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17-03-2022 | Corporate Social Responsibility | Im Fokus | Article

ESG-Engagement deutscher Führungskräfte ist halbherzig

Author: Michaela Paefgen-Laß

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Die ökologische und soziale Verantwortung von Unternehmen beeinflusst Entscheidungen von Anlegern und Kunden maßgeblich. Unternehmen, die sich der Aufgabe nicht stellen, werden abgestraft. Problematisch ist: Die wenigsten Führungskräfte vertrauen ihren eigenen ESG-Programmen.

Nachhaltig agierende Unternehmen mit Vorbildcharakter in Sachen Environment, Social und Government (ESG) gelten aus Investorensicht als zukunftsfähig und krisenresistent. Beinahe die Hälfte (49 Prozent) aller für den Pwc Global Investor ESG Survey 2021 befragten Asset Manager und Analysten würde sich deshalb von Unternehmen mit halbherzigen ESG-Maßnahmen distanzieren. Wichtigster Faktor für oder gegen die Investitionsentscheidung ist für 79 Prozent die Art und Weise, wie Unternehmen mit ihren ESG-bezogenen Risiken umgehen. 

Darunter fällt auch, dass sie sich mit ihren ESG-Themen selbst dann auseinandersetzen, wenn das kurzfristig ihre Profite schmälert, finden 75 Prozent der Befragten. Die Anleger fordern als Vergleichsmaßstab eine aktuelle und detaillierte Nachhaltigkeitsberichterstattung (83 Prozent) und verlässliche Informationen zu den ESG-Themen Verringerung der Scope-1- und Scope-2-Emissionen (65 %), Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter (44 Prozent) sowie Gleichberechtigung, Vielfalt und Inklusion (37Prozent.

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Effiziente ESG-Kommunikation aus institutionenökonomischer Sicht

Der unternehmerischen sozialen Verantwortung kommt insbesondere bei börsennotierten Unternehmen seit einigen Jahren eine zunehmende strategische Bedeutung zu. Neben der Konkretisierung und Harmonisierung normativer Rahmenbedingungen auf internationaler Ebene nimmt das Thema auch im öffentlichen Diskurs immer mehr Raum ein

ESG-Engagement ist Chefsache

Führungskräfte sollten an dieser Stelle hellhörig werden. Denn sie werden dafür verantwortlich gemacht, ob Unternehmen es schaffen, sich nachhaltig auszurichten oder ihr ESG-Engagement schleifen lassen. Trifft letzteres zu, sprechen sich nämlich 59 Prozent der Pwc-Befragten für die Kürzung von Managerboni aus. In Deutschland, so berichtet der Softwareanbieter Dilligent auf Grundlage einer europaweiten Erhebung, haben im Jahr 2020 rund 27 Prozent der börsennotierten Unternehmen nachhaltige Kennzahlen in die Vergütung ihrer Führungskräfte integriert. 

Das ist zwar ein solides Vorankommen, denn vor zehn Jahren hat noch kein einziges deutsches Unternehmen die ESG-Kriterien mit seiner Managervergütung verknüpft. Trotzdem fällt Deutschland deutlich hinter die anderen 15 untersuchten europäischen Märkte zurück. Hier liegt der Anteil der Unternehmen, die ESG-Kriterien mit ihren Vergütungsplänen verknüpft haben, bei 34 Prozent. 

Es stellt sich nun die Gretchenfrage: Wie halten es Führungskräfte mit den eigenen ESG-Programmen, von deren Erfolg schließlich ihre Gehälter zunehmend beeinflusst werden? Die knappe Antwort darauf lautet: Sie vertrauen ihnen nicht. Mehr als die Hälfte der 530 von der Non-Profit-Organisation OCEG für den ESG Planning and Performance Survey befragten Führungskräfte aus Europa und den USA gaben an, dass sie ESG-Kennzahlen bei der Vergütung von Top-Managern bereits berücksichtigen und dass eine Berücksichtigung bei der Vergütung der Mitarbeiter ebenfalls geplant sei. Aber, und das ist der Knackpunkt, nur neun Prozent von ihnen zeigten sich überhaupt  zufrieden mit der Reife ihrer ESG-Programme. Dem stehen 58 Prozent entgegen, die wenig bis gar kein Vertrauen für die eigenen ESG-Bemühungen aufbringen können. 

