Veränderungsintelligenz

Die Welt um uns herum verändert sich derzeit nachhaltig und tiefgreifend – und das in atemberaubender Geschwindigkeit. Diese Herausforderung als Chance nutzen zu können, erfordert eine neue Qualität von Wandlungsfähigkeit und Veränderungsarbeit in Unternehmen. Die Voraussetzung dafür ist ein differenziertes Verständnis der Treiber dieses (digitalen) Wandels. Dieses Kapitel bietet daher einen strukturierten Überblick über die Treiber digitaler Transformation und die Veränderungen im Unternehmensumfeld, z.B. wie die exponentielle Entwicklung digitaler Optionen einen Wettbewerb um die Monopolisierung der Kundenschnittstelle auslöst und dieser Wandel ganze Industrien radikal verändert (hat). Anhand zahlreicher Erfolgsbeispiele wird dargestellt, wie Unternehmen diesem Wandel begegnen und ihn erfolgreich gestalten können, wie sie beispielsweise die Ökonomie des Plattformwettbewerbs erfolgreich nutzen und den richtigen Zeitpunkt zum Einstieg in neu entstehende Märkte finden. Unsicherheit, Komplexität und Paradoxien sind hier unvermeidbare Begleiterscheinungen, die neue Führungs- und Organisationmodelle – Stichwort: Führung 4.0 oder Digital Leadership – sowie eine neue Form der Veränderungsarbeit notwendig machen. Die Prinzipien dieser Führung 4.0 sowie der notwendige Wandel der Veränderungsarbeit werden dargestellt und die Veränderungsintelligenz als ein empirisch fundiertes und in der Praxis erprobtes Konzept eingeführt.

Der radikale Wandel im Unternehmensumfeld bringt Unsicherheit und Komplexität mit sich. Daher ist ein Paradigmenwechsel im Management gefordert, denn scheinbar bewährte Rezepte funktionieren nicht mehr. Dieses Kapitel zeigt dazu, wie Führung 4.0 oder Digital Leadership die notwendigen dynamischen Fähigkeiten in der Organisation implementiert. Darüber hinaus wird dargestellt, wie eine Kernherausforderung der digitalen Transformation für etablierte Unternehmen gelingen kann – Ambidextrie (Beidhändigkeit) umzusetzen. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele wird beschrieben, wie diese Beidhändigkeit – gleichzeitig das Kerngeschäft effizient zu optimieren und durch strategische Innovation in neue Geschäfte zu wachsen – strategische Erneuerung und digitale Transformation ermöglicht. Es wird aufgezeigt, wie die notwendige Unternehmerorientierung (Entrepreneur Orientation) gestärkt und Corporate Entrepreneurship erfolgreich umgesetzt werden kann. Als konkrete Option der Implementierung werden dazu unternehmerische, agile Teams – sogenannte eingebettete Unternehmerteams oder Corporate Start-ups – beschrieben. Auf Basis unserer Befragung von ca. 2000 Tech-Unternehmen und der Auswertung von mehr als 5000 Interviewminuten mit Geschäftsführern und Innovationsverantwortlichen in über 40 Unternehmen werden Empfehlungen zu Aufbau und Führung dieser Teams sowie kritische Erfolgsfaktoren erläutert.

Die steigende Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit – aber auch die Emanzipation von Mitarbeitern und das Streben nach herausfordernden und sinnstiftenden Aufgaben begünstigt die Nachfrage nach agilen Methoden. Agilität hilft gemeinsame Ziele zu erreichen und hierfür die besten Wege in straff organisierten Teams, engen Zeitfenstern und mit viel klarer Kommunikation zu finden.

Im Kapitel 3 über die „Agilität zur Steigerung der Veränderungsintelligenz einer Organisation“ werden agile Frameworks vorgestellt und agile Organisationsstrukturen diskutiert. Es werden verbreitete Rahmenmodelle sowohl für agile Projekte (Scrum) als auch zur Steigerung der Agilität in der Linienorganisation (OKR) vorgestellt und diskutiert. Die Einsatzmöglichkeiten, Risiken und ersten Schritte in die Nutzung dieser agilen Frameworks werden erläutert. Es wird ausgeführt, warum es dadurch gelingen kann, dass auf dezentrale Organisation und Verantwortung angelegte Strukturen erfolgreicher sein können, als hierarchische Strukturen, deren Vorteil gemeinhin in einer besonderen Effizienz gesehen wird.

