Internationales Business Development

Frontmatter

1. Besonderheiten internationaler Geschäfte

Zusammenfassung

Der Aufbau internationaler Geschäftsaktivitäten eröffnet für Unternehmer aller Größenklassen neue Horizonte. Dabei ist die Entscheidung zur Internationalisierung weniger eine Frage der Unternehmensgröße; es sind die eigenen Stärken (und auch Schwächen) des jeweiligen Unternehmens, die zu einem Überdenken der unternehmerischen Internationalisierungsstrategien führen.

Der Auslandsauftritt ergibt sich für KMU oftmals aus rein zufälligen – nicht gezielt akquirierten – Auslandsaufträgen. Aus diesem Grund wird häufig übersehen, dass eine unternehmerische Internationalisierung ein hohes Maß an strategischem, personellem sowie finanziellem Einsatz erfordert, um in einem durch hohe Dynamik und ungeahnte Risiken gezeichnetem Marktumfeld wettbewerbsfähig bestehen zu können.

Bei der Auswahl der Zielmärkte müssen sich internationalisierende Unternehmer darauf einstellen, dass jeder Markt und jede Region Eigenheiten aufweisen und dass die spezifischen rechtlichen und kulturellen Rahmenbedingungen der jeweiligen Absatzmärkte in die unternehmensspezifische Internationalisierungsstrategie einfließen müssen.

Cecilia Misu

2. Export-Märkte der Zukunft – Internationale Trends erkennen

Zusammenfassung

Die rasante wirtschaftliche Entwicklung, insbesondere in Schwellenländern Asiens, zwingt deutsche Unternehmen, ihre Internationalisierungsstrategie ständig zu überprüfen und rasch den sich ändernden Gegebenheiten anzupassen.

Eine systematische Vorgehensweise ist hierbei erforderlich, um die sich nach wie vor bietenden Chancen für Produkte und Leistungen „Made in Germany“ zu nutzen.

Hatto Brenner

3. Auslands-Strategien entwickeln

Zusammenfassung

Es gibt aus diversen Gründen durchaus einen nicht unerheblichen Anteil an sporadischen bzw. wenig gesteuerten Export-Verkäufen. Erfahrungsgemäß nehmen die Unternehmen diese Gelegenheiten gerne wahr, jedoch können dadurch Rückkopplungen und Konflikte mit dem nationalen Markt entstehen. Insbesondere sollte man sich darüber im Klaren sein, dass evtl. ein späterer strategischer Marktausbau stark erschwert wird.

Wesentlich effizienter und nachhaltiger ist der strategische, aber komplexere, Aufbau eines Marktes im Ausland. Neben den mentalitäts- und kulturbedingten Besonderheiten sind ungewohnte Vertriebs- und Verkaufsstrukturen zu beachten. Unumgänglich ist eine genaue Analyse dieser Strukturen und Verhaltensmuster.

Der Markteintritt bzw. -ausbau kann sowohl mit Fremdhilfe bzw. fremden Geschäftspartnern erfolgen, als auch in Eigenregie über eigene Organisationen vor Ort. Maßgeblich ist das angedachte strategische Ziel, das vor Antritt definiert sein sollte.

Rainer Hornschild

4. Risikomanagement im Business Development

Zusammenfassung

Gerade bei den schwer vorhersehbaren Entwicklungen im Business Development ist sowohl das Selbstverständnis als auch die Fähigkeit, adäquat mit Risiken umzugehen, von zentraler Bedeutung.

Risikomanagement darf nicht isoliert betrachtet und nicht als lästige Pflichtübung gesehen werden – weder vom Business Development Manager noch von der Firmenführung. Wenn Sie es als selbstverständliche Kernaufgabe betrachten, dann werden Sie schnell und mit einem hohen Grad an Sicherheit entscheiden können, ob der Schritt in den neuen Markt gewagt werden soll, ob ein Test vorgeschoben werden soll, oder ob man den Schritt bis auf weiteres vertagt.

