einen gemeinsamen Weg zu schicken, haben die Konzerne Mindeststandards und eine frei zugängliche Lernarchitektur (Creative Commons Lizenz) entwickelt, die dem Shuhari-Prinzip der Kampfkunst Aikido entlehnt ist. Der dreistufige Lernprozess soll dabei helfen, die vier Rollen Führungskraft, Umsetzungsteam, Value Verantwortung und Team Faciliator zu entwickeln. Trainiert werden sollen schwerpunktmäßig Anforderungen an Kompetenzen und Werte.
- Shu "befolgen": unter Anleitung eine Rolle übernehmen, Methoden verstehen, praktische Anwendungen erlernen
- Ha "lösen": Rolle ausfüllen, rollenspezifische Trainings absolvieren
- Ri "verlassen": souverän Weiterentwickeln durch Training on the Job und Peer Coaching
Arbeit in "Jobfamilien"
Die Inhalte der Trainings (Präsenz, E-Training und Masterclass, Onlinetest und Zertifizierungen) wurden zugeschnitten auf die Bedürfnisse von Großunternehmen. Rollen und Befugnisse sind für die Springer-Autoren allerdings nur Grundbausteine. Agilität beweist sich bei ihnen vor allem in Teamrunden und Meetings. Hier werden drei wesentliche Aufgaben erfüllt: operative Abstimmung laufender Aufgaben, Teamabstimmungen zu Rollen und künftigen Aufgaben, strategische Entwicklungen und Entscheidungen (Seite 31).
Bei der Zuweisung von Kompetenzen setzen die Autoren auf "Jobfamilien", in denen alle Mitarbeiter unterschiedlich ausgeprägt über alle Kompetenzen verfügen: "Während das Top-Management vor allem als Entscheider und Vordenker starke Personal- und Handlungskompetenzen mitbringen muss, sind auf der operativen Ebene als Teammitglied, Berater und Spezialist vor allem Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen gefragt" (Seite 35).