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2023 | Book

Die Relevanz, Ausrichtung und Organisation des Marketings in Theorie und Praxis unter veränderten Rahmenbedingungen Read chapter Read first chapter

Stammkundenbindung versus Neukundengewinnung

Marketing und Vertrieb im Spannungsfeld von Hunting und Farming

Editors: Andreas Krämer, Regine Kalka, Wolfgang Merkle

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

Part of: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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About this book

Dieses Buch thematisiert das Spannungsfeld von Neukundengewinnung (Hunting) und Stammkundenbindung (Farming) im Rahmen von Wachstumspotentialen für Unternehmen. Ausgehend von dem häufig verfolgten Wachstumsziel sind Unternehmen im aktuellen Wettbewerb mehr denn je gefordert, die richtige Balance zwischen Bestandskundendurchdringung und Neukundengewinnung zu finden. Die Diskussion der Wechselwirkungen zwischen beiden Bereichen öffnet den Blick für die Herausforderungen, dass sich Marketing – wie es in vielen Unternehmen gelebt wird – deutlich verändern muss.
Offen ist, mit welchen Marketingstrategien sich Wachstumsziele zum Beispiel in Bezug auf monetäre Zielgrößen erreichen lassen, oder ob der Begriff des Wachstums nicht weiter auszulegen ist. So wird zuerst der Frage nachgegangen, warum das Marketing neu gedacht werden muss. Davon ausgehend werden die veränderten Rahmenbedingungen zur Erreichung von Wachstumszielen und -strategien näher analysiert und anhand von theoretischen Abhandlungen, Darstellungen von qualitativen und quantitativen Untersuchungen sowie zahlreichen Fallbeispielen aus der Praxis unterschiedlicher Branchen verdeutlicht. Darauf aufbauend werden konkrete Ansatzpunkte diskutiert, wie das Marketing neu ausgerichtet werden kann.
Renommierte Autoren aus Wissenschaft und Unternehmens-Praxis liefern Denkanstöße, warum die Neukundengewinnung nicht als Allheilmittel für die Erreichung der Wachstumsziele gelten kann, welche Gefahren in diesem Irrweg lauern (wenn zum Beispiel Stammkunden eine bessere Betreuung von Neukunden wahrnehmen und dies als unfair empfinden), wie eine optimale Balance beider Strategien zu erreichen ist und welche Marketingmaßnahmen dabei hilfreich sein können.
Die Herausgeber Prof. Dr. Andreas Krämer ist Gründer und Vorstandsvorsitzender der exeo Strategic Consulting AG, Bonn und Direktor des VARI e.V. (Value Research Institute), Iserlohn. Andreas Krämer ist Mitinitiator der Studien „Pricing Lab“, „MobilitätsTRENDS“ und „OpinionTRAIN“ sowie Autor zahlreicher Fachaufsätze und mehrerer Bücher.
Prof. Dr. Regine Kalka ist seit 2003 Professorin für Marketing und Kommunikation an der Hochschule Düsseldorf und ist seit 2018 Mitglied des Hochschulrates. Zuvor war sie Geschäftsbereichsleiterin bei einer deutschen Messegesellschaft sowie Senior Consultant bei einer internationalen Unternehmensberatung. Sie forscht und publiziert in den Bereichen Pricing, Messemanagement und Markenmanagement.
Prof. Dr. Wolfgang Merkle ist Professor für Marketing & Management an der UE – University of Europe for Applied Sciences in Hamburg sowie Inhaber von Merkle. Speaking. Sparring. Consulting. Davor war er über 25 Jahre als CMO, Bereichsvorstand, Geschäftsführer und Direktor bei Tchibo, Galeria Kaufhof, ZARA, Massimo Dutti und Otto tätig.Es stellt sich die Frage, mit welchen Marketingstrategien sich Wachstumsziele erreichen lassen. Während derzeit einerseits der Fokus darauf gelegt wird, wie sich Manager in der Steuerung ihrer Vertriebsorganisationen vor einer übermäßigen Abhängigkeit von bestehenden Kunden ("Farming") schützen können, um per Neukundenakquise ("Hunting") das entscheidende langfristige Wachstum erzielen zu können, erscheinen andererseits in vielen Unternehmen die Maßnahmen der Kundengewinnung tatsächlich Vorrang vor einer Stammkunden-Betreuung zu haben.
Mit Beiträgen von:
• Andreas Bartmann, Geschäftsführer Globetrotter Ausrüstung GmbH• Frédéric Begemann, Principal Investors Marketing AG• Dr. Robert Bongaerts, Vorstand der exeo Strategic Consulting AG• Prof. Dr. Thomas Breyer-Mayländer, Professor für Medienmanagement, Hochschule Offenburg• Bianca Brocke, Leiterin Pricing und Zielgruppenmanagement, DB Fernverkehr AG• Prof. Dr. Thomas Burgartz, Dekan Fachbereich Wirtschaft, University of Europe for Applied Sciences, Iserlohn• Marlon Fricker, Digital Marketing Manager, Media Lab Bayern, München• Dr. Mark Herz, Partner der Unternehmensberatung K´UP, Berlin• Tim Ilbertz, Consultant bei der Unternehmensberatung K´UP, Berlin• Dr. Joachim Klein, German Sales VP Standard Customers, E.ON• Christian Köhler, Hauptgeschäftsführer Markenverband• Anna-Theresa Korbutt, Geschäftsführerin Hamburger Verkehrsverbund• Martin Langhauser, Director Shopper Insights, GfK • Thomas Lukowksy, Direktor Allianz AG• Dr. Oliver Mihm, CEO Investors Marketing AG• Sven Neweling, Leiter CRM-Strategie und Kundenbindungsprogramme, DB Fernverkehr AG• Caroline Poßberg, Masterabsolventin, Hochschule Düsseldorf• Alexander Rühl, Marketingmanager, Media Lab Bayern, München• Dr. Olaf Tidelski, Chief Customer Officer, Allianz AG• Dr. Gerd Wilger, Vorstand der exeo Strategic Consulting AG• Prof. Dr. Nikola Ziehe, Professorin für Handelsmarketing & Kommunikationsmanagement, Hochschule Düsseldorf