„Unternehmer kommt von unternehmen, nicht von unterlassen“ zitierte ich zu Beginn. Doch unternehmen um des Unternehmens willen wäre falsch verstanden. Tragfähige Entscheidungen treffen und in unternehmerischer Verantwortung handeln – dazu gehört eine solide Risikobetrachtung. Nur so können die prognostizierten Businesspläne richtig eingeschätzt werden und nur so macht Business Development wirklich Freude.

Ruth Lorenz

5. Risikofaktor: Rechtsumfeld

Zusammenfassung

Die Schiedsgerichtsbarkeit gewinnt international immer mehr an Bedeutung. Schnelligkeit, flexible Verfahrensgestaltung, die Bestellung von Schiedsrichtern, die sowohl mit technischen Besonderheiten der Streitigkeit vertraut sind als auch die jeweiligen Handelsgepflogenheiten kennen, und grundsätzliche Vertraulichkeit aufgrund der Nichtöffentlichkeit des Verfahrens gehören zu den großen Vorteilen, auf die kein Wirtschaftsunterunternehmen bei der Gestaltung von grenzüberschreitender Verträge verzichten sollte.

Durch Verwendung institutioneller Schiedsgerichtsbarkeit wird den Parteien internationaler Schiedsverfahren eine anerkannte Verfahrensordnung für die Verwaltung, Überwachung und Unterstützung der Verfahren zur Verfügung gestellt, die einen Mindeststandard in diesen Schiedsverfahren gewährleistet.

Institutionelle Schiedsordnungen, z.B. die Schiedsgerichtsordnung der ICC, sehen verschiedene Mittel und Maßnahmen vor, um den hohen Qualitätsstandard zu sichern, für die die Schiedsgerichtsbarkeit der ICC bekannt ist. Zu erwähnen sind u.a. die Bestätigung von Schiedsrichtern durch das Sekretariat des ICC Gerichthofs, die Überwachung der Konstituierung des Schiedsgerichtes, die Einleitung des Schiedsverfahrens, die Kostenüberwachung und die Erstellung eines Zeitplans für die Verfahren.

Cecilia Misu

6. Vertragsgestaltung: Anforderungen an Kauf-, Vertriebsund Lizenzverträge

Zusammenfassung

Im Auslandsgeschäft ist das Vertragsrecht von zentraler Bedeutung. Die Unsicherheiten bezüglich vertraglicher Rechte und Pflichten der Geschäftspartner erhöhen die unternehmerischen Transaktionskosten und müssen daher gesondert beachtet werden. Der Kaufvertrag hat im internationalen Kontext eine besondere Bedeutung, da das Geschäft komplexer ist und sich die Vertragsparteien häufig vor Vertragsabschluss nicht treffen. Der Beitrag soll eine Übersicht über aktuelle Problemstellungen geben.

Michael Berger

7. Prävention von Korruption

Zusammenfassung

• Legen Sie klar fest, was erlaubt und was nicht erlaubt ist, und schulen Sie alle Mitarbeiter, v.a. Ihre Verkäufer und Einkäufer, aber auch die Finanzabteilung etc.
• Spielen Sie Situationen, wie sie üblicherweise auftreten, live durch.
• Informieren Sie alle Lieferanten und Kunden über Ihre Anti-Korruptionspolitik.

Die Internationale Handelskammer steht Ihnen als Partner zur Umsetzung von Anti- Korruptionsprogrammen und als Trainer für Ihre Verkäufer in schwierigen Ländern jederzeit zur Verfügung.

Max Burger-Scheidlin

8. Gefahren und Prävention von Produktfälschungen

Lokale und internationale Verfolgungsstrategien, Bekämpfung, Risk-Management und Prävention

Zusammenfassung

„Wehret den Anfängen“! Bekämpfen Sie Fälscher Ihrer Produkte aktiv und sofort! Fälscher sind auch Geschäftsleute, die in Ruhe Ihre Profite maximieren wollen. Stören Sie also deren Kreise!

