Banken müssen sich im Firmenkundengeschäft mit neuen Geschäftsmodellen und verbesserten digitalen Angeboten strategisch klar aufstellen.
styleuneed | Fotolia
In den vergangenen sechs Jahren sind die Erträge mit Unternehmenskunden der Erhebung "Corporate Banking 2020 – Das Firmenkundengeschäft in Zeiten von Regulierung, Niedrigzins und Digitalisierung" zufolge gesunken. Konnten die Kreditinstitute 2011 noch rund 35 Milliarden Euro in der Sparte erwirtschaften, waren es 2016 nur noch gut 30 Milliarden Euro. Befragt wurden 250 Unternehmenskunden. Banken profitieren aber beispielsweise davon, dass die Unternehmensinsolvenzen rückläufig sind und die Risikovorsorge für Kreditausfälle Roland Berger zufolge auf einem niedrigen Niveau bleibt. Sie sank von 4,8 Milliarden Euro im Jahr 2011 auf 2,9 Milliarden Euro im Jahr 2015. Im gleichen Jahreszeitraum mussten 2015 mit 23.222 Unternehmensinsolvenzen 23,3 Prozent weniger Betriebe die Segel streichen als noch 2011. Für die kommenden Jahre erwarten die Institute "eine stabile bis leicht sinkende Entwicklung der Bruttoerlöse" im Firmenkundenbereich, sagt Klaus Juchem, Partner von Roland Berger.
"Eine Bank für alles" funktioniert nicht mehr
Ein Ausweg aus dem schwierigeren Geschäft mit den Unternehmenskunden bietet sich Banken aus Sicht der Unternehmensberater nur, wenn sie sich klar strategisch positionieren. Dazu gehören auch mehr Transparenz und umfassende digitale Services. So wünschen sich beispielsweise 38 Prozent der befragten Unternehmen ein stärkeres Digital-Angebot in Bezug auf Beratung und Abschlussmöglichkeiten für Produkte. Neue Anbieter unter Nicht-Banken, etwa Fintechs, kurbeln hier den Wettbewerb um das Firmenkundensegment zusätzlich an. Kostensenkungen allein seien daher für Geldhäuser nicht die Lösung, das Modell "eine Bank für alles" funktioniere nicht mehr. Stattdessen sollten sie
- ihre Firmenkunden-Geschäftsmodelle stärker differenzieren,
- ein vielfältigeres und transparenteres Angebot bieten und
- ihre Kundenkenntnis mit technischem Produkt-Know-how kombinieren.
Die Entscheidung, welche dieser Positionierungen für eine Bank die richtige ist, erfordere "eine intensive Auseinandersetzung mit der eigenen Situation und den Anforderungen der Kunden", stellt dazu Dominik Löber, Partner bei Roland Berger, fest. Schnittstellen zu Kunden, anderen Marktteilnehmern, wie Start-ups aus der Finanztechnologie, sowie eine Reorganisation der Vertriebsaktivitäten sind weitere anstehende Maßnahmen. Zudem spielen die Wahl der Standorte rotz der Flächenkonsolidierung und die Ausgestaltung des Beratungskonzepts gerade im Corporate-Segment eine wichtige Rolle. Banken müssen beide Faktoren präzise auf die Größe der Kunden sowie das damit verbundene Ertragspotenzial ausrichten.