Table of Contents

Frontmatter

Einleitung

Frontmatter
Die Relevanz, Ausrichtung und Organisation des Marketings in Theorie und Praxis unter veränderten Rahmenbedingungen
Zusammenfassung
Ausgehend von dem häufig verfolgten Wachstumsziel sind Unternehmen im aktuellen Wettbewerb und bei den derzeitigen Rahmenbedingungen mehr denn je gefordert, die richtige Balance zwischen Bestandskundendurchdringung und Neukundengewinnung zu finden. Die Diskussion der Wechselwirkungen zwischen beiden Bereichen öffnet den Blick für die Herausforderungen, dass sich Marketing – wie es in vielen Unternehmen gelebt wird – radikal verändern muss. Erforderlich ist dies, um als Unternehmen die Chance zu erhalten, in VUCA-Zeiten die richtigen Impulse geben und Entscheidungen treffen zu können. Um die Notwendigkeit zu verdeutlichen, bestehende Denkmodelle und Handlungsweisen aufzubrechen bzw. neu zu konzipieren, werden 10 Thesen argumentativ hergeleitet und erörtert. Sie sollen als roter Faden oder Orientierungspunkt für die folgenden Kapitel des Buchs verstanden werden.
Andreas Krämer, Regine Kalka, Wolfgang Merkle

Warum muss das Marketing radikal neu gedacht werden?

