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2020 | OriginalPaper | Chapter

8. Entwicklung von Strategie und Geschäftsmodellen

Author : Klaus-Michael Ahrend

Published in: Beteiligungsmanagement

Publisher: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfassung

Jedes Mutterunternehmen hat die Aufgabe, die bestehenden Strategien und Geschäftsmodelle der Beteiligungen zu überprüfen und deren Entwicklung mehr oder weniger aktiv zu begleiten. Entweder werden die Ziele vorgegeben oder die Beteiligungen werden bei der Strategieentwicklung begleitet. Der Hauptfokus der Begleitung durch die Akteure des Mutterunternehmens liegt auf der Entwicklung von Ideen und in der anschließenden Integration der neuen Ansatzpunkte in neue oder bestehende Geschäftsmodelle der Beteiligungen. Mit diesem Instrument leistet das Beteiligungsmanagement einen wichtigen Beitrag zur wirtschaftlichen Zukunft der Beteiligungen.
In diesem Kapitel werden zunächst Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie behandelt. Im Anschluss wird anwendungsorientiert aufgezeigt, wie die Geschäftsmodelle der Beteiligungen weiterentwickelt werden können.

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Footnotes
1
Vgl. Goold et al. (1993), S. 49–53.
 
2
Vgl. Gilbert et al. (2013), S. 44.
 
3
Vgl. Hofer und Schendel (1978), S. 23–34.
 
4
Vgl. Zott und Amit (2008), S. 19.
 
5
Vgl. Gälweiler (1990), S. 84.
 
6
Johnson et al. (2006), S. 9.
 
7
Welge und Al-Laham (2008), S. 19.
 
8
Die Konzernstrategie ist besonders durch das Selbstverständnis des Mutterunternehmens (inkl. den für den Konzern relevanten Märkten) sowie durch die Beteiligungsstrategie geprägt. Vgl. Kap. 3 und Kap. 4.
 
9
Vgl. Mintzberg (1987), S. 11–24.
 
10
Vgl. Ahrend (2001); Proff (2007).
 
11
Vgl. Rumelt (1996), S. 103–108; Sull (2007), S. 30–38; Kaplan und Norton (2008), S. 62–70.
 
12
Vgl. Jarzabkowski und Spee (2009), S. 78–82.
 
13
Vgl. Vaara und Whittington (2012), S. 1–2.
 
14
Vgl. Porter (1979), S. 137–140.
 
15
Vgl. Simon und von der Gathen (2002), S. 35–54.
 
16
Vgl. Ansoff (1965), S. 98–99.
 
17
Vgl. Hahn und Taylor (1997), S. 372–398.
 
18
Vgl. Pfeiffer und Dögl (1997), S. 407–420.
 
19
Vgl. Bain (1956).
 
20
Vgl. Porter (1992), S. 26.
 
21
Vgl. Teece et al. (1997).
 
22
Vgl. Kim und Mauborgne (2004).
 
23
Vgl. Treacy und Wiersema (1995), S. 88–90; Treacy und Wiersema (1997), S. 55–73.
 
24
Vgl. Geschka et al. (2010).
 
25
Vgl. Osterwalder (2004), S. 17; Ahrend (2016), S. 10.
 
26
Teece (2010), S. 172.
 
27
Weitere Strukturen finden sich z. B. bei Ahrend (2016), S. 9–23.
 
28
Vgl. Barney (1991), S. 112.
 
29
Vgl. vertiefend Ahrend (2014).
 
30
Vgl. Gassmann et al. (2013).
 
31
Foss und Saebi (2017), S. 216.
 
32
Vgl. Bower und Christensen (1995).
 
33
Diese Kombination ist als organisationale Ambidextrie bekannt. Vgl. Raisch und Birkinshaw (2008).
 
34
Vgl. die Übersicht bei Ahrend (2016), S. 323–329.
 
36
Vgl. Schallmo (2013), S. 87–92.
 
37
Vgl. vertiefend Wirtz und Daiser (2018), S. 51 und für die Entwicklung nachhaltiger Angebote die DIN SPEC 35201.
 
38
Vgl. Kieser (2006), S. 215.
 
39
Vgl. dazu Albert (2015).
 
40
Einen Überblick über Zertifikate bzw. Siegel geben die Plattformen https://​label-online.​de, https://​www.​siegelklarheit.​de oder https://​www.​test.​de.
 
41
Vgl. den Überblick bei Hagemann (2017).
 
42
Vgl. z. B. das Deloitte Greenhouse unter https://​www2.​deloitte.​com/​de/​de/​pages/​about-deloitte/​articles/​deloitte-greenhouse.​html, die Plattform des Verbands Kommunaler Unternehmen unter https://​www.​vku-innovation.​de oder das E.ON Ideenlabor unter https://​ideenlabor.​eon.​de.
 
43
Vgl. https://​www.​bmbf.​de/​de/​bundeskabinett-beschliesst-agentur-zur-foerderung-von-sprunginnovation​en-6817.​html. Sie folgt dem Vorbild der US-Innovationslabore DARPA (https://​www.​darpa.​mil) und ARPA-E (https://​arpa-e.​energy.​gov). Vgl. auch Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft (2016).
 
44
Vgl. Plattner et al. (2009), S. 167, Curedale (2013a, b), S. 224; Gray et al. (2010), S. 65–66.
 
45
Vgl. Curedale (2013a, b), S. 213; Stickdorn und Schneider (2014), S. 158–159.
 
46
Vgl. Google (2015), S. 1.
 
47
Vgl. Kreutzer (2018), S. 95 ff.
 
50
Vgl. Kanter (1983), S. 101.
 
51
Vgl. Kahnemann (2012).
 
52
Vgl. Den Ouden (2012).
 
54
Vgl. Brown 2008. Dazu zählen u. a. auch Scrum, Kanban, Lean Management, Facilitating, Teamreflexion, Selbstorganisation, Holokratie und Time-Boxing.
 
55
Vgl. Ideo (2012), S. 51; d.school (2010), S. 32.
 
56
Vgl. dazu die Charta der Vielfalt unter https://​www.​charta-der-vielfalt.​de.
 
57
Vgl. Moring und Deurloo (2018), S. 159–175.
 
58
Vgl. Birkigt und Stadler (2002), S. 18.
 
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Metadata
Title
Entwicklung von Strategie und Geschäftsmodellen
Author
Klaus-Michael Ahrend
Copyright Year
2020
Publisher
Springer Berlin Heidelberg
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-60588-2_8

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