Angesichts der in Kapitel 1 vorgestellten tiefgreifenden Veränderungen im Unternehmensumfeld ist nicht „mehr von Demselben“ die Lösung, sondern „Musterwechsel“ sind gefragt. Um Unternehmen wirksam zu steuern, müssen Manager oder Berater sich der „Eigenarten“ bzw. Muster einer Organisation bewusst sein. Die Analyse der Geschichte eines Unternehmens kann dabei helfen, die Muster eines Unternehmens besser zu verstehen und die richtigen Hebel für die notwendige Veränderung zu identifizieren. Um Muster in Organisationen erfolgreich aufzubrechen und neue Muster nachhaltig zu verankern, braucht es umfassende Interventionen auf unterschiedlichen Ebenen, die in diesem Kapitel vorgestellt werden. Die aufgezeigte Berücksichtigung der Wechselwirkung zwischen den unterschiedlichen Dimensionen (Strategie, Prozesse/Strukturen, Personen und Kultur) steigert die Wahrscheinlichkeit, dass auch tiefgreifende Veränderungen von nachhaltigem Erfolg gekrönt sind. Das vorliegende Kapitel zeigt auf, wie es gelingen kann, bestehende Unternehmensmuster aufzubrechen, wo die größten Hebel liegen, um Organisationen nachhaltig in die gewünschte Richtung zu lenken und nicht in alten Denkmustern hängen zu bleiben.

Nach einer kurzen exemplarischen Darstellung der Bedeutung gescheiterter Veränderungsprozesse im internationalen Kontext beschreibt dieses Kapitel zunächst, wie nationalkulturelle Werte und Einstellungen das Verhalten in und von international tätigen Organisationen beeinflussen können. Es folgt eine Darstellung verschiedener Tools zum Umgang mit wichtigen Aspekten organisationaler Veränderung in internationalen Zusammenhängen. Außerdem werden Leadership-Strategien beschrieben, die sich je nach Kulturdimensionen am besten zur Umsetzung interkultureller Veränderung eignen. Es wird ferner auf für das internationale Umfeld geeignete Kommunikationsstrategien eingegangen, auf Möglichkeiten, die Veränderungsbereitschaft Angehöriger international orientierten Unternehmen durch die Schaffung eines Change-freundlichen Umfeldes zu erhöhen sowie auf das Potenzial einer Transformational Leadership, die Innovationsbereitschaft zu steigern. Das Kapitel schließt mit einer tabellarischen Zusammenfassung der besprochenen wesentlichen Einsichten in Aspekte der organisationalen Veränderung in internationalen Zusammenhängen.

Erfolgreiche Veränderungen im Unternehmen erfordern Veränderungen auf Ebene des einzelnen Mitarbeiters. Wie entsteht diese persönliche Veränderungsleistung? Wie kann sie gezielt gestärkt werden? Dieses Kapitel beschreibt anhand des praxiserprobten und wissenschaftlich fundierten 7-V-Modells die wesentlichen Komponenten zur Entstehung und Stärkung von individueller Veränderungsleistung (rollen- bzw. funktionsübergreifend für Mitarbeiter und Führungskräfte). Der Leser erhält Fragebögen für eine individuelle Standortbestimmung sowie praxisnahe und gut umsetzbare Impulse zur gezielten Stärkung der Veränderungsfähigkeiten. Das vorgestellte Wissen ermöglicht es Menschen, sich in einem eigenverantwortlichen und selbstgesteuerten Entwicklungsprozess fit für die Herausforderungen von Veränderungsprozessen zu machen. Darüber hinaus bietet dieses Kapitel Führungskräften das notwendige Wissen, um individuelle Reaktionen von Mitarbeitern in Veränderungsprozessen zu verstehen sowie konkrete Gestaltungsmöglichkeiten und Empfehlungen, um das Veränderungsverhalten von Mitarbeitern positiv zu beeinflussen. Dieses Kapitel bietet eine Übersicht über die wesentlichen Ansatzpunkte, um Menschen in Veränderungsprozessen zielführend zu unterstützen und zu entwickeln.

Die persönliche Agilität von Mitarbeitern und Führungskräften gilt laut verschiedenen Studien als einer der wichtigsten Befähiger für eine agile Organisation. Die individuellen Fähigkeiten, in der sogenannten VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) erfolgreich zu agieren, sind ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor für agile Unternehmen sowie ein individueller Karrierefaktor. Das vorliegende Kapitel führt aus, was agile Menschen konkret auszeichnet, wie ein verändertes Führungsverständnis im Kontext von Agilität und digitaler Transformation aussieht (agile Führung, Führung 4.0) und bietet praxisnahe Tipps zur Umsetzung. Die Paradigmenwechsel der VUKA-Welt werden erklärt und die neuen Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte aus ihnen abgeleitet. Über die Komponenten des 7-V-Modells (Kapitel 6) hinaus ist für persönliche Agilität ein agiles Mindset und weitere Persönlichkeitsmerkmale und Kompetenzen erforderlich. Diese zusätzlichen Anforderungen, die an agile Mitarbeiter und agile Führungskräfte gestellt werden, werden differenziert nach Agilitätslevel beschrieben. Denn ob ein Mensch in einer ganzheitlich agilen holokratischen Organisation arbeitet oder in einem eher traditionellen hierarchischen Umfeld, das agiler arbeiten möchte, hat großen Einfluss auf die gestellten Anforderungen. Der Leser erhält Tools zur persönlichen Standortbestimmung und viele Anregungen zur Umsetzung im Arbeitsalltag.

