Versicherungsmarketing

Ein wesentlicher Baustein der Versicherungsmarketing-Konzeption ist die Analyse der Marketingsituation. Sie steht in einem iterativen Verhältnis zur Bestimmung der Marketing-Ziele: Diese können einerseits nicht vollkommen losgelöst ohne Berücksichtigung der Ausgangslage festgelegt werden, da sie ansonsten mit großer Wahrscheinlichkeit am Markt, den Kunden und/oder den eigenen Unternehmensmöglichkeiten vorbei zielen. Andererseits werden sie aus den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet und nicht „auf der grünen Wiese‟ allein aus den Erkenntnissen der Analyse der Marketingsituation bestimmt. So können dann ebenso gewisse Zielvorstellungen bestimmte Analysen nach sich ziehen. Gleiches gilt im Grunde genommen für die Marketing-Strategie und die einzelnen Marketing-Instrumente: Ihre Ausgestaltung sollte zwar der Erreichung der vorab bestimmten Marketing-Ziele dienen — insofern ist ihnen eine Analyse der Ausgangslage vorausgegangen —, aber sie erfordern oftmals eine aktualisierte oder detailliertere, auf ihren Objektbereich zugeschnittene Analyse der Marketingsituation. Im Hinblick auf das Zusammenspiel mit den weiteren Bausteinen der Versicherungsmarketing-Konzeption ist also die Analyse der strategischen Ausgangssituation von der laufenden Analyse der Marketingsituation zu unterscheiden: Erstere ist die Basis des strategischen Marketings und damit auch der der operativen Umsetzung (und wird deswegen in den meisten Lehrbüchern und auch hier zuerst aufgegriffen). Letztere ist der Marktdynamik und konkreten Informationsbedürfnissen im Zuge der Weiterentwicklung der übrigen Bausteine geschuldet.

In der Betriebswirtschaftslehre ist die Zieldiskussion mit der Entscheidungstheorie verstärkt in den Vordergrund geraten. Dabei wurde zunächst etwas einseitig auf die oberen Unternehmensziele geschaut, die Funktionsbereichsziele wurden erst später mit Entwicklung der einzelnen Funktionsbereichslehren berücksichtigt. Dabei fällt auf, dass die Marketing-Ziele in den neueren, deutschsprachigen Marketing-Darstellungen näher diskutiert werden, während die amerikanische Marketingliteratur — ansonsten in hohem Maße Vorbild und Muster für die moderne deutschsprachige Marketinglehre — keine differenzierten Darstellungen zu Unternehmens- und insb. Marketing-Zielen enthält (Becker (2013), S. 13).

Im Zuge seiner Marketing-Strategie muss ein Versicherer bestimmen,

Die Marketing-Aufgaben verbinden die Marketing-Ziele mit den Marketing-Instrumenten und sind insofern ein zentraler Bestandteil des strategischen Marketings. Sie greifen die Vorgaben aus den Marketing-Zielen und der Marketing-Strategie auf und konkretisieren diese durch eine Gewichtung von Kunden- und Leistungs- sowie Innovations- und Bewahrungsorientierung. Dadurch verbinden die Marketing-Aufgaben die bloße Produktorientierung des Produktkonzepts und die bloße Marktorientierung des Marketingkonzepts — Kunde und Leistung werden gleichzeitig betrachtet. Insgesamt lassen sich sechs Marketing-Kernaufgaben unterscheiden (Kap. 8.1), die im Sinne eines integrierten Vorgehens in Kernaufgaben-Profilen mit unterschiedlicher Gewichtung eingehen (Kap. 8.2).

Die Produktpolitik umfasst alle Entscheidungstatbestände, die sich auf die marktgerechte Gestaltung des Leistungsprogramms eines Versicherers beziehen. Da die dauerhafte Erfüllung der Kundenbedürfnisse bzw. die Erzeugung von Customer Value Voraussetzung für nachhaltigen Umsatz und auch für Wachstum ist, kommt der Produktpolitik für die Realisierung der Unternehmensziele eine besondere Bedeutung zu. Die Produktpolitik hat darüber hinaus Einfluss auf die anderen Marketing-Instrumente (Preis, Service, Kommunikation und Vertrieb), da diese i. d. R. auf das Produkt bezogen sind bzw. bezogen sein sollten. Daher kommt der Produktpolitik im Allgemeinen eine besondere Bedeutung unter den Marketing-Instrumenten im Marketing-Mix zu, und gelegentlich wurde sie sogar als „Herz des Marketings‟ bezeichnet (Kotler/Bliemel (1992), S. 702; Meffert/Bruhn (1995), S. 361). Im Einleitungskapitel zu diesem Buch ist allerdings bereits betont worden, dass dies für Versicherungsprodukte nur in eingeschränktem Maße gilt. Bei diesen spielen — nicht zuletzt aufgrund des geringeren Kundeninteresses und des Vertrauensgutcharakters — die Vertriebs- und die Kommunikationspolitik eine (mindestens) ebenso große Rolle.

