Die jungen Wilden brauchen Führung: Treiber von Innovativität und Zufriedenheit im Arbeitsumfeld innovationsferner Branchen

„Die Kreativität ist der Ursprung, aus dem […] neue Innovationen geboren werden“ (Segler 2000, S. 77), ohne Kreativität gibt es keine Innovation (Brem 2016, S. 87). Mit Kreativität ist dabei eine geistige Ressource gemeint, die grundsätzlich bei jedem Individuum zu finden ist und einen schöpferischen Denkprozess umfasst „[…], bei dem Erfahrungen der Vergangenheit kombiniert und wieder kombiniert werden, oftmals mit geistigen Verzerrungen, in einer solchen Art und Weise, dass man mit neuen Dingen, neuen Mustern, neuen Formen und Konfigurationen hervorkommt“ (Winkelhofer 2006, S. 9). Dabei ist zwischen dem Kreativitätspotenzial, das in unterschiedlichem Maße in jedem Menschen gegeben ist (Gough 1979), und der tatsächlich sichtbaren Kreativität zu unterscheiden, die sich in Abhängigkeit von individuellen Gegebenheiten und Umfeld ganz unterschiedlich äußern kann.

Bei den individuellen Gegebenheiten spielen insbesondere die Intelligenz, das Alter, Emotionen und motivationale Komponenten eine Rolle. Unter Intelligenz soll hier „das gesamte multifaktorielle Gebilde menschlicher kognitiver Fähigkeiten“ (Kästner 2009, S. 62) verstanden werden, zu dem auch das im Laufe des Lebens erworbene Wissen sowie die generelle Denkfähigkeit gehören. Auch wenn die Ergebnislage zum Zusammenhang zwischen Intelligenz und Kreativität sehr divers ist (vgl. dazu ausführlich Kästner 2009, S. 59ff.), lässt sich zusammenfassen, dass

Im Hinblick auf Wissen und Denkprozesse spielt das Alter eine Rolle bei der individuellen kreativen Leistungsfähigkeit. Gemäß dem Zwei-Komponenten-Modell lebenslanger intellektueller Entwicklung (Baltes et al. 1999, S. 486ff.) erreicht die fluide Intelligenz, die Grundlage des divergenten Denkens ist, im Alter von etwa 30 Jahren ihren Höhepunkt und nimmt danach erst langsam, dann deutlich schneller kontinuierlich ab. Im Gegensatz dazu bleibt die erfahrungsbasierte kristalline Intelligenz auch im Alter stabil oder steigt mit den Jahren an.

Zum Einfluss von Emotionen auf Kreativität gibt es keine einheitlichen empirischen Erkenntnisse (vgl. dazu ausführlich Kästner 2009, S. 79ff.). Emotionen sollen hier als eine kognitiv interpretierte physiologische Erregung verstanden werden, die eine emotional geprägte Verhaltensweise – einen Affekt – nach sich zieht (Kleinginna und Kleinginna 1981, S. 349). Der Einfluss des Affekts auf kreatives Handeln ist abhängig von Stärke und Qualität (positiv vs. negativ) der Emotion. Eine generell gültige, unidirektionale Kausalität zwischen Emotion und Kreativität ist also nicht belegt (Kästner 2009, S. 93f.). Dennoch ist die unternehmensseitige Steuerung des emotionalen Klimas am Arbeitsplatz von Relevanz für kreatives Verhalten. Denn die schwankenden emotionalen Stimmungen im Arbeitsumfeld – das von eher schwachen emotionalen Bindungen geprägt ist (Ruef 2002, S. 429ff.) – können das Handeln von Mitarbeitenden in die eine wie die andere Richtung beeinflussen (Barsade und Gibson 1998, S. 88ff.). Eng mit dem Affekt verbunden ist auch die Zufriedenheit von Mitarbeitenden, also die Erfüllung ihrer Erwartungshaltung. Zahlreiche Studien belegen einen unidirektionalen Zusammenhang: Zufriedenheit und kreatives Verhalten korrelieren positiv, wobei das Arbeitsumfeld wiederum die Zufriedenheit beeinflusst (Janssen und Van Yperen 2004, S. 376ff.; Judge und Ilies 2004, S. 665ff.). Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass Unternehmen, die es nicht schaffen, das vorhandene Kreativitätspotenzial auszuschöpfen, mit einer geringeren Zufriedenheit wie auch Kreativität rechnen müssen (Shalley et al. 2000, S. 219ff.).

Hinsichtlich motivationaler Komponenten ist zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation zu unterscheiden. Bei intrinsisch motiviertem Handeln erfolgt das Verhalten aus eigenem, innerem Antrieb (etwa zur Befriedigung des Selbstverwirklichungsbedürfnisses oder zum Erreichen eines Flow-Zustands) (Collins und Amabile 2006, S. 300f.), während extrinsisch motiviertes Handeln durch Anreize kontrolliert wird, die nicht Teil der eigenen Handlung sind (etwa Belohnungen, Restriktionen, Bewertungen) (Eisenberger und Cameron 1996, S. 1154). Die empirische Erkenntnislage zeigt wenig überraschend sehr deutlich einen positiven Zusammenhang zwischen intrinsischer Motivation und kreativem Verhalten (Csikszentmihalyi 1988, S. 167), weist für extrinsische Motivation aber verschiedene Ergebnisse auf (vgl. ausführlich Kästner 2009, S. 96ff.):