Frontmatter
Der Irrweg der ewigen Neukundengewinnung – Hunting oder Farming als Ziele im Marketing
Zusammenfassung
Bei der Beurteilung, ob für Unternehmen eine differenzierte Preisgestaltung für Neu- und Bestandskunden sinnvoll ist, gilt es neben den Chancen durch Preisdifferenzierung auch deren Grenzen zu verstehen. Die preisliche Besserstellung von Neukunden ist heute in vielen Branchen eher die Regel als die Ausnahme. Dies führt zu erheblichen Problemen im Kundenbeziehungsmanagement, wenn Bestandskunden dies als ungerechtfertigt und unfair ansehen. Daher werden zum einem Erklärungsansätze hierfür diskutiert, zum anderen wird eine empirische Bestandsaufnahme dazu durchgeführt, wie häufig Neu- und Bestandskunden unterschiedliche Preise angeboten bekommen und wie Kunden diese bewerten.
Regine Kalka, Andreas Krämer, Nikola Ziehe
Einstellung und Erwartungshaltung von Konsumenten an Unternehmen heute
Zusammenfassung
Deutschland ist ein Land der Schnäppchenjäger – diese Aussage scheint über lange Zeit über eine offensichtlich dominierende Preiswerbung, das enorme Wachstum der großen Discounter und die Entstehung von immer neuen preisdominierten Betriebsformen und Fachmarktkonzepte Bestätigung erfahren zu haben. Doch ist das wirklich noch immer so? Ist der Preis wirklich das einzige Argument im Wettbewerb um die Gunst der Kunden? Denn in mancher Konsumbefragung und in verschiedenen Trendanalysen wird seit einiger Zeit von Konsummotiven jenseits des Preises berichtet. Um diese Diskussion zu objektivieren, untersucht dieser Beitrag anhand des tatsächlichen Kaufverhaltens – und damit jenseits möglicherweise Bias-verzerrter genereller Meinungsbefragungen –, welche Kaufmotive sich tatsächlich beobachten lassen; mit dem Ziel, eine klarere Grundlage für Fragen in der Bindung bestehender Kunden oder für die Gewinnung neuer Kunden zu liefern.
Martin Langhauser, Wolfgang Merkle
Fallbeispiel: Deutsche Bahn – Kundenmanagement im Spannungsfeld zwischen BahnCard/BahnBonus und Aktionsangeboten
Zusammenfassung
Die Deutsche Bahn hat für die kommenden Jahre ehrgeizige Ziele bezüglich der Umsatz-, aber auch der Fahrgastzahlen. Daher spielt für das Marketing der Fokus auf Neukunden für das System Schiene und gleichzeitig auf Bestandskunden eine zentrale Rolle. Während einerseits die BahnCard Reisenden effektiv sinkende Preise mit zunehmender Nutzung der Bahn bietet und BahnBonus Kundentreue belohnt, ermöglichen die zuggebundenen Sparpreise anderseits auch Gelegenheitskunden oder bisherigen Nichtnutzern günstige Reisemöglichkeiten (unter Auflage bestimmter Tarifkonditionen). Im Rahmen von Aktionsangeboten werden diese Zielgruppen und Instrumente auch überkreuz verzahnt. So erhalten Bahn-Low-User beispielsweise im Rahmen von Aktions-BahnCards Zugang zum Kundenbindungsprogramm, und Nutzern von BahnBonus wird eine erhöhte Verfügbarkeit von Sparpreiskontingenten angeboten. Für die Bewertung dieser Aktionen ist die Einbeziehung mittelfristiger Wirkungen von entscheidender Bedeutung.
Bianca Brocke, Sven Neweling, Andreas Krämer
Wachstumsstrategien in Banken – Erfolgsfaktor Kundenaktivierung
Zusammenfassung
Banken haben in der heutigen Zeit mit dynamischen Rahmenbedingungen und zahlreichen Herausforderungen zu kämpfen. Um sich zukunftsfähig aufzustellen, bedarf es einer Marktbearbeitung, die diesen externen Faktoren mit dem Kunden als Nukleus Rechnung trägt. Der Schlüssel ist die emotionale Bindung und Aktivierung der Kunden, um Wachstumspotenziale zu heben. Dazu ist ein in der Organisation verankertes ganzheitliches Verständnis von Kundenzentrierung entscheidend. Zudem ist die konsequente Optimierung und Orchestrierung von Kontaktpunkten durch intelligente Marktbearbeitungsmaßnahmen ein zentraler Erfolgsfaktor.
Oliver Mihm, Frédéric Begemann

Wie haben sich die Rahmenbedingungen verändert?

