2. Resilienz durch Unternehmenskultur

Eine einheitliche Definition und Verwendung des Begriffs „Korruption“ ist schwierig, auch weil dieser einen interdisziplinären Charakter hat und dadurch andere interpretative Schwerpunkte in Abhängigkeit von der jeweiligen Disziplin, insbesondere der Soziologie, Kriminologie oder der Psychologie, naheliegen (Muche, 2008, S. 126). In diesem Beitrag wird der Begriff „Korruption“ im ökonomischen Kontext, respektive aus unternehmerischer Sicht behandelt. Korruption umfasst gemäß Bundesamt für Polizei fedpol (2018): „(…) missbräuchliche Handlungsweisen durch Personen in Vertrauensstellungen in der öffentlichen Verwaltung, der Politik, der Justiz, der national und international tätigen Unternehmen oder in nicht wirtschaftlich orientierten Organisationen (Vereinen, Stiftungen), um einen ungerechtfertigten materiellen oder immateriellen Vorteil zu erlangen.“ Die beiden zentralen Begrifflichkeiten „missbräuchlich“ und „ungerechtfertigt“ verweisen auf weitergehendere Fragestellungen in den Kategorien Recht und Moral, beziehungsweise Legitimität und Legalität. Für diese lassen sich vier Sphären mit spezifischen verhaltensbezogenen Grenzziehungen bestimmen. Sphäre eins steht einerseits für gesetzlich erlaubt, wird aber dennoch als unmoralisch empfunden. In Sphäre zwei sind Legalität und Legitimität im positiven Sinne kongruent. Sphäre drei steht für moralisch zulässiges Verhalten, obwohl dieses illegal ist. Handlungen in der vierten und letzten Sphäre sind weder legal noch moralisch erlaubt. Korruption lässt sich der dritten und vierten Sphäre zuordnen (Pies, 2003, S. 41). Korruption wird im ökonomischen Zusammenhang, aber auch in den anderen Wissenschaftsdisziplinen mit einem gesetzeswidrigen Handeln verbunden. Offen bleibt dabei jedoch, ob alle korrupten Handlungen tatsächlich auch moralisch verwerflich sind.

Angesichts der Gesetzeswidrigkeit von Korruption stellt sich die Frage, wieso diese in Unternehmen trotzdem keine Seltenheit ist, hohe Kosten verursacht und in manchen Organisationen mehr oder weniger als selbstverständlich angenommen wird. Ashforth und Anand (2003, S. 1 ff.) untersuchten genau diese Fragestellung. Die „Normalisierung“ von Korruption kann anhand von drei Prozessen, welche sich gegenseitig verstärken, begründet werden. Ihr Modell zeigt auf, wie ansonsten moralisch richtig handelnde Organisationsmitglieder routiniert Korruption ausüben können, ohne dass Konsequenzen folgen. Zudem zeigt ihr Modell auf, wie trotz Fluktuation und Abwanderung von ursprünglichen Initianten korrupte Handlungen in einer Organisation weitergeführt werden. Bei der Institutionalisierung werden korrupte Handlungen in die Organisationsstrukturen und -prozesse eingebettet und routiniert. Die Rationalisierung von Korruption entsteht aus eigennützigen Ideologien, welche diese plausibel machen und rechtfertigen. Bei der Sozialisierung erachten neue Organisationsmitglieder diese korrupten Handlungen dann als zulässig oder gar wünschenswert (Ashforth & Anand, 2003, S. 1 ff.).

Ein in der Literatur in diesem Zusammenhang immer wieder aufgegriffener Korruptionsfall ist das Beispiel von Siemens. Im Siemens-Konzern soll es über Jahre hinweg ein Konstrukt von Schmiergeldzahlungen gegeben haben, über das sich der Konzern gewinnbringende Aufträge verschafft hat (manager magazin, 2015). Der Konzern wurde deswegen zu einer Strafe in dreistelliger Millionenhöhe verurteilt. In der Forschung wird davon ausgegangen, dass lediglich zwei bis fünf Prozent solcher Fälle Gegenstand von strafrechtlichen Ermittlungen werden und dass bei diesen wenigen sichtbar werdenden Fällen mehrheitlich Zeuginnen und Zeugen fehlen, um den Tatverdacht tatsächlich zu beweisen (Dolata, 2014, S. 1).