Der laufende Service und die Schadenleistung stellen zwei zentrale Bestandteile — neben dem Produkt und dem Vertrieb — der Versicherungsleistung dar. Damit tragen sie zur Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität im Zeitablauf durch die Kunden bei und determinieren unmittelbar deren (Un-) Zufriedenheit. Die Schaffung ausreichender Kundenzufriedenheit ist wie gezeigt eine notwendige, aber noch keine hinreichende Bedingung des nachhaltigen Unternehmenserfolgs: Sie bietet keine Gewähr dafür, dass Kunden dem Unternehmen auch treu bleiben, ist diesbezüglich jedoch erforderlich (siehe auch Kap. 6.2.3). Diese Erkenntnis ist von unmittelbarer Bedeutung für die Service- und insb. die Schadenleistungsgestaltung, die sowohl nachhaltig zur Kundenzufriedenheit und somit zur Kundenbindung als auch zur Unzufriedenheit und zur Kündigung beitragen können. Schenkt man aktuellen Kundenbefragungen Glauben, so haben zusätzliche Serviceleistungen für jeden zweiten Deutschen (56 Prozent) sogar Einfluss auf den Vertragsabschluss (o. V. (2015a); Müller-Reichart/Geist (2015), S. 256). Diese beiden Marketing-Instrumente nehmen daher eine wichtige Rolle bei der Zielerreichung von Versicherungsunternehmen ein.

Die Eigenschaften des Versicherungsprodukts und das oftmals geringe Interesse der Privatkunden an Versicherungsfragen sind für die große Bedeutung des (personengebundenen) Vertriebs verantwortlich. Obwohl das grundlegende Bedürfnis nach Absicherung vorhanden ist, muss der konkrete Versicherungsbedarf im Einzelfall meist erst durch Vermittler geweckt werden. Deswegen gilt eine alte Weisheit: Versicherungen werden verkauft, selten gekauft. Hieraus resultiert auch die Bedeutung der Vertriebspolitik als Marketing-Instrument.

Im Rahmen der Markenpolitik sowie in der persönlichen Kommunikation mit dem Kunden bestehen bei Dienstleistungsunternehmen große Überschneidungen zwischen der Leistungs- und der Kommunikationsgestaltung. Die Kommunikation muss dennoch oder gerade deswegen als eigenständiges Marketing-Instrument für sich genommen bewusst gestaltet werden, damit sie ihre volle Schlagkraft entfalten kann. Das gilt umso mehr vor dem Hintergrund der bereits geschilderten Ausgangssituation im Privatkundengeschäft: Versicherungsprodukte sind Low-interest-Produkte, die keine Aufmerksamkeit auf sich ziehen, Kunden beschäftigen sich wenig mit diesem Thema und sind ohnehin einer Informationsflut ausgesetzt. Daher sind Versicherer in besonderem Maße gefordert, eine wahrzunehmende und zugleich differenzierende Botschaft zu entwerfen, die über das Produkt, seine Merkmale, sein Preis-Leistungs-Verhältnis und seine Vorteile informiert und die Empfänger erreicht. Kurzum: Gefordert ist eine professionelle Kommunikationspolitik.

Das Marketing-Management ist im Sinne des klassischen Managementbegriffs als Prozess zu verstehen, der die Planung und mithin Zielformulierung, die strategische und operative Umsetzung sowie die Kontrolle der Zielerreichung umfasst. Dieser Prozess setzt dabei die drei anderen Teilbereiche der Marketing-Konzeption — die Erhebung der Marketingsituation mit den Aufgaben der Analyse und Prognose (Kap. 5), das strategische Marketing mit den Aufgaben der Ziel-, Strategie- und Aufgabenfestlegung (Kap. 6 bis 8) und die Marktleistungsgestaltung im Marketing- Mix (Kap. 9 bis 14) um.