Frontmatter
Neue Markt- und Managementspielregeln im „Hypercompetition“ – am Beispiel des stationären Einzelhandels
Zusammenfassung
Jede Zeit behauptet von sich, noch anspruchsvoller zu sein als die Phase zuvor. In der Bewertung der Entwicklungen des stationären Einzelhandels spricht vieles jedoch dafür, dass sich die Herausforderungen nochmals deutlich verstärkt haben – mit immer neuen, inhaltlich hoch spannenden und häufig ungewöhnlich auftretenden Angebotskonzepten sowie einem permanent steigenden Anspruchsniveau der Konsumenten. Wenn etablierte Unternehmen in diesem Umfeld weiter überleben wollen, müssen sie ihr Handeln konsequent auf die neue Situation anpassen – mit einem deutlich stringenteren Fokus auf ihre Kunden und die dort bestehenden Bedürfnisse und Wünsche sowie mit einem ganzheitlichen, bis in das letzte Detail differenzierte Denken und Handeln, das sich im Erleben der Kunden konsistent und authentisch zeigen muss.
Wolfgang Merkle
Preis versus Moral: Wie sich das Konsumverhalten der Generation Z unterscheidet
Zusammenfassung
Generationen unterscheiden sich darin, wie sie denken, handeln und konsumieren. Die Werte und Wahrnehmungen der Mitglieder einer Generation sind stets vom politischen, sozialen und wirtschaftlichen Kontext abhängig, in dem die Individuen aufwachsen. Der Kontext prägt die Wahrnehmungen, das Wertesystem und schlussendlich das Konsumverhalten der jeweiligen Generation und es ist schlüssig, dass sich Generationen in diesen Faktoren voneinander unterscheiden. Ebendiese Unterschiede untersucht die vorgestellte Studie, indem sie die Generationsunterschiede im Konsumverhalten von VerbraucherInnen betrachtet und besonders die Einstellungen und Werte der Generation Z mit älteren Generationen vergleicht. In einer Studie mit 1101 KonsumentInnen werden Unterschiede in der persönlichen Einstellung und bezüglich relevanter Faktoren im Konsumverhalten zwischen den Generationen verglichen. Basierend auf den Ergebnissen wird zunächst eine offene Diskussion zur Anpassung vom zukünftigen Angebot, der Markenkommunikation und der Markenwerte durchgeführt, danach werden drei der aufgestellten Thesen zur Notwendigkeit eines veränderten Marketings detaillierter im Kontext diskutiert.
Marlon Fricker, Marc Herz, Tim Ilbertz, Alexander Rühl
Liebesehe oder Zwangsehe: Die Verschmelzung von IT und Marketing in Unternehmen aus Sicht von Experten
Zusammenfassung
Datengetriebene Entscheidungen und technologische Entwicklungen haben die Aufgaben des Marketings in den Unternehmen in den letzten Jahren stark verändert. Der Marketingalltag wird immer mehr bestimmt durch datengetriebene IT-Analysen, auch in Hinblick auf die Neukundengewinnung und Stammkundenbindung. Die Marketers kommen immer stärker in Berührung mit bisher eher von der IT-Abteilung geprägten Fragestellungen und Lösungen. In diesem Zusammenhang soll der Frage nachgegangen werden, wie sich im digitalen Zeitalter die Zusammenarbeit zwischen Marketing und IT gestalten sollte und muss. Um darauf Antworten zu finden, erfolgte neben der Analyse spezifischer Quellen Tiefeninterviews mit Experten aus verschiedenen Bereichen. Nicht nur aufgrund der Notwendigkeiten, sondern insbesondere aufgrund der Chancen in der Zusammenarbeit dieser beiden Unternehmensbereiche zeigen die Ergebnisse klare Tendenzen hin zu einer Liebes- statt zu einer Zwangsehe.
Wolfgang Merkle, Regine Kalka
Mobilfunkverträge – Kundenbeziehungsrisiken und kundenspezifische Preisgestaltung
Zusammenfassung
Die Preissensitivität im Mobilfunkbereich hat in den letzten Jahren nicht nur deshalb zugenommen, weil die Anbieter in der Wahrnehmung der Nutzer immer austauschbarer werden, sondern auch, weil mit den häufig angebotenen Flatrates die Vergleichbarkeit von Angeboten für die Entscheider erhöht wurde. Nehmen Kunden zudem eine inkonsistente Preisbildung des Anbieters wahr, führt dies zu einer Beeinträchtigung der Kundenzufriedenheit mit entsprechend negativen Abstrahleffekten für die Weiterempfehlung und die Bereitschaft zur längerfristigen Bindung der Kunden. Geringe Kundenloyalität geht oftmals einher mit einem geringen Preisvertrauen. Der Verlust der Vertrauenswürdigkeit ist durch die Anbieter selbst verschuldet, wenn sie Neukunden durch attraktive Tarife anlocken, während Bestandskunden in Alt-Tarifen verweilen und gleichzeitig die besseren Neukunden-Tarife wahrnehmen. Nur wenn diese Abhängigkeiten valide in entsprechende Kundenwertmodelle einbezogen werden, ist eine klare, eindeutige Ausrichtung und Balance im Neu- und/oder Bestandskunden-Management, basierend auf quantitativen Ergebnissen, möglich.
Andreas Krämer
Veränderte Sicht auf die Kundenbeziehungen im ÖPNV: Der Hamburger Verkehrsverbund (hvv)
Zusammenfassung
Die im ÖPNV tätigen Verkehrsunternehmen verfügen über einen Kundenzugang, den sich viele andere Unternehmen nur wünschen können: Es besteht ein direkter Kontakt zum Fahrgast, der Kunde ist Teil der Leistungserbringung, und es existiert eine Vielzahl von unterschiedlichen Kontaktpunkten. Trotz dieser vermeintlichen Kundennähe wurde schon weit vor der Corona-Pandemie eine fehlende Kundenorientierung im Nahverkehr beklagt. Dies liegt u. a. an der Tarifgestaltung. Die meisten Fahrten erfolgen durch Kunden mit Zeitkarten, die einerseits den ÖPNV intensiv nutzen, von denen andererseits wenige aktuelle Informationen vorliegen (Kundenbedürfnisse, Erfahrungen etc.). Die Konsequenzen blieben lange vage und unklar, werden aber mit Ausbruch der Corona-Krise überdeutlich. Am Beispiel des Hamburger Verkehrsverbundes (hvv) werden die konkreten Erfahrungen während der mehrjährigen Krise dargestellt und darüber hinaus Maßnahmen diskutiert, die mittels verbesserter Kundennähe und der damit aktivierbaren Kundenerfolgskette wieder zu Vorkrisenniveaus bei Einnahmen und Fahrten führen sollen.
Anna-Theresa Korbutt, Andreas Krämer