Wie oben bereits beschrieben, ist Kreativität Voraussetzung für Innovation. Innovation wird hier verstanden als die erfolgreiche Umsetzung und Vermarktung von individuellen kreativen Ideen (Amabile 1988, S. 126; Fuglsang 2008, S. 6). Dabei kommt den Mitarbeitenden mit ihrer Kreativität in jeder einzelnen Phase des Innovationsprozesses eine wichtige Bedeutung zu (vgl. dazu überblickshaft Kästner 2009, S. 51ff.), weil für die Innovativität eines Unternehmens nicht nur Produktinnovationen, sondern ebenso Prozess‑, Führungs- oder Marketinginnovation benötigt werden, die mithin in allen Innovationsphasen kreativer Verhaltensweisen bedürfen (Higgins und Wiese 1996, S. 12ff.). Diese Erkenntnis macht für die nachfolgende empirische Untersuchung eine produktunabhängige Betrachtung von Innovativität nötig, die sich auf innovative Verhaltensmuster im Arbeitsumfeld stützt.

Individuelle Kreativität ist ein notwendiger, nicht jedoch hinreichender Faktor zur Ermöglichung von Innovativität (Carayannis und Gonzalez 2003, S. 159). Denn interessanterweise führt die angeborene Ressource von Kreativität, das Kreativitätspotenzial, nicht notwendigerweise auch zu innovativen Verhaltensweisen. Wie bereits bei der Zufriedenheit als individuelle Determinante von Kreativität kurz angerissen, braucht es ein Umfeld, das das vorhandene kreative Potenzial ausschöpft, damit daraus Innovationen werden (Oldham und Cummings 1996, S. 609ff.).

Innovativität muss im Unternehmen gewollt und fest in der Unternehmenskultur verankert sein: im Willen zur Förderung, Motivation und emotionalen Bindung jedes und jeder Mitarbeitenden. Dieses „Wollen“ von Innovativität ist Voraussetzung dafür, dass auch Strukturen geschaffen werden, in denen Mitarbeitende Innovativität leben „dürfen“ (vgl. Disselkamp 2012, S. 73).

Zu einer in diesem Sinne innovationsfreundlichen Unternehmenskultur zählen ein unterstützender Führungsstil ebenso wie flache Hierarchien, ein bewusster Kommunikations- und Wissenstransfer, ein emotional positives Klima, ein motivierendes Anreizsystem und Prozesstrainings (vgl. dazu ausführlich Kästner 2009, S. 111ff.) sowie psychologische Sicherheit (vgl. Edmondson 2018, S. 16) – also jene Umfeldkomponenten, die die oben beschriebenen individuellen Determinanten von Kreativität unternehmensseitig unterstützen. Eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur erhöht nach einer Untersuchung von Ernst (2003) signifikant den Innovationserfolg (S. 39). Dafür werden Freiräume zum Innovieren benötigt (ebd.), die ihrerseits von einem Betriebsklima abhängen, das etwa das Teilen von Wissen begünstigt und die Angst vor Fehlern reduziert (Disselkamp 2012, S. 75). Darüber hinaus sind offene, hierarchieübergreifende Kommunikationswege und klare Regelungen, die es Mitarbeitenden aller Hierarchiestufen ermöglichen, zu innovieren, relevante Faktoren einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur, die Innovationen „will“ und damit die Basis des „Dürfens“ liefert (ebd., S. 76f.). Weiterhin zählen Handlungsspielräume der Mitarbeitenden, Konfliktbewusstsein, die Bereitschaft, auch externe Kooperationen einzugehen sowie ein Personalmanagement, das kreative Leistungen fördert und anerkennt, zu den Innovationsfreiräumen (ebd., S. 77.).

Neben kulturellen sind v. a. auch strukturelle Aspekte in Unternehmen dafür verantwortlich, dass Mitarbeitende tatsächlich (nicht) innovieren „dürfen“. Innovationsförderliche Strukturen umfassen etwa Aspekte wie die Möglichkeit zum agilen Arbeiten, Inspiration durch ein kreatives Arbeitsumfeld oder Anreize z. B. durch Innovationswettbewerbe/Preise (BWG AG o.J.). Dazu zählt auch das Verständnis, Innovationen nicht auf einzelne Abteilungen zu beschränken oder sogar unternehmensübergreifend voranzutreiben und die entsprechenden Austauschformate dafür zur Verfügung zu stellen (Disselkamp 2012, S. 80).

Eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur – das „Wollen“ von Innovativität – und eine innovationsfreundliche Unternehmensstruktur, die das „Dürfen“ von Innovation tatsächlich ermöglicht, gehen Hand in Hand und sind, wie die Ausführungen oben zeigen, nicht immer trennscharf. Das Konzept „New Work“ greift beide Voraussetzungen für Innovativität auf und verwebt sie zu einer Unternehmensphilosophie, in welcher sich der Mensch als Ursprung aller Innovationen in einer flexiblen Arbeitsumgebung bestmöglich entfalten kann (Grüling 2019, S. 9ff.). Der Begriff New Work wurde von dem Sozialphilosophen Frithjof Bergmann geprägt, der das Konstrukt aus einem gesellschaftspolitischen Kontext heraus betrachtet und einen alternativen Ansatz zur Lohnarbeit entwirft, welchen er als „Neue Arbeit“ bezeichnet (Bergmann 2004). Bergmann hatte dabei eine konkrete Form der Arbeit im Sinne, von der die heutige Verwendung des Begriffs New Work abweicht. Eine einheitliche Definition des Begriffes gibt es nicht, die Forschung hierzu steht noch an den Anfängen (ebd, S. 1). Heute versteht man unter New Work die „grundlegende und nachhaltige Veränderung der Arbeitswelt“ (Hackl et al. 2017, S. 3), wozu entsprechende Initiativen und Maßnahmen wie z. B. moderne Raumkonzepte und flexible Arbeitszeiten gehören.

