Organisationsberatung

Die Erkenntnismittel der sozialwissenschaftlichen Systemtheorie haben sich grundlegend am Fall der Beobachtung von Organisationen herausgebildet, und Organisationen sind ein wichtiger Bereich der Anwendung systemtheoretischer Erkenntnisse. Zwischen Gruppe und Gesellschaft ist die Organisation ein Prototyp des sozialen Systems, in welchem sich die Gesellschaft ebenso wiederfindet wie die Gruppe, und der als Typus dennoch eine eigene Identität aufweist.

Organisations- oder Systemberatung wird hier als eine geregelte Kommunikation zwischen zwei sozialen Systemen verstanden, die das Ziel hat, das Klientensystem seitens des Beratersystems zu einer eigenständigen (autopoietischen) Weiterentwicklung anzuregen und diese Entwicklung zu begleiten, so lange das Klientensystem dies wünscht und es dem Beratersystem sinnvoll erscheint. Anlaß einer solchen Beratung ist, daß das Klientensystem mit seinen bisherigen Verfahrensweisen ein Problem nicht lösen kann und deshalb um eine Systemberatung nachsucht. Es handelt sich dabei nicht um eine Problemlösung durch weitere Differenzierung auf dem bisherigen Niveau, sondern um eine systemverändernde Lösung, die zu finden und zu realisieren sich das Klientensystem ohne Beratung außerstande sieht.

Glaubt man den Geschäftsberichten von Beratungsunternehmungen, so nimmt die Nachfrage nach Beratungsdienstleistungen nach wie vor zu. Offensichtlich ist für viele Wirtschaftsunternehmungen die Zusammenarbeit mit externen Beratern in der Zwischenzeit zu einer Selbstverständlichkeit geworden. Noch vor zwei, drei Jahrzehnten war dies keineswegs so. Heute ist die Inanspruchnahme von Beratung durch Organisationen kein außergewöhnliches Ereignis mehr. Sie zählt vielfach zu den normalen Prozeduren in der Bearbeitung bestimmter Problemfelder, für die sich am Markt eben spezielle Dienstleistungsangebote ausdifferenziert haben. Lassen sich aus der erfolgreichen Etablierung dieses Dienstleistungszweiges Rückschlüsse auf die Wirksamkeit dieser Art von Arbeit in Organisationen ziehen? Sind die Berater und Beraterinnen das Geld wert, das für ihre Dienste aufgewendet wird?

Prozeßberatung wurde als grundlegender Ansatz der Organisationsberatung bereits vor mehr als 20 Jahren formuliert (Schein 1969). Angesichts der komplexer werdenden Aufgaben heutiger Organisationen und Führungskräfte, angesichts Globalisierung und Kooperation über Kulturgrenzen hinweg, angesichts der rasanten Öffnung Osteuropas erweisen sich Grundannahmen, Werte und Zielsetzungen von Prozeßberatung als relevantes Instrumentarium der Organisationsentwicklung. Dieser kurze Artikel beschreibt ein paar Grundannahmen und illustriert sie anhand von Beratungsbeispielen.

Die Praxis der Organisationsberatung kann vielerlei Gestalt annehmen; nicht alles, was unter dem Titel Organisationsberatung läuft, verdient diese Zuordnung, und umgekehrt gibt es Maßnahmen, deren faktische Wirkungen denen eines Beratungsprojekts gleichkommen, ohne daß dies als Organisationsentwicklung gesehen, geschweige denn konzipiert war. Es gibt interne Fortbildungen, Trainings, Klausuren mit Teilbereichen einer Organisation, aufeinander abgestimmte Interventionen in verschiedene organisatorische Segmente, individuelles Coaching exponierter Organisationsfunktionen und anderes mehr. Freilich ist unter „Organisationsberatung“ auch allerlei Unfug möglich, wovon das Harmlosere noch Scheinaktivitäten ohne Wirkung sind (von den unerwünschten Nebenwirkungen abgesehen), weniger harmlos sind jene „Beratungen“, die von außen abstrakt Strukturreformen (meist zu Rationalisierungszwecken) vorsehen, die dann von der Führungsspitze exekutiert werden.