Wie kann das Marketing neu ausgerichtet werden?

Frontmatter
Kundenwertzentrierte Unternehmenssteuerung als Maßgabe für das Marketing von morgen
Zusammenfassung
Während mit dem Customer Lifetime Value (CLV) theoretisch eine Steuerungskennziffer besteht, anhand derer sämtliche Marketing- und Vertriebsaktivitäten ausgerichtet und bewertet werden können, findet diese in der unternehmerischen Praxis eine nur unzureichende Anwendung. Dabei ist die Betrachtung des Kundenwertes die erforderliche Gegenposition zur vielfach zitierten und geforderten Kundenzentrierung der Unternehmen. Aber erst, wenn beide Perspektiven betrachtet werden, ist ein holistisches Kundenwert-Management möglich. Im Rahmen einer Value-to-Value-Segmentierung lassen sich beide Facetten, der Value-to-the-customer (Fokus Kundenbedürfnisse) und der Value-of-the-customer (Fokus Wertgenerierung für das Unternehmen) verbinden und nicht nur für das strategische, sondern auch für das operative Marketing einsetzen. Dieses Kapitel illustriert den theoretischen Hintergrund, die einzelnen Schritte bei der Implementierung und nennt Anwendungsbeispiele.
Andreas Krämer, Robert Bongaerts
Neues Zusammenspiel zwischen Marketing und Vertrieb am Beispiel des Verlagswesens
Zusammenfassung
Die Kundenbindung ist für Publisher aus dem Pressesektor seit Jahrzehnten ein Thema, da nicht nur bei auf Wiederholkäufe angelegten Einzelverkaufstiteln, sondern gerade bei Abonnementprodukten neben der erfolgreichen konzeptionellen Ausrichtung der Produkte an den Kundenbedürfnissen der Kontakt zu den Leser*innen zunehmend an Bedeutung gewonnen hat. Produkte, die im Zeitungsbereich oft mit Tradition und Gewohnheit verbunden waren, stehen im digitalen Wettbewerbsumfeld in einem sehr viel intensiveren direkten Wettbewerb, sodass die traditionellen Marketingmaßnahmen der Kundenbindung und -gewinnung für Subscriber-Pakete, aber auch die Maßnahmen der customer centricity in der digitalen Live-Optimierung der Produkte zur entscheidenden Kompetenz werden, um mit Methoden des Content-Marketings und Engagement-Marketings oder mit gänzlich anderen Ansätzen wie Membership-Modellen die Verluste des auslaufenden klassischen Print-Abonnements zu kompensieren.
Thomas Breyer-Mayländer
Fallstudie Globetrotter: Begeisterung, Innovation und Kundennähe als Erfolgstreiber im stationären Einzelhandel
Zusammenfassung
Auch wenn die Geschichte des stationären Einzelhandels schon immer von einer hohen Anpassungsnotwendigkeit an das jeweilige Umfeld geprägt ist: Aktuell stellt sich die Situation noch herausfordernder als in der Vergangenheit dar – das Umfeld zeigt sich immer volatiler und unterliegt enormen externen Einflüssen. Mit der Konsequenz großer Verschiebungen der Einkaufspräferenzen und einem enormen Selektionsprozess. Wer in diesem Umfeld weiter bestehen möchte, muss mit einem neuen Grundverständnis agieren – noch konsequenter, noch kundenfokussierter und im Ergebnis noch überzeugender. Am Beispiel Globetrotter Ausrüstung wird aufgezeigt, welches die bedeutenden Erfolgstreiber des Geschäftsmodells sind und welche Anstrengungen unternommen werden, um in dem sich verändernden Umfeld weiterhin erfolgreich zu bleiben. In diesem Beitrag wird auch die Erfahrung und Einschätzung deutlich, die der Autor aus seinem übergreifenden Engagement im Handelsverband gesammelt hat.
Andreas Bartmann
Fallbeispiel Energievertrieb: Spannungsfeld zwischen Neukundenakquisition und Stammkundenbindung vor und während der Energiekrise
Zusammenfassung
