Self-Leadership und Führung

Viele Unternehmen und Organisationen sind im 21. Jahrhundert einer zunehmend turbulenten und sich rasch verändernden Umwelt ausgesetzt. Sie agieren in einem komplexen und dynamischen Umfeld: globaler Konkurrenzkampf, eine sich schnell verändernde technologie- und informationsbasierte Umwelt, potenzielle und bestehende Krisen (Staats-, Finanz-, Währungs- und Handelskrisen) und eine zunehmende Machtverschiebung in der Weltwirtschaft und -politik (z. B. USA versus China). Unternehmen und Organisationen müssen eine hohe Flexibilität und Innovationsfähigkeit gewährleisten, um mit der zunehmenden Unsicherheit und der hohen Komplexität erfolgreich umgehen zu können. Im Rahmen der strategischen Unternehmensführung ermöglichen hochflexible Strukturen die Sicherung der eigenen Überlebensfähigkeit. Diese Strukturen erlauben es zudem, die Kreativität und die Innovationsfähigkeit der Organisationsmitglieder und des Unternehmens insgesamt zu erhöhen. Im postindustriellen Zeitalter der westlichen Welt, welches sich durch eine Informations- und Wissensgesellschaft auszeichnet, nimmt die Innovation eine wichtige Schlüsselrolle ein. Innovation ist ein zentrales Schlüsselkriterium zur Sicherung der Überlebensfähigkeit eines Unternehmens.

Eine Eigenschaft (Trait) ist ein Konstrukt, welches annimmt, dass konsistente (stabile) individuelle Unterschiede zwischen verschiedenen Personen existieren. Zwar gelten Eigenschaften und Motive über die Zeit hinweg als relativ stabil, dennoch unterscheiden sie sich grundlegend. Eine Persönlichkeitseigenschaft kann förderlich oder hemmend auf ein bestimmtes Motiv einwirken. Beispielsweise fördert die Persönlichkeitseigenschaft Extraversion das Machtmotiv und die Introversion wirkt sich hemmend auf die Ausübung des Machtmotivs aus (vgl. Winter et al. 1998). Während sich Persönlichkeit und Motive durch kritische Lebensereignisse verändern (z. B. einschneidendes berufliches oder privates Ereignis), kann die Motivausprägung mittels Trainings verändert werden (vgl. McClelland 1975).

Allgemein definiert sich Self-Leadership als selbstbeeinflussender Prozess zur Steigerung der persönlichen Effektivität (Influencing Oneself, Neck und Manz 2010, S. 4). Self-Leadership bezieht sich demnach nicht direkt auf die Führung von anderen Personen. Es ist grundlegender: Möchten Personen erfolgreiche Führungskräfte werden, dann müssen sie sich zunächst selbst effektiv beeinflussen und führen. Effektive Führung beginnt bei effektiver Selbstführung. Um andere Personen effektiv zu beeinflussen, muss eine Führungskraft zunächst lernen, sich selbst effektiv zu beeinflussen und zu führen. Für Peter F. Drucker – den großen Management-Vordenker und Visionär des 20. Jahrhunderts – ist Self-Leadership das Erfolgsgeheimnis vieler historischer Größen, wie beispielsweise Napoleon, Leonardo da Vinci oder Mozart. Auf Basis effektiver selbstbeeinflussender Strategien konnten diese ihre Stärken erkennen, nutzen und zugleich ihre Schwächen eliminieren. Um erfolgreich zu sein, benötigt sowohl die Führungskraft als auch der Wissensarbeiter des 21. Jahrhunderts effektive selbstbeeinflussende Strategien (= Self-Leadership). Drucker (1999) geht davon aus, dass sich eine Person ihrer eigenen Stärken und Schwächen bewusst werden muss. Generell verfügen Menschen über relativ gute Fähigkeiten, ihre Außenwelt zu beobachten und kritisch zu analysieren. Die Fokussierung auf die äußere Umwelt ist eine Fähigkeit, welche bereits in der Kindheit erlernt und vermittelt wird. Die intensive Auseinandersetzung mit den persönlichen Stärken und Schwächen und die Beobachtung der inneren (psychischen) Prozesse werden hingegen häufig vernachlässigt. Ferner wird nicht vermittelt, wie sich Personen selbst effektiv in eine gewünschte Richtung beeinflussen können. Wissen ist Macht. Macht wiederum bedeutet Kontrolle. Erlangt eine Person bewusste Erkenntnis über ihre inneren Prozesse und Abläufe (z. B. Wünsche, Gedanken, Ziele), dann ist dies der erste Schritt zur effektiven Selbstbeeinflussung. Self-Leadership ist eine Fähigkeit, welche erlernt und entwickelt werden kann (vgl. Furtner und Sachse 2011; Lucke und Furtner 2015; Müller und Wiese 2010). Eignen sich Personen ausgeprägte Fähigkeiten zur Selbstführung an, dann zeigen sich unmittelbar positive Auswirkungen auf den persönlichen Erfolg und die Leistungsfähigkeit. Self-Leadership ist eines der wenigen Konzepte in der Psychologie und den Wirtschaftswissenschaften, welches praktische Hinweise gibt, wie Personen sich tatsächlich effektiver selbst beeinflussen und führen können.

