Wie Banken bei der Digitalisierung profitieren und mit welchen Kennzahlen sie den Erfolg digitaler Projekte messen sollten, erklärt Andreas Adam im Interview mit Springer Professional.
Springer Professional: Welche prozentualen Mehrerträge und Einsparungspotenziale versprechen sich Kreditinstitute im Schnitt durch die Digitalisierung?
Andreas Adam: Schauen wir als Beispiel auf die Deutsche Bank: Diese hat bereits vor etwas mehr als einem Jahr Kosteneinsparungen in Höhe von 3,5 Milliarden Euro jährlich angekündigt – 60 Prozent davon durch Effizienzsteigerung, insbesondere durch Digitalisierung. Bei einer bereinigten Kostenbasis von etwas mehr als 25 Milliarden Euro sprechen wir von acht bis zehn Prozent Einsparungen. Berechnet man die Filialschließungen als Folge der Digitalisierung ein, liegen wir sogar bei etwa 15 Prozent.
Im Einzelprojekt sieht das dann sehr differenziert aus. Gerade im Kreditbereich wissen wir, dass Kostenersparnisse nur mit einer radikalen Standardisierung von Prüfprozessen zu erzielen sind. So reichen hier die Einsparungen bei manchen Prozessen, etwa einer automatisierten Kreditprüfung im Retail-Bereich, an die 100 Prozent heran, in anderen Bereichen sind es eher kleinere Einsparungen. Bei vielen Projekten geht es aber nicht nur um Kosten, sondern auch darum, die Customer Experience zu verbessern und schneller und kundenfreundlicher zu agieren. Die Ertragswirkung ist hier meist schwer abschätzbar und wird selten gemessen. Die tatsächliche Kostenersparnis übrigens oft auch nicht.
Halten Sie diese Werte für realistisch oder nicht – und warum?
Digitalisierung ist im Bankensektor nichts Neues, auch wenn es uns heute als Hype verkauft wird. Vor über 20 Jahren ersetzten AKTs (Automatische Kassentresore) Kassenboxen und Kassierer, nur wenig später Geldautomaten wiederum die AKTs. Die Auszüge wurden an Kontoauszugsdrucker verlagert und schließlich ins Onlinebanking. Wir reden über mehr als 20 Jahre Digitalisierungsprozess und Kostensenkungsprogramme bei Banken. Etwas ist heute aber doch anders: Der Kostendruck ist aufgrund der Margensituation immens und die Quick Wins sind bereits gehoben. Im Retail-Geschäft gibt man immer mehr Filialen auf, zieht sich aus großen Kundengruppen zurück. So wird an Personal und Infrastruktur gespart. Rechnet man diese Effekte der Digitalisierung zu, sind zehn bis 15 Prozent Einsparungen realistisch. Das ist aber nur die halbe Wahrheit, da Prozesse, Angebote oder ganze Geschäftsmodelle nicht nur digitalisiert, sondern ersatzlos gestrichen und aufgegeben werden.
Bevor Kreditinstitute durch die Digitalisierung mehr Umsatz erzielen und ihre Kosten senken, müssen sie erst einmal Geld ausgeben. Wie viel muss eine Filialbank investieren, um sich fit für die virtuelle Zukunft zu machen?