Innovativität kann im Unternehmen nur dort entstehen, wo kreatives Potenzial, innovationsfreundliche Unternehmenskultur und innovationsförderliche Strukturen aufeinandertreffen (Woodman et al. 1993, S. 294). Dabei ist jedem und jeder Mitarbeitenden ein individuelles Kreativitätspotenzial inhärent, ebenso wie eine solide erlernte Wissensbasis, die jedoch insbesondere erst durch einen bewussten Wissens- und Erfahrungsaustausch zu neuartigen Assoziationen und kreativen Ideen führt. All dies benötigt eine Unternehmenskultur, in der ein unterstützender Führungsstil und hierarchieübergreifende Kommunikationsstrukturen gelebt werden, die divergentes Denken fördert und fordert und auf diese Weise den Willen demonstriert, dass kreatives Verhalten wertgeschätzt wird. Ein derartige innovationsfreundliche Unternehmenskultur lässt sich strukturell bspw. mithilfe von Konzepten der New Work umsetzen, die individuelle Freiräume, Mitspracherecht und vor allem physische und geistige Austauschräume schafft. Auf diese Weise kann unter den Mitarbeitenden ein positives emotionales Klima entstehen, in dem sie mit der Ausschöpfung ihres individuellen Potenzials zufrieden sind, was ebenfalls zu einer Innovativitätssteigerung führen kann. Mit Blick auf die alternde Belegschaft ist darüber hinaus davon auszugehen, dass trotz sinkender fluider Intelligenz im Alter das Erfahrungswissen in Kombination mit einer innovationsförderlichen Arbeitsumgebung und Unternehmenskultur dennoch zu innovativen Verhaltensweisen führen kann (Noefer et al. 2009).

Die postulierten Zusammenhänge sind in Abb. 1 im Bezugsrahmen der nachfolgenden empirischen Untersuchung zusammengefasst. Aus ihm lassen sich – in Zusammenhang mit den in der Einleitung aufgestellten Forschungsfragen – folgende zu prüfende Hypothesen ableiten:

Es gibt zahlreiche empirische Belege dafür, dass Innovativität in Unternehmen branchenübergreifend immer mehr zum elementaren Bestandteil der Unternehmens-DNA wird (Rammer 2021, S. 6f.). Das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF 2020) belegt diesen Trend mit stetig steigenden bundesweiten Ausgaben für Forschung und Entwicklung. Dennoch gibt es auch Branchen, bei denen die Innovationsleistung vergleichsweise geringer ist und entsprechend unterhalb des bundesdeutschen Durchschnitts liegt, wie dies in der Energie- sowie der Versicherungsbranche der Fall ist (ZEW 2021).

Für eine Untersuchung der Treiber von Innovativität und Zufriedenheit im Arbeitsumfeld sind solche als eher innovationsfern zu klassifizierenden Branchen besonders geeignet, weil hier unternehmensspezifische Unterschiede hinsichtlich der innovationsfreundlichen Kulturen und innovationsförderlichen Strukturen noch am ehesten beobachtbar sind. Zudem haben für diese Branchen mögliche Handlungsempfehlungen eine besondere Relevanz, wenn es darum geht, die eigene Innovationsfähigkeit zu steigern. Deshalb beschränkt die vorliegende Untersuchung sich hauptsächlich auf die Energie- und Versicherungsbranche, welche im Vergleich zu anderen Branchen geringe Innovationsausgaben sowie eine geringe Innovationsintensität aufweisen (ZEW 2021, S. 5).

Die Energiebranche wird in dieser Studie als Gesamtheit der Unternehmen in Deutschland in den Tätigkeitsgebieten Elektrizitäts‑, Gas‑, Wärme- und Kälte- sowie Wasserversorgung gemäß der Definition des statistischen Bundesamtes verstanden und bestand Ende 2020 aus ca. 2300 Unternehmen mit mehr als 20 Beschäftigten (Statistisches Bundesamt 2021). Zu diesem Zeitpunkt beschäftigte die Branche knapp 260.000 Personen, wovon ca. 78 % in der Elektrizitätsversorgung tätig waren (ebd.). Die Branche erzielte dabei Ende 2020 einen Jahresumsatz von knapp 590 Mrd. € (Statistisches Bundesamt 2021a). Wie viele andere Branchen bekommt auch die Energiebranche den Fachkräftemangel zunehmend zu spüren (Preuß 2021).

Die Versicherungsbranche wird für diese Studie verstanden als Unternehmen der Bereiche Lebens‑, Kranken‑, Schaden- und Unfallversicherung sowie Rückversicherer, Pensionskassen und Sterbekassen unter deutscher Bundesaufsicht (GDV 2020, S. 15). Ende 2019 zählte die Branche in Deutschland 530 Unternehmen, wovon ca. 200 Schadens- oder Unfallversicherer und ca. 80 Lebensversicherer waren (ebd.). 2018 erzielte die Branche 293 Mrd. € Umsatz (ebd., S. 39) und beschäftigte Ende 2019 ca. 291.000 Arbeitnehmer:innen sowie zusätzlich knapp 200.000 selbstständige Versicherungsvermittler/-berater:innen (ebd., S. 15). Wie die Energiebranche hat auch die Versicherungsbranche mit Fachkräftemangel zu kämpfen (AGV 2020, S. 29). Gleichzeitig steigt der Altersdurchschnitt der Beschäftigten, sodass die am häufigsten vertretene Altersgruppe mittlerweile die der über Mitt-Fünziger ist (AGV o.J.).