Das Ziel sollte vorrangig die Vernichtung der Produktionsstätte sein (in Ausnahmen die Einbindung der Fälscher als Sublieferant oder Lizenznehmer).

Lassen Sie aber Fälscher nicht mit Ihrer Ware, Ihrer Erfindung, Ihrem Know-how groß werden. Wenn Sie Fälscher durch einige Jahre ungestört agieren lassen, können Sie den Prozess irgendwann nicht mehr kontrollieren oder eindämmen!

Die Internationale Handelskammer (www.icc-austria.org, www.icc-deutschland.de, www.icc-ccs.org) hilft Ihnen gerne bei der strategischen Umsetzung dieser Bekämpfungsstrategien.

Max Burger-Scheidlin

9. Risikofaktor: Embargo

Zusammenfassung

Trotz der Freiheit im Außenhandel kann die Ausfuhr von bestimmten Gütern genehmigungspflichtig sein. Die Nichteinhaltung der geltenden Regeln kann zu großen Folgen führen. Deshalb ist es notwendig, folgendes zu berücksichtigen: Was für Güter man liefert, in welches Land die Lieferung erfolgt (verhängte Embargos), wer der Endempfänger ist (die Lieferung an bestimmte Personen, Organisationen u.a. kann verboten und strafbar sein) und für welche Zwecke die Güter bestimmt sind. Da in der Praxis eine Vielzahl von Gesetzen und Regelungen existieren, die oft geändert und ergänzt werden, ist es empfehlenswert, die zuständigen Behörden zu konsultieren, bevor man Güter ausführt, die sowohl eine zivile als auch eine militärische Verwendung haben können. Falls Anhaltspunkte für eine kritische Verwendung vorliegen, dürfen sie nicht einfach ignoriert werden. Embargobestimmungen sind auch zu beachten, wenn die Lieferung nur indirekt in ein Embargoland erfolgt. Das alles gilt auch im Fall, wenn man in die USA ausführen will, weil dort besondere Bestimmungen gelten.

Karmen Vranchev

10. Einsatz nationaler und internationaler Finanzierungsquellen

Zusammenfassung

Die Möglichkeiten der nationalen und internationalen Finanzierung von Exportgeschäften gestalten sich vielfältig. Von Deutschland aus gesehen übernimmt dabei die KfW mit ihren Spezialbanken (KfW-IPEX und DEG) eine überaus gewichtige Rolle ein. Daneben existiert als deutsche Konsortialbank die AKA-Bank, welche – im Gegensatz zur KfW – im Kern privatwirtschaftlich organisiert ist. Die Kreditvergabe der AKA erfolgt immer im Konsortium, nimmt aber – ähnlich wie die KfW – Mittel des ERP in Anspruch, um günstige Zinsen anbieten zu können.

Auf europäischer Ebene gibt es zwei bedeutende Player auf dem Finanzierungs-Sektor, die Europäische Investitionsbank EIB und die Osteuropabank (European Bank for Reconstruction and Development) EBRD. Beide sind supranationale Gründungen der Europäischen Union (bzw. deren Vorläufer) und im Fall der Osteuropabank eine Gründung der EU plus zahlreicher weiterer Staaten (inkl. aller G8-Staaten). Beide Banken dienen letztlich dem europäischen Wirtschafts-Integrationsprozess, wobei die 33 Jahre jüngere Osteuropabank schwerpunktmäßig die Kofinanzierung von Projekten in Staaten des ehemaligen Ostblocks zum Ziel hat.

Für die Exportwirtschaft tut sich vor diesem Hintergrund ein weites Feld möglicher Finanzquellen auf. Gerade die teilweise enge Verzahnung und Kooperationen der großen Spezialbanken schaffen exzellente Rahmenbedingungen für Exporteure. Der Zusammenschluss europäischer Finanzinstitutionen (EDFI) ermöglicht gegenseitige Unterstützung im Finanzierungsbereich, den Austausch von Know-how und die Nutzung zahlreicher Netzwerke, wovon vor allem Exportunternehmen profitieren können.