Obwohl Selbsterfahrung seit jeher ein methodisches Prinzip und ein zentrales Ausbildungserfordernis in den meisten psychotherapeutischen Schulen war, so erregte sie in den beginnenden 60er Jahren vor allem als gruppendynamische Selbsterfahrung große Aufmerksamkeit. Sie kam richtig in Mode, mehr noch: Sie wurde überall dort zum Allheilmittel stilisiert, wo es um die Gestaltung und Steuerung sozialer Prozesse ging. Ihr immer schon selbstverständlicher Einsatz in den großen Schulen der Psychotherapie fand auf einmal starke Resonanz. Es schien, als müßten die eifrigen Vertreter der Selbsterfahrung den Psychotherapeuten erst Aufklärung über das bringen, was diese immer schon taten. Für Ausbildungen aller Art wurde Selbsterfahrung als die alle Tore zum Lernen öffnende Methode angepriesen. Daß sich die ideale Fortbildung an ihr orientieren sollte, stand außer Frage. Als Instrument der Organisationsentwicklung und Organisationsberatung bzw. darüber hinaus als ihr durchgängiges Grundelement versprach sie Wunder. Und schließlich wurde sie als Managementmethode (nicht bloß als solche der Managementaus- und -fortbildung) propagiert, von den Versprechungen, auf ihrem Wege zu intensiverem Leben, Glück, befriedigenden Beziehungen, höherem Alter, erfülltem Sterben zu gelangen einmal ganz abgesehen.

Coaching ist ein noch junges Element im Kanon umfassender Beratungsleistungen. Im Workshop ging es denn auch konsequent um Grundorientierungen zu den Begriffen Anbieter, Qualifikation, Vorgehensweise und um die verschiedenen Möglichkeiten, Coaching in breiter angelegte Personal- und Organisationsentwicklungen einzubinden.

„Was finden Sie jetzt vernünftiger, den Vorschlag der Zentrale oder den der Zweigniederlassung?“ „Hm“ „Wir wissen schon, daß Sie der Unparteiische sind, aber der zieht ja auch gelbe Karten!“ „Was denken Sie würde der Niederlassungsleiter sagen, wenn wir den Vorschlag der—“ „Ja, ja wir kennen uns schon aus ...“

Wir leben heute, um mit Tom Peters zu sprechen, in „an era of unprecedented uncertainty“. Die Märkte werden turbulenter, die Produktlebenszyklen kürzer und Vorhersagen können trotz umfangreicher Daten nicht exakt gemacht werden. Doch weil die Unsicherheit zunimmt, steigt der Bedarf an Vorhersehbarkeit.

„Alles geht!“ oder „Nichts geht mehr“ — das sind Kommentare, die im Kontext von EDV-Vorhaben häufig gegeben werden. Die Polarität dieser Statements macht deutlich, wie sehr EDV-Projekte hin- und herpendeln zwischen Allmachtsvorstellungen, nach denen sie Probleme rasch und effektiv beseitigen und Ohnmachtsgefühlen, nach denen man sich der EDV ausgeliefert glaubt und nichts mehr funktioniert. Signale des oft gespannten Verhältnisses zwischen Technik und Organisation sind in der Unternehmenspraxis Akzeptanz- und Realisierungsschwierigkeiten von EDV-Projekten. In der Theorie ist die selten versuchte und oft von Skepsis und Mißverständnissen geprägte Kommunikation zwischen Informatik und Organisationstheorie (Sozialwissenschaften) Ausdruck der gegenseitigen Ambivalenz.