Als Erhebungsinstrument wurde eine standardisierte Befragung mit größtenteils geschlossenen und wenigen offenen Fragen entwickelt, die sich – wo immer es möglich war – auf vorhandene Skalen stützte. Neben üblichen soziodemographischen Angaben zu Branchenzugehörigkeit, Unternehmensgröße und Position im Unternehmen wurde das Alter offen abgefragt, um mit einem metrischen Skalenniveau rechnen zu können. Das Kreativitätspotenzial wurde über die Creative Personality Scale von Gough (1979) abgefragt (in einer deutschen Übersetzung von Kästner 2009, S. 166ff.), nach der sich das individuelle Kreativitätspotenzial aus zeitlich verhältnismäßig stabilen kreativitäts(ir-)relevanten Persönlichkeitseigenschaften ableiten lässt (die Skalenreliabilität ist mit Cronbach’s Alpha = 0,629 für kreativitätsrelevante Eigenschaften, Cronbach’s Alpha = 0,510 für kreativitätshemmende Eigenschaften und Cronbach’s Alpha = 0,523 für die Gesamtskala gerade noch akzeptabel). Die Komponenten einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur sind einer repräsentativen Erhebung von Kästner (2009, S. 168ff.; Cronbach’s Alpha 0,908) entnommen, die Skala zur Erfassung der strukturellen Gegebenheiten eines innovationsförderlichen Arbeitsumfelds basiert auf Hays et al. (2016, S. 10, Cronbach’s Alpha = 0,831). Einzig zur Erfassung der Komponenten von New Work wurde in Zusammenarbeit mit New Work-Experten eine eigene Skala entwickelt, die Items zur Arbeitsplatzgestaltung, zu Austauschmöglichkeiten, zur Organisationsstruktur sowie zu individuellen Förderangeboten für Mitarbeitende abfragte und in Folgestudien zu validieren ist, mit einem Cronbach’s Alpha = 0,832 aber bereits eine sehr gute interne Skalenkonsistenz aufweist. Für die Erhebung innovativer Verhaltensweisen im Arbeitsumfeld wurde auf eine Skala von Sarges (2013, S. 465, Cronbach’s Alpha = 0,842) zurückgegriffen. Die Zufriedenheit wurde als doppeltes Globalkonstrukt mit vierstufiger Ratingskala abgefragt: einmal als generelle Zufriedenheit im Arbeitsumfeld sowie als tatsächlich kreativitätsrelevante Zufriedenheit mit der selbstempfundenen Ausschöpfung des eigenen kreativen Potenzials (Ausschöpfungszufriedenheit). Ersteres wurde nur abgefragt, um für die Ausschöpfungszufriedenheit Effekte der allgemeinen Zufriedenheitseinschätzung zu minimieren.

Der Online-Fragebogen wurde im Zeitraum vom 22. September 2020 bis 30. November 2020 über Verteiler der Versicherungsforen Leipzig (ca. 1400 potenzielle Befragungsteilnehmer:innen) und der Energieforen Leipzig (1388 potenzielle Befragungsteilnehmer:innen) sowie über private Verteiler der Autorinnen und Praxispartner bei den Versicherungsforen Leipzig sowie Energieforen Leipzig (ca. 200 potenzielle Befragungsteilnehmer:innen) ins Feld gegeben. Die Rücklaufquote lag bei 2,4 % und brachte 71 verwertbare Datensätze. Die Befragung ist mithin nicht repräsentativ, zeigt jedoch signifikante Ergebnisse, so dass dennoch von einer grundsätzlichen Gültigkeit der Aussagen ausgegangen werden kann (Cook et al. 2000, S. 821f.). Die geringe Rücklaufquote wird auf das spezifische Thema zurückgeführt, das nur für einen Teil der angeschriebenen Personen relevant war. Die Datenanalyse erfolgte mit SPSS 25 mit einer Erweiterung für Moderations- und Mediationsanalysen durch PROCESS 4.0 (Hayes 2018).

Hinsichtlich der demographischen Charakteristika des Datensatzes (vgl. Tab. 1) ist festzustellen, dass eine leichte Mehrheit der Befragten angab, weiblichen Geschlechts zu sein. Im Durchschnitt waren die Befragten knapp 40 Jahre alt. Die Branchenzugehörigkeit entspricht den verwendeten Verteilern: ein knappes Viertel der Befragten arbeitet in der Versicherungsbranche, knapp 44 % in der Energiebranche, so dass der Datensatz wie angestrebt einen Großteil an Befragten aus eher innovationsfernen Branchen beinhaltet. Entsprechend der EU-Klassifikation (Europäische Kommission 2015, S. 10) konnten 31 % der Antworten kleinen und mittelständischen Unternehmen bis 249 Mitarbeitenden zugeordnet werden, die restlichen verteilen sich auf 27 % große Unternehmen mit bis zu 999 Mitarbeitenden und 41 % sehr große Unternehmen oder Konzerne mit 1000 und mehr Mitarbeitenden. Das durchschnittliche Kreativitätspotenzial der Mitarbeitenden ist, klassifiziert in 5 Klassen, mit einem Wert von 3,71 auf einer Skala von 1 (sehr geringes Kreativitätspotenzial) bis 5 (sehr hohes Kreativitätspotenzial) im Vergleich zu einer für die Gesamtbevölkerung repräsentativen Untersuchung (Kästner 2009; Wert 3,27) leicht überdurchschnittlich, der durchschnittliche Wert für das innovative Verhalten im Arbeitsumfeld, ebenfalls klassifiziert in fünf Klassen, liegt bei 4,00 (Skala 1 „gar nicht innovativ“ bis 5 „sehr innovativ“) und damit in einem hohen Bereich.