Eng verbunden mit dem Begriff der Korruption ist der in der Unternehmenswelt verankerte Begriff „Compliance“, der für interne Standards und den Aufbau eines inneren Kontrollmechanismus steht, der unrechtmäßiges Verhalten in Unternehmen verhindern soll (Dolata, 2014, S. 1 f.). „Corporate Compliance“ steht für die Regeltreue und -konformität in einem Unternehmen. Unter „Regeln“ werden dabei nicht nur staatliche Vorschriften oder Gesetze, sondern auch freiwillig befolgte Richtlinien von Unternehmen, wie beispielsweise Zertifizierungen, verstanden (Heinzelmann, 2019). Eine unternehmerische Notwendigkeit zur selbstständigen Einhaltung von Regeln in privatwirtschaftlichen und öffentlichen Unternehmen besteht in Bezug auf mehrere Aspekte. Einerseits geht es um die Vermeidung und Minderung von immateriellen und materiellen Risiken, welche mit Regelverstößen einhergehen, wie finanzielle Schäden, Bußgeld- oder Strafzahlungen. Neben den finanziellen Konsequenzen implizieren illegale Handlungen aber auch ein Risiko bezüglich Reputation und Glaubwürdigkeit (Holzmann, 2016, S. 19 f.). Deshalb verfasste Richtlinien zur Bekämpfung von Korruption müssen aber im Betriebsalltag tatsächlich dann auch gelebt werden, um wirksam zu sein. Dafür bedarf es einer Unternehmenskultur mit kompatiblen Werten und Normen, in welcher sich die Mitarbeitenden mit den Compliancerichtlinien identifizieren können (Dolata, 2014, S. 2).

Die Risikoanalyse, das Commitment, die Organisation, die Kommunikation und auch die Dokumentation stellen die fünf Grundelemente einer Complianceorganisation dar. Für eine effektive und lebbare Complianceorganisation bedarf es zunächst einer Risikoanalyse und eines daraus abgeleiteten unternehmensspezifischen Risikoprofils. Zudem hängt die Wirksamkeit der Complianceorganisation von einer klaren Entscheidung der Unternehmensleitung für deren Umsetzung und einem eindeutigen Bekenntnis zum abgeleiteten Regelwerk ab. Ob die Compliancerichtlinien im Unternehmen erfolgreich sind oder nicht, hängt generell von der Glaubwürdigkeit derartiger Entscheidungen und Botschaften der Unternehmensleitung ab. Um die komplette Wirkung einer solchen Complianceorganisation ausschöpfen zu können, bedarf es ferner einer angemessenen Kommunikation. Sofern die Regelungen und Maßnahmen im Unternehmen nicht kommuniziert werden und nicht bei den richtigen Adressaten ankommen, bleiben diese wirkungslos. Die Regelmäßigkeit der Kommunikation ist hierbei von großer Bedeutung. Es reicht nicht aus, wenn Dokumentationen und Unterlagen weitergereicht werden. Es braucht kontinuierliche Schulungen für die Mitarbeitenden sowie vereinzelte Kontrollen, ob die Richtlinien eingehalten werden und ob die Mitarbeitenden hinsichtlich genannter Risiken sensibilisiert sind (Hauschka, 2010, Rn. 33–38).