Franz Benker

11. Aufbau von Vertriebspartnern und Kundenkontakten

Zusammenfassung

Ist die Wahl der Markteintrittsstrategie auf ein Engagement mittels Vertriebspartner gefallen, tritt in das Internationalisierungsszenario ein eigenständiger Player, dessen Rolle in hohem Maße entscheidend ist für den Erfolg des Unternehmens auf dem ausgewählten Zielmarkt. Daher ist es ein Muss in dem Partnerauswahlprozess, möglichst breite Übereinstimmung der Strategie, Ziele und Interessen beider Unternehmen zu erzielen, um eine nachhaltige Win-Win-Situation für beide Partner sicherzustellen. Eine zielorientierte Unterstützung und Steuerung des ausländischen Partners, Flexibilität im Bezug auf interkulturelle und marktspezifische Besonderheiten, sowie Festhalten an langfristigen Zielen sind weitere wichtige Erfolgsfaktoren der Eroberung von Auslandsmärkten.

Helene Dörksen

12. Aufbau einer Absatzlogistik

Zusammenfassung

Der organisatorische Eintritt in ein neues Zielland kann, klassisch, in verschiedenen Stufen von reinem Import über einen Händler bis zur strategischen Gründung einer Landesgesellschaft vorgenommen werden. In den meisten Fällen wird man mit einem ersten Importversuch starten und die Entwicklung beobachten. Trotzdem gilt es sich auch hier schon im Frühstadium ein eigenes Zukunftsszenario zu erarbeiten, um Anfangsfehler zu vermeiden.

Abhängig von der Tiefe der Organisation ist auch die Beschaffenheit des Marktes. Ein mehrstufiger Markt oder ein notwendiges Logistik-Mix-Programm ist in der Gründungsphase aufwendiger als ein reiner Key-Account-Vertrieb.

Unterschätzt in der eigenen Vertriebsabteilung wird oft auch die strategische Bedeutung eines Auslandszielmarktes. Hier ist in der Regel eine intensive Überzeugungsarbeit bei Geschäftsleitungen und Kollegen zu leisten. Dies bedarf einer guten Marktstudie und Recherche. Auch dieser Aspekt ist in den eigenen Budgetüberlegungen rechtzeitig mit einzuplanen.

Rainer W. Hornschild

13. Wirtschaftlichkeit: Preisgestaltung und Zahlungssicherung

Zusammenfassung

Die Preiskalkulation und damit die Wirtschaftlichkeit im Exportgeschäft ist von vielen Variablen abhängig. Zusätzlich zu den Herstell- und Gemeinkosten im Ursprungsland kommen Kosten des Exports hinzu, die je nach Gestaltung der sonstigen kommerziellen Vertragsbedingungen stark variieren können. Die Liefer- und Zahlungsbedingungen, die wirtschaftlichen und politischen Risiken des Ziellandes und die Bonität der Vertragspartner sind sorgfältig zu prüfen und abzuwägen. Banken und Versicherungsgesellschaften bieten vielseitige Möglichkeiten der Absicherung, deren Kosten wiederum die Wirtschaftlichkeit beeinflussen und je nach Risikobereitschaft und Vertrauensverhältnis der Vertragspartner einsetzbar sind.

Birgit Pommert

14. Arbeit mit Budget: Sales and Marketing Planning

Zusammenfassung

Ob mit fremder Unterstützung oder eigener Organisation, es ist unabdingbar, mit einer guten Budgetplanung und artikelbezogenen Kalkulationen zu arbeiten. Auch wenn der Eintritt strategisch gesehen wird und dafür ein Sonderbudget für den Start vorhanden ist, sollte dies beachtet werden.