Bevor die multivariate Hypothesenprüfung erfolgen kann, sollen die Hauptvariablen Kreativitätspotenzial KI, innovatives Verhalten Inno, innovationsfreundliche Unternehmenskultur iUK und innovationsförderliche Unternehmensstruktur iUS kurz deskriptiv beschrieben werden. Wie in Tab. 2 ersichtlich wird, ist die Varianz innerhalb der Variablen, gemessen an der Skalenspannweite, eher gering, was als Bestätigung für die Homogenität innerhalb der Stichprobe interpretiert werden kann und bei den folgenden Berechnungen zu berücksichtigen ist.

Eine der Grundvoraussetzungen für innovatives Verhalten im Arbeitsumfeld ist das Kreativitätspotenzial der Mitarbeitenden. Eine lineare Regressionsanalyse des innovativen Verhaltens Inno in Abhängigkeit vom Kreativitätspotenzial KI zeigt ein hoch signifikantes Gesamtmodell, F (1, 69) = 16,686, p < 0,001, mit einer mittleren bis hohen Varianzaufklärung von 19,5 %. Das Vorhandensein des Kreativitätspotenzials ist mithin ein wichtiger Treiber innovativen Verhaltens, Hypothese H‑F1‑a kann damit bestätigt werden.

Wie jedoch in den theoretischen Grundlagen dargelegt, kommt der innovationsfreundlichen Unternehmenskultur iUK eine wichtige Rolle bei der Ausschöpfung des Kreativitätspotenzials zu (Woodman et al. 1993, S. 294). Es wurde daher eine Moderationsanalyse durchgeführt, um zu bestimmen, ob die Interaktion zwischen Kreativitätspotenzial KI und innovationsfreundlicher Unternehmenskultur iUK innovatives Verhalten im Arbeitsumfeld Inno signifikant vorhersagt. Das Gesamtmodell war hoch signifikant, F (3, 67) = 11,8368, p < 0,001, mit einer recht hohen Varianzaufklärung von 24,07 %. Jedoch konnten die Ergebnisse keinen Moderationseffekt der innovationsfreundlichen Unternehmenskultur iUK auf die Beziehung zwischen Kreativitätspotenzial KI auf innovatives Verhalten Inno finden, ∆R² = 0,04 %, F (1, 67) = 0,0596, p = 0,808 bei 95 % Konfidenzintervall [−0,0653, 0,0437]. In eher innovationsfernen Branchen hat eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur also keinen Einfluss darauf, ob aus einem kreativen Potenzial innovatives Verhalten wird. Hypothese H‑F1‑b wurde mithin widerlegt.

Nach den Ausführungen zum Können (Kreativitätspotenzial) und Wollen (Unternehmenskultur) von Innovativität sollen nun die Ergebnisse zum Dürfen von Innovativität vorgestellt werden: der innovationsfreundlichen Unternehmensstruktur. Dafür wurden die 20 Items der Eigenskala als Summenwert iUS zusammengefasst. Eine lineare Regressionsanalyse des innovativen Verhaltens Inno in Abhängigkeit von der innovationsfreundlichen Unternehmensstruktur iUS zeigt ein signifikantes Gesamtmodell, F (1, 69) = 6,424, p = 0,014, mit einer geringen Varianzaufklärung von 8,5 %. Es gibt also einen kleinen direkten Effekt von innovationsförderlichen Angeboten auf das innovative Verhalten. Auch hier ist gemäß den theoretischen Ausführungen ein Moderationseffekt zu erwarten, bei dem das Vorhandensein innovationsförderlicher Strukturen die Ausschöpfung des Kreativitätspotenzials als innovatives Verhalten beeinflusst. Die durchgeführte Moderationsanalyse zeigt in einem hoch signifikanten Gesamtmodell mit F (3, 67) = 7,465, p < 0,001 und einer hohen Varianzaufklärung von 28,3 % einen schwach signifikanten Moderationseffekt, nach dem die innovationsfreundliche Unternehmensstruktur iUS den direkten Effekt zwischen Kreativitätspotenzial KI und innovativem Verhalten Inno schwach signifikant moderiert, ∆R² = 4,2 %, F (1, 67) = 3,902, p = 0,052 bei einem Konfidenzintervall von 95 % [−0,060, −0,008]. Das Angebot von Strukturen, in denen Innovativität gelebt werden kann, hat also einen zusätzlichen, wenn auch kleinen Effekt auf die Ausschöpfung des Kreativitätspotenzials im Arbeitsumfeld. Hypothese H‑F1‑c kann bestätigt werden, wenngleich der ermittelte Effekt kleiner ist als erwartet.