Das Spannungsfeld zwischen Neukundenakquisition und Stammkundenbindung hat sich in der Energiebranche in Deutschland in den letzten Monaten dramatisch verändert. Aufgrund der Energiekrise sind sowohl der Markt für Neukunden-Akquise wie auch die Anstrengungen zur Kundenbindung weitestgehend zum Erliegen gekommen, da kaum noch Kunden freiwillig den Anbieter wechseln in der aktuellen Situation. Der Fokus der Energievertriebe liegt derzeit (Oktober 2022) zum einen darauf, den Fortbestand der Unternehmen zu sichern, und zum anderen Maßnahmen zu ergreifen, um in Zukunft handlungsfähig zu bleiben. Das bedeutet sowohl die enormen Preissteigerungen an den Beschaffungsmärkten möglichst kundenfreundlich, sowie prozessual und rechtlich sauber, an die Kunden weiterzugeben als auch die neuen Vorgaben des Gesetzgebers formal korrekt umzusetzen. Darüber hinaus sind die Versorgungsunternehmen damit beschäftigt, ihren Kunden die laufenden und anstehenden Veränderungen zu erklären und den enormen Informationsbedarf aufgrund der verunsichernden Situation bestmöglich zu befriedigen. Die in der Vergangenheit durch intensiven Wettbewerb und hohen regulatorischen Einfluss geprägte Branche muss sich komplett neu erfinden. Neben dem erfolgreichen Management der aktuellen Krisensituation bereiten sich die Energieversorger parallel auf die Zeit nach der Krise und das Wiedereinsetzen des Marktes vor. Der Grundstein für eine erfolgreiche Zukunft im Markt nach der Krise wird aktuell gelegt. Profitieren werden langfristig die Anbieter, die sich gegenüber ihren Kunden loyal und verlässlich verhalten haben und künftig das individuelle Kundenbedürfnis durch passende Produktangebote bestmöglich bedienen können.
Joachim Klein
Pricing und Erlösmodelle im Neu- und Bestandskunden-Management
Zusammenfassung
Das Thema differenzierte Preisgestaltung für Neu- und Bestandskunden verbindet in eindrucksvoller Weise zwei Perspektiven, und zwar die des Pricings und die des Kundenwertmanagements. Zur Entscheidung, ob eine differenzierte Preisgestaltung für Neu- und Bestandskunden sinnvoll ist, müssen beide Perspektiven in Einklang gebracht werden. Wenn heute in vielen Branchen und Unternehmen Neukunden preislich bessergestellt werden als Bestandskunden, dann ergeben sich daraus nicht nur Chancen (durch ein besseres Abschöpfen von Zahlungsbereitschaften), sondern auch Risiken (z. B. durch das Verärgern von Stammkunden). Wie gezeigt wird, widerspricht diese Praxis den Erwartungen der Verbraucher. Die veränderten Rahmenbedingungen führen dazu, dass die Risikoperspektive stärker gewichtet werden sollte. Allerdings bedeutet dies nicht, dass Unternehmen auf eine Preisdifferenzierung verzichten sollten. Vielmehr müssen sich Entscheider im Unternehmen erstens die Risiken einer Preisdifferenzierung nach Kundenstatus bewusstmachen und zweitens Instrumentarien der Preisdifferenzierung ins Auge fassen, die weniger „Angriffspunkte“ aus Kundensicht bieten.
Andreas Krämer, Gerd Wilger
Der Markenbeziehungsprozess – Kunden im Mittelpunkt der Markenführung
Zusammenfassung
In diesem Beitrag wird ein Markenführungsansatz entwickelt, der den Kunden als Wertschöpfungspartner in den Mittelpunkt stellt, um die Beziehung der Kunden zur Marke als wichtigsten Wettbewerbsvorteil nutzen zu können. Der neue Ansatz erfüllt den Anspruch, keinen Zielkonflikt zwischen Stammkundenbindung und Neukundengewinnung hervorzurufen, indem der Wert des Kunden für das Unternehmen dem Ansatz zugrunde liegt. Zur Entwicklung des Ansatzes werden Auslöser für ein dem traditionellen Marketing gegenüber verändertes Markenführungsverständnis dargelegt, um anschließend bereits entwickelte Ansätze hinsichtlich der Erfüllung neuer Anforderungen zu analysieren. Die zu berücksichtigenden Ansätze werden dann in einem holistischen Ansatz verbunden.
