Steuerung und Kontrolle von Investitionsprozessen

Eine wertorientierte auf der Idee der Shareholder-Value-Orientierung basierende Unternehmenssteuerung, d.h. die Verfolgung der Zielsetzung eines stetigen Wachstums des Unternehmenswertes bspw. gemessen am Discounted Cash Flow (DCF) oder am Economic Value Added (EVA), verlangt nach einem strategischen Zielfmdungs- prozess, dessen Resultat in der konkreten Ausformulierung und Vereinbarung zukünftig zu ergreifender strategischer Maßnahmen besteht.

Die Abgrenzungen des Kontrollbegriffs in der betriebswirtschaftlichen Literatur unterscheiden sich in ihrer Auffassung darüber, welche Aktivitäten noch als Kontroll- aktivitäten bezeichnet werden können und welche anderen Bereichen der unternehmerischen Tätigkeit zuzuordnen sind. Die wohl engste und in der älteren Literatur dominierende Definition von Kontrolle ist die Durchführung eines Soll-Ist-Vergleichs,⁴ wobei die Soll-Komponente einem geplanten bzw. erwarteten Wert und die Ist- Komponente dem realisierten Wert entspricht.

Seit etwa 10 bis 15 Jahren wird die wertorientierte Unternehmenssteuerung im deutschsprachigen Raum sowohl in Wissenschaft und Praxis intensiv diskutiert. Das insbesondere durch die Veröffentlichungen von Rappaport⁶³ in der wissenschaftlichen Diskussion stehende Shareholder Value-Konzept⁶⁴ gelangte durch die verstärkte Ausrichtung der Unternehmen auf die nationalen und internationalen Kapitalmärkte und der daraus resultierenden Notwendigkeit einer Orientierung der Untemehmenspo- litik an den Interessen der Anteilseigner (Shareholder) zu einer zunehmenden praktischen Bedeutung.⁶⁵ Die Ausrichtung gerade großer Unternehmen an die Erfordernisse des Shareholder Value-Konzeptes und die damit einhergehende Notwendigkeit, das vorhandene Führungsinstrumentarium anzupassen und umzustrukturieren, hat in der Praxis dazu geführt, dass Beratungsuntemehmen dieses Aufgabenfeld für sich erkannt haben und dies zu der Entwicklung mehrerer miteinander in Konkurrenz stehender Konzepte einer wertorientierten Unternehmenssteuerung geführt hat. Wenngleich sich alle diese Konzepte am Kapitalwertkalkül orientieren, so besitzen sie in ihrer Ausgestaltung bedeutende Unterschiede, die im nachfolgenden eingehend behandelt werden.

Die Bedeutung des Investitionsprozesses in einer wertorientierten Unternehmenssteuerung, deren zentrale Aufgabenstellung sowohl in der Identifizierung lohnender Investitionsprojekte in der Phase der Entscheidungsfindung als auch in der laufenden Analyse bestehender Investitionsprojekte besteht, begründet als ein wesentliches Ergebnis des dritten Kapitels eine weitergehende vertiefte Auseinandersetzung mit dem Investitionsprozess.

Im vierten Kapitel wurde durch die kontrolltheoretische Fundierung des Investitionsprozesses ein Modellrahmen geschaffen, innerhalb dessen eine Analyse der optimalen Steuerung und Kontrolle des Investitionsprozesses durchgeführt werden konnte. Die Verwendung der Kontrolltheorie als Instrumentarium zur Behandlung des Investitionsprozesses liegt insbesondere darin begründet, dass sie die bei Investitionsprozessen bestehende Systemdynamik durch eine Differentialgleichung beschreiben und in ihren Lösungsansätzen berücksichtigen kann. Die Systemdynamik zum einen, die insbesondere dadurch charakterisiert wird, dass heutige Entscheidungen Auswirkungen auf den weiteren Prozessverlauf besitzen, und die vielfältigen Einflussfaktoren sowie Interdependenzen der Aktivitäten zwischen bzw. innerhalb der am Investitionsprozess beteiligten Organisationseinheiten zum anderen prägen den hohen Komplexitätsgrad der Entscheidungssituationen entlang des Investitionsprozesses.

Wie bereits im vorangegangenen Kapitel erläutert umfasst die Festlegung einer neuen strategischen Ausrichtung auf der langfristig-strategischen Entscheidungsebene eine Abfolge zu behandelnder Aufgabenfelder und Entscheidungssituationen. Beginnend mit einer Beurteilung von Geschäftsfeldem und deren Potentialen muss entschieden werden, auf welchen Märkten in welchen Produktfeldern mit welchen Produkten konkurriert werden soll. Für alle diese Entscheidungssituationen ist die Untemehmens- führung in der Regel auf Informationen angewiesen, die nicht vollständig in ihrem Informationspotential vorhanden sind und die sie aus Zeit-, Kosten- und Komplexitätsaspekten nicht eigenständig einholen und aufbereiten kann.

In diesem Kapitel soll die in den vorangegangenen Kapiteln vorgenommene theoretische Aufbereitung der Problemstellung für das öffentliche Beteiligungscontrolling konkretisiert werden. Übertragen auf die Begrifflichkeiten der kontrolltheoretischen Fundierung der Steuerung und Kontrolle von Investitionsprozessen im vierten Kapitel stellt das von einer Gebietskörperschaft heute gehaltene BeteiligungSportfolio den Zustand des Beteiligungsprozesses im heutigen Zeitpunkt dar. Entlang dieses Beteiligungsprozesses muss die Gebietskörperschaft nun ein Steuerungs- und KontrollInstrumentarium einsetzen, das sie dabei unterstützt, unter Berücksichtigung der gegebenen Nebenbedingungen und Entwicklungen durch das Ergreifen von Steuerungs- und Kontrollmaßnahmen, bspw. in der Form von Unternehmenskäufen, Anteilsveräußerungen oder Untemehmensveräußerungen, das BeteiligungSportfolio derart zu gestalten, dass es einen optimalen Beitrag zur Führung der Gebietskörperschaft leistet.

Die seit dem Beginn der 90er Jahre im deutschsprachigen Raum in der wissenschaftlichen Literatur intensiv geführte und durch die zunehmende Ausrichtung großer Unternehmen am Shareholder Value von der Praxisseite verstärkt geforderte Diskussion einer wertorientierten Untemehmenssteuerung hat zu einem Überdenken der Zweckmäßigkeit und der Neuausrichtung vorhandener Führungsinstrumente geführt, um die Entscheidungsprozesse des Managements im Sinne einer langfristigen Steigerung des Unternehmenswertes bzw. des Shareholder Value optimal zu unterstützen.