Ein weiterer möglicher Einflussfaktor auf innovatives Verhalten ist das Alter, dessen Einflussqualität in der Literatur jedoch ambivalent gesehen wird. Viele Autoren belegen, dass mit Rückgang der fluiden Intelligenz die Innovativität mit steigendem Alter zurückgeht. Gleichzeitig bleibt die erfahrungsbasierte kristalline Intelligenz auch im Alter stabil oder steigt mit den Jahren an. Mithilfe einer weiteren Moderationsanalyse sollte bestimmt werden, ob die Interaktion zwischen Kreativitätspotenzial KI und Alter innovatives Verhalten im Arbeitsumfeld Inno signifikant vorhersagt. Das Gesamtmodell war erneut signifikant, F (3, 66) = 7,8159, p < 0,001, mit einer mittleren bis hohen Varianzaufklärung von 20,06 %. Jedoch besteht kein Moderationseffekt der Variablen Alter auf die Beziehung zwischen Kreativitätspotenzial KI und innovativem Verhalten Inno: ∆R² = 0,05 %, F (1, 66) = 0,3795, p = 0,540 bei einem 95 % Konfidenzintervall [−0,0702, 0,0191]. Die Ausschöpfung des Kreativitätspotenzials im Arbeitsumfeld ist also nicht altersabhängig, Hypothese H‑F1‑d muss daher widerlegt werden.

Als erstes Zwischenergebnis lässt sich festhalten, dass nur das individuelle Kreativitätspotenzial einen hohen direkten Einfluss auf innovatives Verhalten im Arbeitsumfeld von eher innovationsfernen Branchen hat. Eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur hat kaum einen Effekt, das Angebot eines innovationsförderlichen Umfeldes (Struktur, Angebote) hat zumindest einen kleinen direkten sowie einen moderierenden Effekt auf die Überführung des vorhandenen Potenzials in innovatives Verhalten. Das Alter beeinflusst innovatives Verhalten hingegen nicht.

Ein weiterer Treiber von Innovativität ist die sogenannte Ausschöpfungszufriedenheit. Ihr zufolge steigt die Innovativität im Arbeitsumfeld, je zufriedener Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen mit der Ausschöpfung ihres eigenen kreativen Potenzials im Arbeitsumfeld sind (Shalley et al. 2000, S. 215ff.). Eine einfache lineare Regression zeigt in einem schwach signifikanten Gesamtmodell, F (1, 69) = 3,781, p = 0,056, mit einer geringen Varianzaufklärung von 5,2 % einen kleinen direkten Effekt der Ausschöpfungszufriedenheit ZufrAus auf innovatives Verhalten Inno. Nimmt man das Kreativitätspotenzial KI in die Regressionsgleichung auf, erreichen in einem hoch signifikanten Gesamtmodell, F (2, 68) = 10,982, p < 0,001, die beiden Variablen eine Varianzaufklärung des innovativen Verhaltens von hohen 24,4 %. Um zu prüfen, ob es einen zusätzlichen moderierenden Effekt der Ausschöpfungszufriedenheit ZufrAus auf den direkten Zusammenhang zwischen Kreativitätpotenzial KI und innovativem Verhalten Inno gibt – ob also die Verwandlung kreativen Potenzials in innovative Verhaltensweisen von der Ausschöpfungszufriedenheit beeinflusst wird – wurde auch hier eine Moderationsanalyse durchgeführt. Trotz signifikanten Gesamtmodells, F (3, 67) = 10,4685, p < 0,001, mit einer hohen Varianzerklärung von 25,82 % liegt kein zusätzlicher Moderationseffekt vor (∆R² = 1,41 %, F (1, 67) = 1,6615, p = 0,202 bei einem 95 % Konfidenzintervall [−0,9609, 0,1120]). H‑F2‑a kann dennoch für einen kleinen direkten Effekt bestätigt werden.

Um zu überprüfen, ob die Ausschöpfungszufriedenheit ZufrAus den Effekt der innovationsfreundlichen Unternehmenskultur iUK bzw. der innovationsförderlichen Unternehmensstruktur iUS auf innovatives Verhalten Inno ganz oder partiell mediiert, wurden zwei Mediationsanalysen berechnet. Entsprechend den Vorgaben nach Baron und Kenny (1986) liegen bei beiden Modellen keine Mediationseffekte vor, weil entweder der direkte Effekt nicht signifikant war (iUK) und/oder einer der beiden indirekten Pfade nicht signifikant war. Hypothese H‑F2‑c ist daher zu widerlegen. Auffällig im Mediationsmodell der innovationsförderlichen Unternehmensstruktur iUS war jedoch der hoch signifikant (p < 0,001) positive indirekte Effekt zwischen iUS und Ausschöpfungszufriedenheit, der sich auch in einer linearen Regression mit der Ausschöpfungszufriedenheit ZufrAus als abhängige und der innovationsförderlichen Unternehmensstruktur iUS als unabhängige Variable bestätigt. Das hoch signifikante Gesamtmodell mit F (1, 69) = 19,492, p < 0,001, kann 22 % der Varianz der Ausschöpfungszufriedenheit erklären. Damit kann Hypothese H‑F2‑b teilweise bestätigt werden.

Zusammenfassend lässt sich aus den bisherigen Ergebnissen ableiten, dass im vorliegenden Gesamtdatensatz von Befragten aus vornehmlich eher innovationsfernen Branchen das Kreativitätspotenzial sowie konkrete Angebote zur Innovationsförderung, nicht jedoch die innovationsfreundliche Unternehmenskultur zu innovativem Verhalten und Ausschöpfungszufriedenheit führen. Zudem zeigen sich signifikante Zusammenhänge zwischen Ausschöpfungszufriedenheit und innovativem Verhalten.

