Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

Seit der Veröffentlichung des Bestsellers „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ von Peters/Waterman² hat der Begriff der „Unternehmenskultur“ Einzug in die moderne Managementlehre und Managementpraxis gehalten. Die damalige Analyse wirtschaftlich erfolgreicher Unternehmen in den USA hatte gezeigt, dass neben den gängigen betriebswirtschaftlichen Faktoren vor allem „weiche Faktoren“, die unter dem Begriff der Unternehmenskultur zusammengefasst wurden, erfolgskritisch waren. Dies führte Anfang und Mitte der 1980er-Jahre zu einem wahren Boom auf dem „Neuland“ der Unternehmenskultur: Wissenschaftler versuchten, das Phänomen Unternehmenskultur empirisch und theoretisch zu präzisieren, Manager wollten wissen, wie sie diesen weichen Faktor für eine wirksamere Unternehmenssteuerung und -gestaltung nutzen konnten, und Berater boten neue Leistungen zur Kulturanalyse und Kulturgestaltung an.

Aus den sechs Unternehmensbeispielen lassen sich vier Teilprozesse der Kulturentwicklung ableiten, die in Abbildung III-1-1 aufgezeigt sind und anschließend ausführlicher dargestellt werden:

Die sechs Unternehmensbeispiele in Teil II zeigen, dass die gegenwärtige Ausprägung der Unternehmenskultur entweder konsequent und kontinuierlich seit Firmengründung entwickelt wurde oder aber eine Problem- oder Krisensituation Anlass für die bewusste Auseinandersetzung mit der eigenen Unternehmenskultur war. Diese bewusste Auseinandersetzung mit der bestehenden Unternehmenskultur (Teilprozess 1) führt entweder zu ihrer Bestätigung mit regelmäßiger kritischer Überprüfung (Teilprozess 2a), Anpassung (Teilprozess 3) und kontinuierlicher Entwicklung (Teilprozess 4) oder aber zunächst zu einem bewussten Entwicklungsprozess (Teilprozess 2b). Hierbei können gewisse Aspekte der vorhandenen Unternehmenskultur angepasst, verändert oder aber auch neu fokussiert werden, da die grundlegenden Überzeugungen mit ihren entsprechenden Werten und Verhaltensweisen über die Zeit diffus geworden, abgeschliffen oder gar zum Teil in Vergessenheit geraten sein können.

Die Darstellung der Unternehmen und der Besonderheiten ihrer Unternehmenskultur in Teil II hat sich an zehn zentralen Charakteristika orientiert. Deren inhaltliche Ausgestaltung, Fokussierung und Umsetzung sind bei den sechs Unternehmen vorbildlich und haben, gemäβ der Beschreibungen, Lehrbuchcharakter. Diese von den Firmen spezifisch interpretierten Charakteristika können als Leitlinien für einen bewussten Kulturentwicklungsprozess herangezogen werden und zur Orientierung für ein kulturbewusstes Management dienen. Im Überblick sind dies entsprechend ihrer konkreten Interpretation:

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Unternehmenskultur nur dann zu einem Erfolgsfaktor werden kann, wenn sie ebenfalls im Zentrum der Aufmerksamkeit sämtlicher Führungskräfte eines Unternehmens steht.¹⁴² Damit ist eine derartige Unternehmenskultur kein Zufallsprodukt, sondern das Ergebnis eines langjährigen Prozesses, das auch als kulturbewusstes Management¹⁴³ charakterisiert werden kann. Im Zentrum dieses kulturbewussten Managements stehen die Führungskräfte des Unternehmens. Diese werden zunächst sorgfältig in Bezug auf ihre Kulturpassung ausgewählt, dann gezielt in die Unternehmenskultur sozialisiert, und als gute Repräsentanten der Unternehmenskultur geben sie diese Kultur täglich mit ihrer Art des Wirkens im Unternehmen an ihre Mitarbeiter weiter. In diesem Prozess wird die Unternehmenskultur zum einen aufrechterhalten und zum anderen an neue Mitarbeiter weitergegeben.