Design Thinking ist keineswegs nur etwas für Designer, wie der Name vermuten lassen könnte. Auch wenn dabei auf Vorgehensweisen aus dem Design-Bereich zurückgegriffen wird, ist es vielmehr ein erlernbarer Prozess und Mindset, der es erlaubt, Veränderungsprozesse strukturiert und dennoch kreativ zu gestalten. Design Thinking eignet sich besonders zur Erarbeitung radikal neuer Lösungen für komplexe Problemstellungen und fokussiert sich in besonderem Maße darauf, Innovationen hervorzubringen, die sich am Nutzer orientieren. Wenn uns der aktuelle Wandel interessiert, dann sollten wir das Wie betrachten und wie Kunden und Konsumenten mit den Produkten umgehen. Dabei verstehen wir hier Design Thinking als Methode, um in Veränderungsprozessen zu innovativen und erfolgreichen Ideen zu gelangen. Legen Sie doch schon mal die Füße auf den Tisch.

„Kommunikation? Ach, das machen wir doch jeden Tag.“ Und genau deshalb wird Kommunikation in den Führungsetagen oft unterschätzt – als Erfolgshebel in Veränderungsprozessen, als kulturprägender Faktor und als Investment in die Glaubwürdigkeit von Management-Entscheidungen. Dabei ist es am Ende die Kongruenz von Wort und Tat, die Sicherheit gibt, die Vertrauen wachsen lässt. Und Vertrauen ist das Fundament für Veränderungserfolg. Um Veränderungen abzusichern, sollte der professionelle und zielorientierte Umgang mit Kommunikation heute zur Kernkompetenz jeder Führungskraft gehören. Dabei gilt: Je radikaler die Veränderung – desto höher der Anspruch an die Qualität der Kommunikation.

Das Kapitel beschreibt die Werte erfolgreicher Fach- und Führungskräfte, die als persönliche Ressourcen im internationalen Change-Management eingesetzt werden können und außerdem diejenigen Werte, die in solchen Zusammenhängen eher hinderlich sind. Es folgt eine ausführliche Darstellung der Einstellungen und der persönlichen Eigenschaften, die als Driver von Change in interkulturellen Zusammenhängen gelten. Ferner werden interkulturelle Kompetenzen beschrieben, die zum effektiven Handeln aller Beteiligten am internationalen Change erforderlich sind. Einen weiteren Schwerpunkt des Kapitels bildet die Beschreibung der fundamentalen sowie der interkulturellen Kompetenzen eines erfolgreichen international eingesetzten Change-Leaders. Im letzten Teil des Kapitels wird auf die Rolle eingegangen, die kulturelle Komplementarität sowie interkulturelle Synergie bei der Umsetzung eines internationalen Change-Projektes spielen können. Das Kapitel schließt mit tabellarischen Zusammenfassungen der wesentlichen dargestellten Einsichten.

Eine der größten Veränderungen und damit der Bedarf nach besonderer Veränderungsintelligenz, stellt der erfolgreiche Generationenwechsel inhabergeführter Unternehmen dar. Von der erfolgreichen Übergabe inhabergesteuerter Unternehmen hängt u. a. die Zukunft der deutschen Wirtschaftskraft ab. Familienunternehmen bilden das Rückgrat unserer Wirtschaft. Im Zeitraum zwischen 2014 und 2018 stehen ca. 135.000 eigentümergeführte Unternehmen zur Übernahme bereit, nur die Hälfte der Übergaben gelingt auch erfolgreich. Was sind die Gründe des Scheiterns? Was steht dahinter? Die meisten Übergaben scheitern an den zwischenmenschlichen Konflikten, die nicht zielführend gelöst werden können. Das heißt, es fehlt die eigentliche Bereitschaft der Beteiligten, die Übergabe so umzusetzen, dass sie für alle Beteiligten als gelungen erscheint. Die Interessen der Familien kollidieren jedoch oftmals mit den Zielsetzungen einer effizienten Unternehmensführung. Dieses Kapitel analysiert die Hintergründe der Übergabebarrieren und identifiziert die Erfolgshebel der benötigten Übergabebereitschaft, in dem diese messbar gemacht wird. Denn jede Übergabesituation ist so individuell wie die Eigentümer und die Kultur des Unternehmens. Somit werden beispielhaft Instrumente zur Analyse der Erfolgshebel vorgestellt und Handlungsfelder für eine erfolgreiche Übergabe aufgezeigt.