Kunden und Investoren hinterfragen ESG-Programme

Führungskräfte kommen aber nicht um die Aufgabe herum, sich mit der ESG-Landschaft vertraut zu machen. Sie müssen Umweltthemen, ESG-Kriterien, ESG-Programme und regulatorische Vorgaben verstehen sowie kommunizieren können. Aufgabe von Unternehmen wiederum ist, flexible Technologieplattformen zu installieren, damit ESG-Daten für eine valide und zuverlässige Berichtserstattung analysiert und konsolidiert werden können. Ein Scheitern auf beiden Ebenen, auch dafür liefert die OCEG-Umfrage Zahlen, wird gleich zweifach abgestraft – von denen nämlich, die sich für ESG-Maßnahmen interessieren und von den Auswirkungen nachlässiger Bemühungen.

Wer ESG-Programme nachfragt

Was von ESG-Programmen abhängt

51 % Kunden 

78 % Marke und Reputation

44 % Investoren

54 % Kundenzufriedenheit

27 % Niemand

49 % Mitarbeiterzufriedenheit

20 % potenzielle Mitarbeiter

je 48 % Investorenzufriedenheit/finanzielle Ergebnisse

Die Zahlen verdeutlichen die symbiotischen Beziehungen zwischen Investitionsentscheidungen, Reputation, der Zufriedenheit verschiedener Anspruchsgruppen und den finanziellen Ergebnissen. Dazu die Autoren der Studie: "Overall, whichever is currently “in the lead” as reported, ESG impacts will continue to grow both positively as businesses make their ESG effortsmore visible and negatively as ESG related failures in aspects of environmental and social concern occur."

Durch ESG-Engagement die Welt verbessern

Investieren in eine bessere Welt ist kein Wunschdenken, sondern so nötig und möglich, schreibt Springer-Autor Christoph Berger. Er beschreibt, wie sich mit wirkungsbezogenen Investments Klimaziele verwirklichen und Lösungen für klimaschädliche Treibhausemissionen im Bereich Scope 1,2 und 3 vorantreiben lassen (Seite 255ff). Das Investieren für eine bessere Welt fängt mit der Investitionsentscheidung sowie einer Analyse an, bei der Unternehmen mit herausragendem ESG-Profil profitieren. 

Bei der ESG-Analyse hat es sich bewährt spezialisierte Datenanbieter oder Ratingagenturen zu beauftragen.  Die Grundlage für ein positives ESG-Rating liefern Rahmenwerke, die für die Säulen Environment, Social und Gouvernement qualitative und quantitative Beobachtungen zu einer Kennzahl verdichten. Berger empfiehlt außerdem ein hauseigenes ESG-Research. Um für ein Unternehmen einen Governance-Score zu ermitteln, werden Fragen wie diese geprüft (Seite 253):

  • Wie sind der Vorstand und Aufsichtsrat zusammengesetzt – insbesondere im Hinblick auf Kompetenzprofil und Vielfältigkeit ("Diversity")?
  • Gibt es innerhalb des Aufsichtsrates eine Mindestquote von Mitgliedern, die nach gewissen Kriterien als „unabhängig“ bezeichnet werden können?
  • Gibt es innerhalb des Aufsichtsrates auch entsprechende Ausschüsse? Insbesondere ein Prüfungsausschuss ist hier ein entscheidendes Gremium, welches eine effektive Ausübung der Kontrollfunktion gewährleistet.
  • Managementvergütung – stehen diese langfristig im Einklang mit den Interessen der Aktionäre? Sind dabei Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigt? Liegen für die kurzfristigen und langfristigen Bestandteile der variablen Vergütung ausreichend ambitionierte Ziele zugrunde?
  • Aktionärsrechte – gibt es hier beispielsweise Beschränkungen aufgrund von gesellschaftsrechtlichen Strukturen (z. B. Rechtsformen wie KGaA) oder Vorzugsaktien ohne Stimmrecht?
  • Sind wirksame Risikomanagement und Compliance-Systeme installiert? Gibt es Hinweise oder Verfahren aufgrund fragwürdiger, unethischer oder gesetzwidriger Geschäftspraktiken?
  • Gibt es Transaktionen mit möglichen Interessenskonflikten, z. B. Aktionären oder Mandatsträgern?
  • Findet ein turnusgemäßer Wechsel (zehn Jahre) des Wirtschaftsprüfers statt? Gibt es Hinweise auf fragwürdige Bilanzierungspraktiken?

Bergers Fazit lautet: Ein gemeinsames Verständnis und ein partnerschaftliches Handeln sind die Grundvoraussetzung, damit Asset Manager, Asset Owner und Unternehmen gemeinsam die Herausforderungen einer nachhaltigen Zukunft bewältigen können. Investitionen haben nicht allein das Ziel der Rentabilität, sondern mit jeder Investition geht auch eine Verantwortung für die Gesellschaft und für die Umwelt einher. (Seite 263).

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