Korruptionspräventionsmaßnahmen können in normative, strategische und operative Maßnahmen unterschieden werden. Auf der normativen Ebene stehen die Vision der Organisation und die mit ihr verbundenen Ziele, Normen und Regeln der Organisation im Zentrum. Normative Korruptionspräventionsmaßnahmen können beispielsweise das Einführen eines Verhaltenskodexes, der die Grenzen der Handlungen verbindlich definiert, Leitbilder oder Vorbildfunktionen von Führungskräften sein. Auf der strategischen Ebene steht die Pflege und Nutzung von Erfolgspotenzialen einer Organisation im Mittelpunkt, die durch Korruption nicht gefährdet werden sollen. Erfolgspotenziale zielen auf die Sicherung von langfristigen Erfolgen ab und sollten schwer kopierbar sein. Die Gestaltung der Unternehmenskultur sowie langfristig ausgerichtete Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen sind mögliche Handlungsfelder einer strategischen Korruptionsprävention. Auf der operativen Ebene werden die bereits angeführten Konzepte und Maßnahmen der übergeordneten Ebenen ausgeführt. Operative Instrumente der Korruptionsprävention sind unter anderem das Mehraugenprinzip oder die Funktionstrennung (Bräuer, 2017, S. 3 ff.).

Zum Aufbau eines unternehmensinternen Korruptionspräventionsmodells kann beispielsweise auf das Sieben-Säulen-Modell von Zentes (2017, S. 223) zurückgegriffen werden (vgl. Abb. 2.1). Das Modell greift Aspekte und Kriterien aus diversen internationalen Standards sowie von branchenübergreifenden Prüfungsstandards zur Korruptionsprävention auf und leitet die notwendigen Bestandteile für die Praxis der Korruptionsbekämpfung ab. Ursprünglich ist das Modell so aufgebaut, dass dessen Kriterien auf ein international tätiges Unternehmen mit Sitz im deutschen Sprachraum abzielt. Demzufolge können, abhängig von der Größe, Tätigkeit und Branche eines Unternehmens, Abweichungen bei der Umsetzung und Implementierung der sieben Säulen auftreten.

Die Risikoanalyse stellt die erste Säule dar. Im Rahmen der Risikoanalyse werden alle im Unternehmen bestehenden Risiken erfasst und anhand von deren Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß bewertet sowie Handlungsmaßnahmen abgeleitet. Die Risikoanalyse gilt als notwendiges Instrument für die Korruptionsprävention. Die zweite Säule entspricht der Gesamtheit aller Maßnahmen zur Korruptionsprävention, die in einem integrierten Programm zusammengeführt werden. Das Programm und dessen Ausgestaltung ist abhängig vom jeweiligen Unternehmen und richtet sich inhaltlich an der vorab erstellten unternehmensspezifischen Risikoanalyse aus. Die dritte Säule definiert die Verantwortung des Managements. Korruptionspräventionsmaßnahmen müssen durch die Geschäftsleitung festgelegt, unternehmensweit kommuniziert und von ihr vorgelebt werden. Der Erfolg der Maßnahmen für die Korruptionsprävention hängt in hohem Maße vom Engagement der Geschäftsleitung ab. Sie muss sicherstellen, dass Regelungen eingehalten werden. Die vierte Säule beinhaltet das Überprüfen und Überwachen von Geschäftspartnern. Die Zusammenarbeit mit Geschäftspartner birgt täglich Risiken wie beispielsweise unlauteres Verhalten oder illegale Handlungen, welche zu Reputationsverlusten führen können. Geschäftspartner müssen in die Regelungen zur Korruptionsprävention eines Unternehmens miteinbezogen werden. Innerhalb der fünften Säule werden Trainings- und Kommunikationsmaßnahmen definiert. Regelmäßige Schulungen zur Thematik Korruptionsprävention sowie Kommunikationstrainings sollen die Mitarbeitenden dazu befähigen, sich angemessen mit der Korruptionsthematik auseinanderzusetzen und die zugehörigen Regeln im Unternehmen einzuhalten. Die sechste Säule steht für die Überwachung und Aktualisierung von vorab definierten Maßnahmen der Programme. Sie soll sicherstellen, dass alle Personen ihre Pflichten und die Vorgaben des Programms einhalten. Die siebte und letzte Säule beinhaltet das Sanktionieren und Verfolgen von Verstößen gegen das unternehmensinterne Korruptionspräventionsprogramm. Insbesondere die Null-Toleranz gegenüber Verstößen gegen das Korruptionspräventionsprogramm ist von großer Bedeutung. Verstöße sollen verfolgt und entsprechend sanktioniert werden, um die Nachhaltigkeit und Durchsetzbarkeit gegenüber allen Beteiligten aufrechtzuerhalten (Zentes, 2017, S. 165 ff.).

