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08-02-2017 | Change Management | Im Fokus | Article

Mitarbeiter auf den digitalen Wandel vorbereiten

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Was sind die wichtigsten Handlungsfelder für Human Ressources und Management rund um den digitalen Wandel? Offenbar flexiblere Arbeitsstrukturen und eine neue Unternehmenskultur, zeigt der aktuelle Hays-Report auf.  

Neue Arbeitsweisen und andere Formen der Zusammenarbeit in deutschen Unternehmen zu etablieren, ist die dringlichste HR-Aufgabe (37 Prozent). Zu diesem Ergebnis kommt eine Online-Befragung unter rund 600 Führungskräften aus Deutschland, Österreich und der Schweiz, die vom Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag des Personaldienstleisters Hays durchgeführt wurde. In der Vorjahresbefragung landete das Thema nur auf dem fünften Rang.

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Veränderung ist allgegenwärtig: Change ist in aller Munde, und von Change Management zu reden, ist in. Wie verhält sich diese Begrifflichkeit aber gegenüber der traditionellen Organisationsentwicklung? Und welche Verläufe lassen sich bei Veränderungsprozessen theoretisch unterscheiden?


Auf Platz zwei der Top-Prioritäten für HR und Management steht die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Die Mitarbeiter für die digitale Transformation zu rüsten, bewerten 34 Prozent der Befragten als drittwichtigste Aufgabe (Vorjahr: Platz acht). 

Damit der digitale Wandel gelingen kann, muss die immer komplexer werdende Zusammenarbeit der Mitarbeiter (58 Prozent) gemanagt werden. Die bestehende Führungskultur an flexible Arbeitsmodelle anzupassen, wird als zweitwichtigste Herausforderung bewertet (53 Prozent).

Change Management – Wandel erfolgreich gestalten

Bei der Fülle an To Dos verwundert es daher wenig, dass inbesondere der Veränderungsbereitschaft in der Belegschaft  ein besonders hoher Stellenwert zugeschrieben wird (78 Prozent). "Ein professionelles Change-Management stellt den Dreh- und Angelpunkt einer erfolgreichen digitalen Transformation dar. Nur Unternehmen, die in der Lage sind, den angestrebten Wandel als umfassenden Prozess der Veränderung für das gesamte Unternehmen zu begreifen und zu gestalten, werden erfolgreich sein", erläutern Ralf Kreutzer und Karl-Heinz Land in einem Beitrag zur Ausgestaltung der digitalen Transformation. Die Springer-Autoren arbeiten heraus, wie umfassend Change-Management-Prozesse in der digitalen Transformation alle Unternehmensbereiche betreffen. So kann die Veränderung erfolgen:

  • auf der Ebene von organisatorischen Strukturen,
  • von Prozessen,
  • von Geschäftsfeldern,
  • des ganzen Unternehmens.

Inwieweit jeder einzelne in den Change-Prozess involviert ist, lässt sich mit Hilfe einer Matrix der Betroffenheit ermitteln. Hierbei wird zwischen den beiden Achsen "Ausmaß der Veränderungen in Denkhaltung und Verhaltensmustern" sowie "Ausmaß der Bedrohung" unterschieden. Mit Hilfe der Matrix zeigt sich, wo sich in der Belegschaft Veränderungsrisiken verbergen, da sie auch emotionale Einstellungen erfasst. Sind etwa das Ausmaß der Veränderung und die persönliche Bedrohung hoch ausgeprägt, "paaren sich Angst und Reaktanz zu einer explosiven Mischung", betonen Kreutzer und Land (Seite 136 f.).


Die Matrix der Betroffenheit bietet somit einen ersten Lösungsansatz, um die größte Hürde der für den Hays-Report befragten Führungskräfte zu überwinden: die Schwierigkeit mentale Kompetenzen zu vermitteln, die Mitarbeiter auf die Veränderungen in der Arbeitswelt (61 Prozent) vorzubereiten und ihre Eigenverantwortung zu stärken (54 Prozent). 

Change-Hürden überwinden

Die Matrix kann aber auch bei weiteren Hindernissen für den Change ein Hilfsinstrument sein. Folgende Hemmnisse gilt es den Springer-Autoren zufolge zu überwinden:

  • Die fehlende Einsicht in die Notwendigkeit des Change-Prozesses bei Führungskräften und Mitarbeitern.
  • Das Fehlen einer Leitfigur für den Change-Prozess auf Topmanagement-ebene untergräbt die Akzeptanz der Veränderungen.
  • Mangelnde Erfahrung mit Change-Prozessen bei Führungskräften und Mitarbeitern erschwert die erfolgreiche Umsetzung.
  • Unzureichendes Know-how, um neue Aufgaben zu bewältigen, verlangsamt den Transformationsprozess.
  • Grabenkämpfe zwischen verschiedenen Personen, Ebenen und Abteilungen binden wichtige Energie auf Nebenkriegsschauplätzen.
  • Fehlt eines korrespondierenden Entlohnungssystems, ausgerichtet auf die neuen Anforderungen, kann als unzureichende Zustimmung des Managements fehlverstanden werden.
  • Die Unfähigkeit beziehungsweise Unwilligkeit zum Wandel von Teilen des Managements sowie der Mitarbeiter stellt ebenfalls ein großes Hindernis dar.

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