Chan und Drasgow (2001) sehen in der Führungsmotivation ein Bindeglied zwischen bestimmten Eigenschaften der Person (z. B. Persönlichkeit, Motive, Werte) und dem Führungsverhalten. Verfügt eine Person über eine hohe Führungsmotivation, dann identifiziert sie sich leichter mit der Führungsrolle und zeigt aktiveres Führungsverhalten. Auf Basis einer hohen Führungsmotivation kann sich eine Person Kompetenzen aneignen, welche für eine effektive Führung benötigt werden. Dadurch kann sie ihr Führungsverhalten entwickeln. Zur Entwicklung eines effektiven Führungsverhaltens stehen nach Chan und Drasgow (2001) besonders zwei Fähigkeiten im Vordergrund: 1. soziale Fähigkeiten, 2. kognitive Fähigkeiten.

Die Fallstudie OPTRON bezieht sich auf die Gründung und Entwicklung eines Unternehmens, wobei sowohl die persönlichen als auch die situativen Komponenten hinsichtlich des Führungsverhaltens des Unternehmers beschrieben werden. In Teil A stehen die persönlichen Aspekte des Gründers und Unternehmers im Zentrum. Es werden sowohl die Persönlichkeit und die Motive als auch die Self-Leadership-Fähigkeiten und die Führungsmotivation mit einbezogen. Teil B, C und D fokussieren sich stärker auf das Führungsverhalten in den unterschiedlichen Phasen der Unternehmensentwicklung. Situative Komponenten und die Interaktion zwischen Persönlichkeit, Motiven, Fähigkeiten und Kompetenzen und dem Führungsverhalten spielen eine wichtige Rolle (vgl. Kap. 7 und 9).

Das Full-Range-Leadership-Modell zählt zum gegenwärtig bedeutsamsten und einflussreichsten Führungsmodell (Avolio 2011; Judge und Piccolo 2004; Sosik und Jung 2010). Das Full-Range-Leadership-Modell von Bass und Avolio (1995) setzt sich aus drei zentralen Dimensionen des Führungsverhaltens zusammen (vgl. Bass 1985): 1. transformationale Führung, 2. transaktionale Führung, 3. Laissez-faire-Führung.

Innovative Sensoren, Qualität und Zuverlässigkeit. Mit dieser einfachen Formel lässt sich ein guter Teil des Erfolgs von OPTRON erklären. Ein wichtiger Erfolgsfaktor kommt dazu – Gerhard Ospelt, der Gründer und die zentrale Führungskraft des Unternehmens. Er blieb auch nach dem Start der Motor der Firma, welcher mit seinen Visionen seine Mitarbeiter inspirierte, neue Horizonte aufzeigte und seine Mitarbeiter spüren ließ, wie sehr er sie schätzte und wie wichtig sie für den Erfolg von OPTRON seien. Sie waren stolz, für OPTRON tätig zu sein.

Als operativer Leiter der OPTRON übte Gerhard Ospelt wieder die Rolle aus, die er eigentlich nicht mehr ausfüllen wollte. Er spürte selbst, dass seine permanenten Feuerwehrübungen und Kontrollattacken die Mitarbeiter immer mehr irritierten und die Distanz zwischen der ursprünglichen Stammbelegschaft und ihm sichtbar größer wurde. Er fühlte sich unwohl und nahm sich vor, grundlegend über die Bücher zu gehen. Er zog sich eine Woche in sein Ferienhaus im Piemont zurück und reflektierte seine unbefriedigende Situation. „Du glaubst zu schieben, aber du wirst geschoben, erfüllst also nur noch die Erwartungen der internen und externen Stakeholder“. Er musste etwas verändern und dazu brauchte er eine Vertrauensperson. Er engagierte den renommierten Unternehmensberater Simon Müller, mit dem er früher im Vorstand eines Tennisklubs tätig war. Gemeinsam wollten sie seine berufliche Situation analysieren, die natürlich eng mit der OPTRON verbunden war.