Im Rahmen einer Fallstudienanalyse wird nachfolgend exemplarisch untersucht, wie Unternehmen in Reputationskrisen reagiert haben, die (mit) auf ein Fehlverhalten der Unternehmen, respektive ihrer Mitarbeitenden, beruhen, und ob hieraus Hinweise für die Krisenprävention abgeleitet werden können. Bei der Auswahl der Fälle wurde auf folgende Kriterien abgehoben: Verfügbarkeit von Informationen zur Krise, die auf unrechtmäßigem Verhalten basiert, und zur Unternehmenskultur sowie messbare Veränderung des Reputationsschadens anhand des RQ gemäß den Reports von Harris Insights & Analytics LLC und den Berichten des Global RepTrak. Die Fallkonstellationen werden unter Bezugnahme auf den RQ vor und nach dem Krisenfall analysiert und bewertet. Darüber hinaus wird versucht, eine grobe Zuordnung der Unternehmenskultur zum Zeitpunkt der Krise zu einer der in Abschn. 2.2.3 thematisierten Kulturtypologien vorzunehmen. Eine solche Zuordnung kann aus der Außensicht via Desktoprecherche und Zugriff auf öffentlich verfügbare Sekundärquellen nur im Bewusstsein eines stark vereinfachenden Vorgehens erfolgen, scheint aber vor dem Hintergrund eines potenziellen Mehrwerts für das nachgelagerte Forschungsdesign zielführend. Ferner wird jeweils aufgezeigt, wie das betroffene Unternehmen auf den Krisenfall reagiert hat und wie sich dessen Kommunikation in der Krisensituation gestaltet hat. Die Erkenntnisse aus den untersuchten Krisenfällen werden abschließend in einer Ergebnismatrix (siehe Abb. 2.4) zusammengefasst und bewertet.

Für das nachfolgende Modell zur Krisenprävention durch Korruptionsprävention werden folgende Aktionselemente berücksichtigt:

Weiterhin werden abgeleitet aus der Literatur- und der Fallstudienanalyse sieben Annahmen aufgestellt, an denen sich das integrierte Modell zur Krisenprävention ausrichtet:

Aus den angeführten Aktionselementen und Annahmen resultiert das in Abb. 2.5 dargestellte vereinfachte Modell der Wirkungsweisen der Unternehmenskultur auf korruptes Verhalten und die Reputation. Ausgehend von der Grundorientierung eines marktwertorientierten Unternehmens und der hohen Relevanz der Reputation für den Marktwert besteht die Gefahr einer Marktwertminderung durch negative Reputationseffekte eines Korruptionsfalls. Die Unternehmenskultur, die vom Unternehmen angestrebt wird und sich auf das Verhalten der Mitarbeitenden und die Strukturen der Organisation auswirkt, beeinflusst den Täter oder die Täterin in deren Korruptionsvorhaben. Gleichzeitig wirken die Organisation mit strukturellen und informellen Gegebenheiten und das Verhalten aller Mitarbeitenden auf die Unternehmenskultur ein. Eine bestimmte Unternehmenskultur kann somit entweder korruptionsfördernd oder -mindernd wirksam werden. Kommt es zu einem Korruptionsfall, wirkt die Reaktion des Unternehmens auf den Korruptionsfall wie ein Filter oder Verstärker auf den Reputationsschaden. Die Unternehmenskultur hat Einfluss auf diese Reaktion und wirkt dadurch indirekt auch auf die Reputation (vgl. Abb. 2.5).