Mehr Umsatz in einem gesättigten Markt zu erzielen, ist eine echte Herausforderung. Der ING-DiBa ist dies beispielsweise über Jahre mit einem klar positionierten Geschäftsmodell, transparenten Prozessen, besten Konditionen und viel Werbung gelungen. Den großen Filialbanken eher nicht. Mit Digitalisierungsprojekten an sich ist es aber nicht getan, da muss man größer einsteigen: Was sind unsere Stärken, wie sieht unser Geschäftsmodell 2020 oder 2025 aus und wie kommen wir dahin? Dabei müssen Banken insbesondere aufpassen, dass sie im digitalen Einheitsbrei nicht ihre Markenidentität verlieren, das gilt gerade für Filialbanken, deren „Nähe zum Kunden“ Teil der Marktpositionierung ist. Dass in den nächsten Jahren weiterhin viel mehr digitalisiert wird, ist klar. Wie viel die Transformation kostet, ist von Geschäftsmodell zu Geschäftsmodell unterschiedlich, denn die Entwicklung einer App kann zum Beispiel mit wenigen Tausend Euro gestemmt und ein großer Erfolg werden, wenn der Nerv der Zeit getroffen wird. Das Rennen wird folglich nicht von den Anbietern mit den größten Digitalisierungsbudgets gewonnen, sondern von den mutigen Unternehmern, die das Risiko des Scheiterns einberechnen und aus Trial-and-Error ihre Schlüsse ziehen. Die Digitalisierung ist hierbei nur ein Teilaspekt.
Anhand welcher Kennzahlen ist es sinnvoll, den Erfolg eines Digitalisierungsprojekts in einem Geldhaus zu beurteilen?
Klassischerweise werden hier Prozesskennzahlen herangezogen, wenn es um Kostenreduktion geht, also: Durchlaufzeiten, zum Beispiel die Zeit vom Erstgespräch bis zum unterschriebenen Kreditvertrag, Fehlerquoten, durchschnittliche Reaktionszeiten oder die Anzahl von Prozessdurchläufen. Die Umsatzseite wird gemessen, indem bestimmte Geschäftsabschlüsse gezielt neu gestalteten digitalen Geschäftsprozessen zugeordnet werden, also beispielsweise die Anzahl von Versicherungsabschlüssen nach dem Einsatz einer neuen Beratungsapplikation oder die Höhe Kreditvolumens, das über den Online-Kanal eingesteuert wird. Gerne verwendet werden im Bankenumfeld auch Margen wie die Nettozinsmarge. So hat sich gezeigt, dass durch die interaktive digitale Beratung am Rechner die Nettomarge bei Kreditabschlüssen verbessert wird. Nur wenige gehen einen Schritt weiter und schauen auf das Thema Kundenzufriedenheit. Auch die ist messbar – zum Beispiel mit dem Net Promotor Score. Aus meiner Sicht muss beides gelingen: die kurzfristige Steuerung anhand der Prozess- und Umsatzkennzahlen sowie die langfristige Fokussierung auf Kunden und deren Zufriedenheit.
Banken ächzen unter den gesetzlichen Vorgaben. Die Regulierung von jungen Finanztechnologieunternehmen steht noch am Anfang. Welche Innovationen können etablierte Geldinstitute aufgrund der Regulierung nicht umsetzen, Fintechs aber schon?
Das frage ich mich manchmal auch. Fintechs haben es in erster Linie leichter, da sie schlank aufgestellt und von Unternehmergeist und Ausprobieren geprägt sind: Idee, Prototyp, Testen, Auswerten und gegebenenfalls ein Neustart gehören zum System. Banken hingegen sind richtigerweise auf Stabilität ausgerichtet und darauf sensibilisiert, Fehler zu vermeiden. Bei der Entwicklung von Neuem haben Fintechs somit erst mal einen kulturellen Vorteil. Und ja, sie fliegen eine Weile unterhalb des Radars und außerhalb der regulatorischen Hürden. Die Fehlertoleranz bei Kunden von Großbanken hingegen ist deutlich schwächer ausgeprägt.
Im Bereich der Geldanlage bewegen sich Fintechs zudem in Grauzonen und erfüllen zum Beispiel nicht alle Anforderungen aus der Finanzmarktrichtlinie MiFid. Sobald sie aber mit einer Bank zusammenarbeiten, Bankinfrastruktur nutzen oder in regulierte Geschäftsfelder der Banken eintreten, unterliegen sie der gleichen Regulatorik. Das schützt Banken eher vor Fintechs, als es Fintechs Markträume lässt.