Im Folgenden soll daher ganz konkret analysiert werden, woraus sich diese Ausschöpfungszufriedenheit als eine der Grundlagen für innovatives Verhalten speist. Bislang wurden die Zusammenhänge auf Basis von Summenwerten analysiert, um möglichst viel Informationsvarianz zu verwerten. Für die konkrete Ausgestaltung des Arbeitsumfeldes zur Förderung von Innovativität und Zufriedenheit braucht es jedoch einen detaillierten Blick auf einzelne gestaltbare Parameter. Dabei soll es darum gehen, für diejenigen Befragten, die tatsächlich innovatives Verhalten zeigen, die Arbeitsumgebung sowie die Treiber ihrer Zufriedenheit zu untersuchen. Mit Blick auf die Lebensrealität in Unternehmen – alternde Belegschaften und Kampf um hochqualifizierten Nachwuchs – wird dabei im Folgenden ein Split nach Alter vorgenommen.

Um Treiber von innovativem Verhalten im Arbeitsumfeld in Abhängigkeit vom Alter zu identifizieren, wurden die Befragten mittels einer K‑Means-Clusteranalyse (vgl. zum analytischen Vorgehen Bacher et al. 2010, S. 15) zunächst anhand der Variablen Alter (metrisch) und innovatives Verhalten Inno (metrischer Summenwert aus der formativen Summation aller Item-Bewertungen) in drei Gruppen klassifiziert. Sie lassen sich wie folgt beschreiben (vgl. Tab. 3):

Für die weiteren Analysen ist insbesondere der Vergleich zwischen den „jungen Wilden“ und den „erfahrenen Pionieren“ von Interesse: Maßnahmen, die über beide Altersgruppen zu Innovativität und Zufriedenheit führen, sind nicht altersspezifisch. Treten Unterschiede in den Ergebnissen auf, kann der Rückschluss gezogen werden, dass ältere Innovative in diesen Punkten ein anderes Arbeitsumfeld benötigen, um innovativ und zufrieden zu sein, als jüngere Innovative.

Zur Untersuchung der konkreten Einflussfaktoren der Ausschöpfungszufriedenheit werden lineare Regressionsanalysen zum Einfluss der innovationsfreundlichen Unternehmenskultur iUK und der innovationsförderlichen Unternehmensstruktur iUS auf die Ausschöpfungszufriedenheit ZufrAus im Vergleich der Cluster „die jungen Wilden“ und „die erfahrenen Pioniere“ vorgestellt. Damit soll die Frage beantwortet werden, wie eine Arbeitsumgebung gestaltet sein muss, damit sie die Erwartungen der Mitarbeitenden erfüllt und diese mit der Ausschöpfung ihres kreativen Potenzials zufrieden sind. Als minimal erforderliches Signifikanzniveau wird wegen des erwartbar geringen Einzeleinflusses der Items im Folgenden mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von < 10 % gerechnet (p < 0,100) (Pritschet et al. 2016).

Die Untersuchung des Einflusses einzelner Items der innovationsförderlichen Unternehmenskultur ergab zunächst für die beiden Cluster zwei signifikante Gesamtmodelle mit hoher erklärter Gesamtvarianz (vgl. Tab. 4).

Die Kollinearitätsdiagnostik war für „die jungen Wilden“ unauffällig (alle Toleranzwerte > 0,1). Bei den „erfahrenen Pionieren“ hingegen zeigten sich bei den Variablen „Die Vorgesetzten geben auf schnellstem Wege Feedback“, „Für die Lösung von Problemen arbeiten oft Kollegen unterschiedlicher Abteilungen zusammen“ und „Der Austausch über alle Führungsebenen hinweg ist unkompliziert“ Toleranzwerte < 0,1 – Hinweise auf eine starke Multikollinearität der Variablen, was auf die sehr hohe Skalenreliabilität (Cronbach’s Alpha 0,908) zurückzuführen ist. Insbesondere „Die Vorgesetzten geben auf schnellstem Wege Feedback“ und „Der Austausch über alle Führungsebenen hinweg ist unkompliziert“ korrelieren extrem hoch (zweiseitige Korrelation nach Pearson 0,941, p < 0,001). Die drei Variablen wurden daher aus der Regression für dieses Cluster ausgeschlossen. Wie in Tab. 5 dargestellt, zeigte sich im Ergebnis kaum eine Änderung der erklärten Varianz im zweiten Regressionsmodell, die Kollinearitätsdiagnostik war nun unauffällig.

Wie Tab. 6 zeigt, speist sich die Ausschöpfungszufriedenheit der jüngeren im Vergleich zu den älteren Innovativen aus wenigen konkreten Komponenten einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur. „Die jungen Wilden“ empfinden ihr Potenzial dann als ausgeschöpft, wenn sie Anleitung erhalten – durch Schulungen oder ihre Vorgesetzten. Die Zusammenstellung effektiver Projektgruppen durch die Vorgesetzen hat allerdings einen negativen Einfluss auf die Ausschöpfungszufriedenheit, mutmaßlich, weil sich „die jungen Wilden“ dort nicht so entfalten können im Vergleich zu einer Konstellation, in der sie Teams selbst zusammenstellen oder alleine arbeiten können. „Die erfahrenen Pioniere“ hingegen benötigen den Austausch mit anderen Kolleg:innen. Interessant ist, dass unabhängig vom Alter Innovative regelmäßige Schulungen und Übungen erwarten. Insgesamt ist der Einfluss der innovationsfreundlichen Unternehmenskultur auf die Ausschöpfungszufriedenheit auf Ebene der Einzelitems jedoch ebenso überschaubar wie der oben besprochene Einfluss auf innovative Verhaltensweisen.