Regine Kalka, Wolfgang Merkle, Caroline Poßberg
Customer Experience als neue Maxime des Marketings
Zusammenfassung
Selten zuvor sind Wirtschaft und Gesellschaft mit so gewaltigen Veränderungen konfrontiert gewesen wie aktuell – die massive Digitalisierung und der parallel einhergehende enorme Wertewandel zwingt Unternehmen dazu, in der Führung von Marken konsequent neue Wege einzuschlagen. Um die Beziehung zu ihren Fans auch weiterhin erfolgreich zu gestalten, reichen die früher üblichen, häufig isoliert durchgeführten Positionierungs- und Kommunikationsansätze nicht mehr aus. Um weiterhin erfolgreich zu sein, muss die Beziehung zwischen Marken und ihren Fans in einer ganzheitlichen „Customer Experience“ noch konsequenter über alle Wahrnehmungsaspekte und Gestaltungsfacetten überzeugend und widerspruchsfrei entwickelt und gestaltet werden – genau abgestimmt auf die tatsächliche Erwartungshaltung der Konsumenten.
Christian Köhler
Datengetriebenes Marketing und Kommunikationsmanagement am Beispiel Allianz
Zusammenfassung
Im Zuge der digitalen Transformation sehen sich viele etablierte Unternehmen in einem Spannungsfeld zwischen Neukunden-Akquisition und Bestandskunden-Pflege. Dies gilt in besonderem Maße für die Versicherungsindustrie: Denn hier finden sich typischerweise sehr langfristige Kundenbeziehungen – oftmals mit Vertragslaufzeiten über viele Dekaden, in der Kranken- oder Lebensversicherung mitunter gar „ein Leben“ lang. Einerseits. Anderseits ist dieser Wirtschaftszeig durch starken – zunehmend auch digitalen – Wettbewerb um Neukunden geprägt. Dies wirft die spannende Frage auf, wie unterschiedliche Kundenbedürfnisse in der Entwicklung neuer Produkte oder Services identifiziert und bedient werden. Der vorliegende Beitrag stellt den datengetriebenen Innovationsprozess der Allianz vor, der sich streng an den jeweiligen Kundenbedürfnissen einer Zielgruppe ausrichtet. Zudem illustriert eine ausgewählte Case Study die Umsetzung einer datengetriebenen Marketing-Kampagne am Beispiel einer Produkt-Neueinführung in der Sachversicherung, die auf einer Kooperation zwischen Allianz und Disney|Pixar basierte.
Thomas Lukowsky, Olaf Tidelski
Marketing KPIs: Marketingleistung vollständig erfassen und steuerbar machen
Zusammenfassung
Die Auswahl der richtigen Key Performance Indicators (KPI) mit ihrer Dokumentations-, Analyse- und Steuerungsfunktion stellt die wesentliche Grundlage eines modernen Performance Marketing dar. Sie werden von Unternehmern individuell festgelegt, je nach strategischer Ausrichtung und Schwerpunktsetzung des Managements. KPIs werden u. a. im Kontext mit Fragestellungen zur Rentabilität, Liquidität, in Bezug auf Kundenbeziehungen oder auf Kommunikationserfolg verwendet. Marketing KPIs sind klar definierte Erfolgsindikatoren, um Wirkungen unterschiedlicher Marketingmaßnahmen zu überwachen und zu steuern. Grundsätzlich unterstützen Marketing-Kennzahlen Unternehmen, Marketingbudgets effektiv und effizient mit höchstmöglichem ROI einzusetzen. Mit Blick auf die Planung und Steuerung von Kundenbeziehungen stellt der Customer Lifetime Value (CLV) die wichtigste Erfolgsgröße (KPI) dar. Die Bedeutung des CLV ist seit langem unterbewertet und wird von vielen Unternehmen ignoriert, nicht ausreichend genutzt oder gilt als zu komplexes Tool in der täglichen Anwendung. Somit stellt sich die Frage nach einer möglichen Annäherung an eine deutlich einfachere Anwendung bei nahezu gleicher Ergebnisfindung, wenn man die enormen Möglichkeiten des CLV auch in Bezug auf die Neukundenakquisition und Stammkundenbindung gerade in Krisenzeiten ausschöpfen will.
Thomas Burgartz, Andreas Krämer

