In Zeiten von Digitalisierung und Fachkräftemangel muss auch das Talentmanagement agiler werden.
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Es spielt keine Rolle, ob Talentmanagement in einem multinationalen Konzern oder in einem dynamischen KMU umgesetzt wird. Talentmanagement soll Organisationen dabei unterstützen, deren Unternehmensstrategie durch kluge Personalentscheidungen in konkrete Ergebnisse umzusetzen.
Für den Erfolg braucht es fünf Grundvoraussetzungen: Ein Kompetenzmodell nimmt den qualitativen Personalbedarf aus der Strategie auf. Die Verhaltenskompetenzen prägen über Leitbild und Wertesystem das gewünschte Mitarbeiterverhalten. Daraus entstehen Soll-Profile für erfolgskritische Mitarbeiter. Die Rekrutierungsstrategie definiert benötigte Zielgruppen, deren Beschaffungskanäle und die Art der Ansprache. Durch Motivation, Wertschätzung und Vorbild prägen die Führungskräfte eine Führungskultur, in der Leistungsträger bereit sind, ihr Know-how und Engagement uneingeschränkt zur Verfügung zu stellen.
In der Personalentwicklung werden Nachwuchskräfte für Führungspositionen nach Leistung und Kompetenzmodell identifiziert. Eine Potentialanalyse stellt sicher, dass die Mitarbeiter Förderung erhalten, die dem Kompetenzmodell und der Leistungserwartung entsprechen. Der entstehende Talentpool verbindet Nachfolgeplanung mit dem Personaleinsatz von internen Talenten auf vakante Führungspositionen.
Kompetenzorientierte Personalplanung wird immer wichtiger
Den klassischen Ansatz mit strukturierten Prozessen und Programmen nutzen primär komplexe Unternehmen. Der subjektive Blick der Entscheider im Talentmanagement wird so stark wie möglich objektiviert. Damit stellen sie sicher, dass die Investitionen der Personalentwicklung der Unternehmensstrategie entsprechen. Auch agile Organisationen haben erkannt, dass kompetenzorientierte Personalplanung, -entwicklung und -bindung für sie überlebenswichtig sind. Den klassischen Ansatz im Talentmanagement empfinden sie aber als zu statisch. Vielmehr suchen sie neue Wege, die Vorteile von agilen Organisationen auch im Talentmanagement zu nutzen: Souveränität und ein hohes Maß an Eigenverantwortung der Führungskräfte und Teams kombiniert mit schnellen Entscheidungen.
Solange agile Organisationen die fünf Gesetze des Talentmanagements berücksichtigen, erzielen sie die gewünschten Resultate. Oft wird allerdings die langfristige und komplexe Ausstrahlung dieser Maßnahmen in alle Unternehmensbereiche unterschätzt. Aus vermeintlich schnellen und unkomplizierten Lösungen werden rasch Sonderlösungen oder Präzedenzfälle, die keinerlei Objektivierung erfahren haben. Leistungs- beziehungsweise Hoffungsträger werden überfordert oder an falscher Stelle eingesetzt. Die Folge: Sie verlassen frustriert das Unternehmen.
Die Führungskraft als Schlüsselfigur im Talentmanagement
Der Wegfall strukturierter Maßnahmen im Talentmanagement bei agilen Organisationen muss anderweitig aufgefangen werden. Hier sind die Führungskräfte in der Verantwortung. Fehlende Talentprozesse können durch regelmäßige Entwicklungsgespräche ersetzt werden. Das Ziel bleibt dabei unverändert: Nachwuchsführungskräfte gemäß deren Leistung und dem Kompetenzmodell zu identifizieren, zu entwickeln und in weiterführende Positionen zu bringen. Führungskräfte agiler Organisationen sollten verstehen, dass es von Vorteil ist, Nachwuchskandidaten neben ihnen heranwachsen zu lassen. Sie müssen die Werte der Organisation nicht nur vorleben, sondern auch Talente aufnehmen und eigene Talente uneigennützig an andere Bereiche abgeben.
Um die Vorteile von agilen Organisationen mit langfristig angelegtem Talentmanagement in Einklang zu bringen, sollten die subjektiven Entscheidungen zur Förderung von Talenten objektiviert und hinterfragt werden. Zudem sind systematische Überprüfungen von Investitionen in der Personalentwicklung sinnvoll. In agilen Organisationen übernehmen die Führungskräfte diese Aufgabe. Eine stetige Qualifizierung der Führungskräfte im Erkennen von Führungspotential bei Leistungsträgern und im Führen von Feedbackgesprächen hilft falsche Entscheidungen zu vermeiden.
Agile Organisationen treffen gerne schnelle Entscheidungen. Im Talentmanagement können diese aber gefährlich sein, werden sie einsam und losgelöst von definierten Kompetenzmodellen aus einer spontanen Stimmung getroffen. Talente, die heute schnell Zuspruch und Förderung erhalten, werden morgen ebenso schnell wieder fallen gelassen. Diese "From-Hero-to-Zero"-Aktionen kosten viel Geld und werden von den Mitarbeitern jeder Organisation aufmerksam beobachtet. Sie schaden der Mitarbeitermotivation und der Arbeitgeberattraktivität.
Was agile Unternehmen Mitarbeitern zu bieten haben
Talentmanagement im dynamischen Umfeld agiler Organisationen stellt keine prinzipiell anderen Anforderungen an die notwendigen Grundbedingungen als in großen und komplexen Organisationen. Agile Unternehmen haben aber erkannt, dass eine sorgfältige Personalplanung mit Kompetenzmodell in Kombination mit Personalentwicklung und Personalbindung die Voraussetzung für eine erfolgreiche und schnelle Strategieumsetzung sind.
Auch wenn nicht in einen strukturierten Talent-Prozess investiert werden kann, so ist ein gestärktes Verständnis der Führungskräfte wichtig, mit dem sie ihre Verantwortung für Talentmanagement täglich leben. Hinzukommt, dass viele längst bekannte Führungsprinzipien wesentlich nachdrücklicher von der "Generation Y“ eingefordert werden als von ihren Vorgängern. Agile Unternehmen stellen daher gezielt in ihren Märkten dar, was sie engagierten Mitarbeitern zu bieten haben. Die Arbeitgeberattraktivität steigt und erhöht Chancen, die für ihre Strategieumsetzung wertvollen Mitarbeiter zu finden, zu entwickeln und langfristig zu binden.
Damit kann der Spagat gelingen, einen langfristigen Ansatz des Talentmanagements erfolgreich in schnell wachsende Organisationen zu etablieren.