Sehr schnell sind die Mittel erschöpft, ohne das Ziel erreicht zu haben. Das Budget muss Fremdausgaben für Werbekostenzuschüsse, Listungsgebühren etc. vorgeben, die Preisliste die notwendige Preis-Position definieren. Ein permanentes Controlling, gerade in der Anfangszeit (Minimum auf monatlicher Basis), sollte im Tagesgeschäft eingeplant sein.

Rainer Hornschild

15. Business Plan für den Markteintritt in das neue Land

Zusammenfassung

Die Beispiele und Listen sollen eine erste Vorgabe und Hilfsmittel sein, wie man zu den Informationen bzw. Steuerungsbudgets kommen kann. Natürlich sind branchenspezifische Anpassungen und Besonderheiten zu berücksichtigen. Es wird auch auf das Kap. 21 verwiesen, in dem Fehlerquellen gesondert behandelt werden.

Rainer Hornschild

16. Joint Venture in China

Zusammenfassung

Das gemeinsame Vorhaben zwischen rechtlich und wirtschaftlich voneinander unabhängigen Unternehmen birgt die Gefahr der Instabilität in sich. Ein Joint-Venture-Vertrag, der möglichst ausführlich die gegenseitigen Interessen und Ziele berücksichtigt und die Rechts- und Wirtschaftsbeziehungen regelt, ist daher unerlässlich.

Zheng Zhou

17. Mergers & Acquisitions

Zusammenfassung

Fusionen und Akquisitionen sind hauptsächlich ein Instrument zu Gestaltung der Unternehmens- und Konzernstruktur. Die M&A-Aktivitäten werden daher fast immer unter strategischen Gesichtspunkten betrachtet. Gerade bei der Entwicklung von Auslandsstrategien ist die Beachtung der Grundregeln und Vorgehensweisen im Bereich M&A von großer Bedeutung.

Zunächst muss eine passende Strategie entwickelt werden. Die strategischen Ziele, die in der Regel mit einer M&A-Transaktion verbunden sind, reichen von der Nachfolgeregelung bis zur internationalen Expansionsstrategie, um den eigenen Marktanteil zu verbessern oder neue Märkte zu erschließen. Als strategischer Hintergrund für die beabsichtigte Unternehmenstransaktion beobachtet man in letzter Zeit zunehmend einen gewünschten „Kompetenzzuwachs“. Die Akquisition von gut ausgebildetem Personal steht hier im strategischen Fokus. Eine M&A-Transaktion startet in der Regel mit einer sorgfältigen Statusbestimmung, sowie mit einer Recherche und Identifizierung möglicher Zielunternehmen. Von entscheidender Bedeutung ist dabei die Auswertung von bestehenden Branchenkontakten.

Die unausweichlichen Informationsasymmetrien zwischen den Verhandlungsparteien müssen ausgeglichen werden. Hierbei schafft die Durchführung einer Due-Diligence-Prüfung bestmögliche Transparenz. Es besteht immer die Gefahr, dass nach einer Transaktion der erwartete strategische Befreiungsschlag nicht eintritt und möglicherweise geplante Umsatz- und Ergebniseffekte sowie Synergien ausbleiben. Diesem Risiko wirkt eine Due Diligence erheblich entgegen. Schon im Vorfeld der Vertragsverhandlungen sollten Chancen und Risiken identifiziert werden, damit man bei den konkreten Kaufpreisverhandlungen, sowie der Planung der Unternehmensintegration erfolgreich bleibt. Umfassende Kenntnisse der Unternehmensbewertung und der dafür üblichen Verfahren sind unabdingbar. Der Einsatz von externen Beratern kann positiv zur Effizienz und zum letztlichen Erfolg der geplanten Akquisition beitragen.

Franz Benker

18. Die GmbH in China

Zusammenfassung

Wenn gesetzlich kein Joint-Venture-Zwang besteht, ist in der Regel eine 100-prozentige Tochtergesellschaft in Form einer GmbH einem Joint Venture vorzuziehen, da die Kontrolle über die Geschäftsführung vollständig bei den ausländischen Investoren bleibt. Die aktuelle Novelle zum chinesischen Gesellschaftsgesetz bringt erhebliche Erleichterungen für die Unternehmensgründung mit sich. Allerding bleibt abzuwarten, wie der Gesetzgeber die speziellen Regelungen für FIE an die jüngsten Änderungen des Gesellschaftsgesetzes anpassen wird.