Mitarbeiter aus Personalabteilungen, vor allem aus dem Bereich der Personalentwicklung, von Aus- und Weiterbildung, melden sich mit Beratungsbedarf. Noch gibt es gewisse Berührungsängste, aber Personalentwickler und Personalbetreuer sehen sich mit neuen Aufgabenstellungen konfrontiert. Im raschen Wechsel von Organisationsstrukturen sind Personalmanager und „internal consultants“ gefragt, professionelles Wissen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen einzubringen und den „personalen Faktor“ unter veränderten Bedingungen zu vertreten. Bei Organisationsberatern wird die Expertise vermutet, Veränderungsprozesse zu planen und zu steuern und im Wandel unterschiedliche Systemebenen miteinander verknüpfen zu können. Allzulange hatten sich Organisations- und Personalentwicklung nebeneinander entwickelt. In den Unternehmen hatte zunächst Organisationsentwicklung eine strategiebegleitende und flankierende Funktion — „structure follows strategy“ — zum anderen wurde „Personalarbeit“ vorrangig unter tarifpolitischen Gesichtspunkten bzw. stark unter qualifikatorischen Überlegungen — „der richtige Mann am richtigen Platz“ — wahrgenommen. Während sich auf der einen Seite die Dichotomie Strategieformulierung und Strategieimplementierung verstärkte, wurde auf der anderen Seite der Gegensatz zwischen Personalentwicklung und Personalbetreuung in der Praxis immer sichtbarer. In vielen Personalabteilungen wurde das Interesse zwischen kulturbewahrender Funktion und der Notwendigkeit, ein neues Verständnis für höhere Flexibilität und Mobilität zu schaffen, klarer und deutlicher. Die Auseinandersetzungen in den Personalabteilungen nahmen des öfteren den Charakter von Glaubenskriegen an und für viele Personalleiter verliefen die Schützengräben quer durch die eigene Abteilung.

Die Ziele einer umfassenden zukunftsorientierten Strategie für die Organisationsberatung in Osteuropa stehen gemäß der veränderten sozialpolitischen Umfeldvoraussetzungen zur Disposition. Diese Ziele müssen gleichzeitig praxisrelevant, aber auch aus den gegenwärtigen wirtschaftswissenschaftlichen und sozial- bzw. organisationspsychologischen Theorien ableitbar sein.

Die Teilnehmer des Welser Symposiums, die sich für meinen Workshop angemeldet hatten, waren auf ein erfahrungsorientiertes Lernkonzept eingestellt.

Die „neuen Wege“ der Organisationsberatung im Krankenhaus sollen in diesem Beitrag an den Erfahrungen aus dem WHO-Modellprojekt „Gesundheit und Krankenhaus“ erörtert und am Beispiel zweier Subprojekte, „Gesundheit am Arbeitsplatz“ bzw. „Gesunde Ernährung im Krankenhaus“ vertieft werden.

Verwaltungsberatung gilt in der Branche als mühsam und „undankbar“. Diese Einschätzung stützt sich auf Erfahrungen mit der sprichwörtlichen Unbeweglichkeit des Systems, mit juristisch verbrämten Kooperationsbarrieren, mit einer seitens der Klienten oftmals neidisch beargwöhnten Leistungshonorierung. Dies ist die eine Seite.

Jeder, der die Frage nach der Erlernbarkeit von Organisationsberatung zu beantworten versucht, gerät, wenn er selbst als Berater tätig ist, in eine mißliche Lage: Erstens muß von ihm erwartet werden, daß er mit einem klaren Ja antwortet, weil man sonst berechtigterweise an seiner Existenz Zweifel haben könnte — denn schließlich wird niemand als Berater geboren, und jeder muß irgendwann irgend etwas gelernt haben. Auch ist die Tatsache nicht zu bestreiten, daß sich Vereinigungen und Gesellschaften zunehmend intensiver mit der Professionalisierung des Beraterberufs beschäftigen und Ausbildungsgänge anbieten. Eine profunde Qualifizierung für Organisationsberatung ist im Rahmen von Universitätsstudien nicht oder nur sehr begrenzt möglich. Als wissenschaftliche Gesellschaft und Berufsvereinigung betreibt die „Österreichische Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsberatung“ (ÖGGO) ein Ausbildungscurriculum für Organisationbsberater. Die Niederschrift der hier vorgebrachten grundsätzlichen Überlegungen wurde durch die institutionelle Verabschiedung einer neuen Ausbildungsordnung angeregt.