Zukunftsaussichten

Frontmatter
Zukunftsaussichten für erfolgreiche Marketingstrategien im Spannungsfeld von „Hunting“ und „Farming“
Zusammenfassung
Dieses Kapitel greift die zu Beginn des Buches herausgestellten Thesen wieder auf und ordnet diese neu ein. Es wird deutlich: Marketing hat zukünftig nur ein Daseinsrecht, wenn eine Transformation gelingt, und zwar weg von der traditionellen, primär auf die Kommunikation und dem Absatz vorgelagerten hin zu einer ganzheitlichen, strategisch koordinierenden Aufgabe. Bestimmt ist dies einerseits durch externe Faktoren, wie erstens dem Wirken von Makrofaktoren (wie Rohstoff-Versorgung, Funktionsfähigkeit von Lieferketten etc.), zweitens Technologien und Daten sowie den damit einhergehenden Anforderungen an Datenkompetenzen und drittens Wandel in unterschiedlichen Teilbereichen. Gleichzeitig wirken interne Faktoren, wie die Ansprüche hinsichtlich einer 1) langfristigen Wertgenerierung und Accountability, 2) Ganzheitlichkeit und operativen Exzellenz im Kundenkontakt und 3) Sicherstellung einer gelebten und im Unternehmen durchgehenden Kundenzentrierung.
Andreas Krämer, Regine Kalka, Wolfgang Merkle
Metadata
Title
Stammkundenbindung versus Neukundengewinnung
Editors
Andreas Krämer
Regine Kalka
Wolfgang Merkle
Copyright Year
2023
Electronic ISBN
978-3-658-40363-8
Print ISBN
978-3-658-40362-1
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-40363-8