Bei der innovationsförderlichen Unternehmensstruktur ermöglichte der Fragebogen die Angabe, dass strukturelle Items im eigenen Unternehmen nicht umgesetzt werden oder nicht bekannt sind. Durch listen- und paarweise Fallausschlüsse ist eine Regressionsanalyse mangels gültiger Fälle hier nicht möglich. Stattdessen wurden zweiseitige Korrelationen (nach Pearson) der Einzelitems mit der Ausschöpfungszufriedenheit gerechnet (vgl. Tab. 7).

In Bestätigung der Analyse der Treiber von Ausschöpfungszufriedenheit im Hinblick auf die Unternehmenskultur benötigen „die erfahrenen Pioniere“ bei den strukturellen Gegebenheiten vor allem Austauschformate und -flächen. „Die jungen Wilden“ hingegen sind dann zufrieden mit der Ausschöpfung ihres kreativen Potenzials, wenn sie fast das gesamte Spektrum des New-Work-Konzeptes nutzen können; angefangen von flexibler Arbeitsorganisation über Methoden und Strukturen des Ideenmanagements bis hin zu Austauschformaten.

Die Ergebnisse zum Einfluss einzelner Komponenten einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur und innovationsförderlichen Unternehmensstruktur sind ein weiterer deutlicher Beleg für Hypothese H‑F2‑b. Es lassen sich bei innovativen Mitarbeitenden klare Hinweise dafür finden, dass Komponenten innovationsfreundlicher Unternehmenskultur und einer innovationsförderlichen Unternehmensstruktur zu einer höheren Ausschöpfungszufriedenheit führen, und zwar abhängig vom Alter.

Mittels linearer Regressionsanalysen, Moderations- und Mediationsanalysen, Cluster- und Korrelationsanalysen wurden in diesem Beitrag die Treiber innovativen Verhaltens in eher innovationsfernen Branchen untersucht. Dabei wurde deutlich, dass das individuelle Kreativitätspotenzial, das einem Menschen individuell inhärent ist, auch im Arbeitsumfeld einen wichtigen Treiber innovativen Verhaltens darstellt. Entgegen sonstigen empirischen Untersuchungen zeigt sich jedoch, dass es keinen direkten Zusammenhang zwischen einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur und innovativem Verhalten gibt – möglicherweise verhalten sich Mitarbeitende in innovationsfernen Branchen trotzdem innovativ, auch wenn keine innovationsfreundliche Unternehmenskultur gelebt wird. Innovationsförderliche Angebote in der Arbeitsstrukturierung hingegen besitzen einen kleinen direkten Einfluss auf innovative Verhaltensweisen und beeinflussen zudem positiv, ob aus einem individuellen Kreativitätspotenzial innovatives Verhalten wird. Diese Zusammenhänge haben sich als altersunabhängig herausgestellt.

Als weiterer Treiber innovativen Verhaltens konnte die Zufriedenheit mit der selbstempfundenen Ausschöpfung des eigenen Potenzials im Arbeitsumfeld ausgemacht werden. Diese Ausschöpfungszufriedenheit hat einen kleinen direkten Effekt auf das innovative Verhalten, der noch stärker wird, wenn das Kreativitätspotenzial in die Einflussgleichung mit aufgenommen wird. Wenn Menschen mit hohem Kreativitätspotenzial eine hohe Ausschöpfungszufriedenheit empfinden, führt dies zu deutlich innovativerem Verhalten im Arbeitsumfeld.

Ein Blick in die Treiber der Ausschöpfungszufriedenheit zeigt, dass unabhängig vom Alter der Befragten regelmäßige Schulungen und Übungen zu mehr Zufriedenheit führen. Allerdings erwarten junge Innovative („die jungen Wilden“) viel mehr Führung und Unterstützung als ältere Innovative („die erfahrenen Pioniere“). Dies ist insofern überraschend, als die sog. Generation Y als sehr freiheitsliebend und mit starkem Fokus auf individuelle Selbstverwirklichung verbunden wird (Klös et al. 2016, S. 20ff.), lässt sich aber mit dem mangelnden Erfahrungsschatz dennoch verargumentieren. Gespiegelt wird diese Suche nach Sicherheit und Anleitung bei gleichzeitigem Drang nach Individualität auch in der verstärkten Nutzung verschiedenster Komponenten der sog. New Work, die gleichermaßen flexible Strukturen, aber auch Austauschformate und Rahmenkonstrukte für Innovationen (Ideenmanagement, Kreativräume) umfassen. Die „erfahrenen Pioniere“ hingegen brauchen in erster Linie Flächen und Strukturen für interpersonellen Austausch, was sich mit der theoretischen Annahme deckt, dass mit steigendem Alter das Erfahrungswissen nur durch kollaborativen Austausch zu innovativen Verhaltensweisen führt (Noefer et al. 2009).

Insgesamt hat sich gezeigt, dass Befragte aus eher innovationsfernen Branchen ein anderes Einflussmuster bei innovativem Verhalten zu zeigen scheinen, als dies in Branchen der Fall ist, in denen Innovationen bereits zur Unternehmens-DNA zählen. Bei der Interpretation der vorliegenden Daten ist jedoch zu berücksichtigen, dass die Stichprobengröße recht klein, nicht repräsentativ und in sich recht homogen war. Die Ergebnisse ermutigen jedoch, sich in umfassenderen Studien mit branchen-, aber auch altersabhängigen Treibern von innovativem Verhalten im Arbeitsumfeld weiter zu beschäftigen. Tab. 8 zeigt noch einmal die Ergebnisse der Hypothesenprüfung im Überblick.