Zheng Zhou

19. Personalauswahl im Zielland

Zusammenfassung

Für den Aufbau und Führung einer Auslandsniederlassung – hier speziell in den Vereinigten Arabischen Emiraten – sind eine gute Markt und Landeskenntnis fundamentale Voraussetzung. Darüber hinaus sind die Wettbewerbsfähigkeit und die Positionierung der eigenen Produkte und Dienstleistungen am Markt gründlich zu analysieren – welche Nischen sind besonders attraktiv und passend für ein eigenes Unternehmen.

Die rechtliche Gründung eines Unternehmens ist, wie in vielen andern Ländern auch, gut geregelt und die Behörden unterstützen den Gründungsprozess in all seinen Phasen.

Die Erfahrung jedoch zeigt, dass es unerlässlich ist, den Gründungsprozess vor Ort zu begleiten, um diesen somit zielgerichtet zum Abschluss zu bringen.

Eine weltweit einmalige Chance bietet in den Golfstaaten und insbesondere in den VAE die Vielfalt an Kulturen. Es arbeiten Menschen aus praktisch allen Ländern der Welt in den VAE, was aber auch bedeutet, es herrscht ein ausgeprägter Wettbewerb unter den Bewerbern, der nur mit sehr guter Ausbildung, hoher Kompetenz und stark ausgeprägter Einsatzbereitschaft bestanden werden kann.

Marion Käser Seitz

20. Controlling internationaler Geschäftsaktivitäten

Zusammenfassung

Das Controlling jedweder Business-Development-Aktivitäten ist eine zur Sicherstellung der Unternehmensstabilität unerlässliche Funktion. Hierbei sind folgende Leitsätze zu beachten:

Die Einbindung hat zu frühestmöglichen Zeitpunkt zu erfolgen, d. h. zu Beginn der ersten Überlegungen zur Machbarkeit des Vorhabens. Das Controlling ist durchgängig während des gesamten Prozesses des Geschäftsaufbaus, des Betriebs (ggf. bis zur Rückabwicklung) einzubinden.

Das Controlling liefert adressatengerechte Informationen und Maßnahmenvorschläge, ist jedoch nicht für deren Verabschiedung und Umsetzung verantwortlich. Dies bleibt Aufgabe der beauftragten Führungsebene.

Die Controlling-Funktion darf nicht als Gegner der Vertriebsfunktion positioniert und verstanden werden. Innerbetriebliche Transparenz auch bei heiklen Themen ist sicherzustellen.

Auch für mittelständische Unternehmen sind die Funktionen Risikomanagement und Interne Revision – in welcher Form auch immer aufgesetzt – unerlässlich.

Die Nichtbeachtung länder- bzw. regionsspezifischer Usancen (aufgezeigt am Beispiel Forderungsmanagement) können gravierende wirtschaftliche Folgen haben.

Ulrich Martin

21. Die häufigsten Fehler beim Aufbau von Auslandsgeschäften

Zusammenfassung

Die Qualität der eigenen Produkte und eine sorgfältige Vertragsgestaltung stehen bei der Auslandsexpansion von Unternehmen im Vordergrund. Dabei ist ein juristisches Risikomanagement zur Beachtung der maßgeblichen nationalen und internationalen Bestimmungen und Vorschriften unerlässlich für internationalisierende Unternehmen, damit sie sinnvolle Maßnahmen ergreifen können, um den Risiken Rechnung zu tragen, die sich aus den Anforderungen des Rechts in den jeweiligen Zielmärkten ergeben.

Hatto Brenner, Rainer Hornschild, Cecilia Misu

Backmatter