Ausgangspunkt des eigenen empirischen Forschungsansatzes sind folgende Forschungsfragen:

Um die Forschungsfragen beantworten zu können, wird auf die Methoden der qualitativen Forschung zurückgegriffen. Die durchgeführte qualitative Befragung basiert auf leitfadenbasierten Experteninterviews, die anhand der Forschungsfragen strukturiert wurden. Es wird davon ausgegangen, dass das Wissen der Expertinnen und Experten zu einem gewissen Maß von der interviewten Person losgelöst werden kann. Eine langjährige Erfahrung zu einem spezifischen Thema wird dabei mit einer gewissen Verallgemeinerungsfähigkeit von Wissen in Verbindung gebracht. Trotzdem werden auch in Experteninterviews subjektive Aussagen getätigt und sind somit hinsichtlich ihrer Objektivität hinterfragbar (Helfferich, 2014, S. 570). In der vorliegenden Untersuchung wurden die Experten und Expertinnen in Schweizer Unternehmen und Organisationen anhand der thematischen Expertise der Fachpersonen in den Themengebieten Compliance, Recht und Human Resources ausgewählt. Es kann davon ausgegangen werden, dass Expertenwissen zu den Themen Korruption, Unternehmenskultur und Reputation von Personen, die über Jahre hinweg Aufgaben in den genannten Themenbereichen in Unternehmen bearbeitet und geleitet haben, zu validen Erkenntnissen führen kann. Bei der Auswahl der Experten und Expertinnen war dabei nicht primär das Unternehmen, in dem diese tätig sind, ausschlaggebend, sondern deren Funktion und Erfahrung. Zur Ergänzung wurden Expertinnen und Experten für Korruptionsprävention und Krisenkommunikation aus Schweizer Organisationen herangezogen, die sich vor allem mit diesen Themengebieten befassen. Laut Akremi (2014, S. 277) gibt es bei der Stichprobengröße der qualitativen Forschung, im Gegensatz zur quantitativen Forschung, keine allgemeinen Anhaltspunkte. Die Auswertung qualitativer Daten fällt meistens aufwendiger aus, was dazu führt, dass Stichproben der qualitativen Forschung mehrheitlich kleiner sind. Bei der vorliegenden Erhebung wurden insgesamt zehn Interviews mit Expertinnen und Experten des Analysefelds geführt (vier mit HRM-, drei mit Recht/Compliance-, zwei mit Korruptions- und eines mit einer Krisenkommunikationsfachperson).

Vor der Durchführung der Interviews wurde der Interviewleitfaden anhand von drei Pretestbefragungen überprüft und optimiert. Die Datenerhebung wurde im Zeitraum vom 20. März 2020 bis zum 28. April 2020 durchgeführt. Die Befragten wurden direkt akquiriert. Insgesamt wurden 20 potenzielle Interviewpartner und -partnerinnen angeschrieben. Neun der angeschriebenen Personen arbeiten im Bereich Human Resource Management, sieben sind im Themengebiet Compliance und Recht tätig, und weitere vier Personen sind Fachexperten für Korruption oder Krisenkommunikation. Nach der Zusage und Terminkoordination haben die Interviewpartnerinnen und -partner den Interviewleitfaden erhalten, um sich vorzubereiten. Die Interviews wurden als Audiodatei aufgezeichnet. Aufgrund der Pandemiesituation im März und April 2020 und der Richtlinien des Bundesamts für Gesundheit BAG (2020) wurden die ursprünglich geplanten physischen Interviews telefonisch oder online via Google Meet respektive Skype for Business geführt. Diese außergewöhnliche Lage hat auch zu kurzfristigen Interviewabsagen geführt. Dennoch konnten die avisierten zehn Interviews geführt werden. Die auf Basis der leitfadengesteuerten Interviews aufgezeichneten und transkribierten Befragungsergebnisse wurden mittels der Analysesoftware Atlas.ti ausgewertet. Im Rahmen der deduktiven Auswertung wurden die transkribierten Interviews auf der Grundlage eines Kodierleitfadens im Analysetool thematisch anhand von Kodes und Kategorien geordnet (vgl. zum Vorgehen auch Meuser & Nagel, 2009; Mayring, 2010) und anschließend einer Analyse von Gemeinsamkeiten und Unterschieden unterzogen und das Expertinnen- und Expertenwissen unter Zuhilfenahme von Memos verdichtet und expliziert sowie theoretisch generalisiert (siehe dazu auch Meuser & Nagel, 2009, S. 477).