Besser auf Frühindikatoren konzentrieren

Spätindikatoren erlauben dem Vertrieb lediglich eine Analyse der zurückliegenden Entwicklungen. Für eine effektive Vertriebssteuerung ist es jedoch sinnvoller, frühzeitig auf erfolgsentscheidende Kennzahlen zu schauen. Welche wichtig sind.

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Spätindikatoren mit den klassischen Vertriebskennzahlen wie Gesamtumsatz, Deckungsbeitrag und Anzahl aktiver und verloren gegangener Kunden sind für das Vertriebsmanager aussagekräftige KPIs, um das laufende Geschäft und die Umsatzentwicklung zu beurteilen. "Doch um strategische Entscheidungen zu treffen, taugen sie nur bedingt", schreibt Carsten Kutzner, Führungskräfte- und Verkaufstrainerausbilder sowie Geschäftsführer der Intem-Trainergruppe in Mannheim, im Sales Excellence-Beitrag "Besser auf Frühindikatoren konzentrieren" (Ausgabe 5-2020). Häufig sei es bei Vorliegen dieser Zahlen schon zu spät, um gegenzusteuern. Wird hingegen auf Frühindikatoren geschaut, bietet sich dem Vertrieb die Chance, noch Maßnahmen zu ergreifen.

Kutzner plädiert dafür, auf einen ausgewogenen Mix aus Früh- und Spätindikatoren zu setzen. Frühindikatoren geben aus seiner Sicht frühzeitig Hinweise darauf, wo der Vertrieb morgen steht und liefern darum Hilfen für die zukunftsgerichtete Vertriebssteuerung.

Welche Frühindikatoren zählen

Typische Frühindikatoren für die Vertriebssteuerung sind beispielsweise

• die Anzahl der Vertriebsaktivitäten, 
• die Anzahl der Kundentermine pro Mitarbeiter, 
• die Anzahl der Angebote und 
• die Angebotserfolgsquote.

Darüber hinaus spielt auch die Medienberücksichtigung eine Rolle sowie der Grad der Kundenzufriedenheit, auch wenn dieser (noch) nicht unmittelbar in Kündigungen, Stornierungen oder Kundenabwanderungen messbar ist.

Wann gehandelt werden muss

Die Basis für Vertriebsmaßnahmen, die die Vertriebsleitung anstoßen kann, ist eine Datenanalyse aus allen diesen Faktoren, rät Kutzner. Ein Indikator, dass Veränderungsprozesse eingeleitet werden sollten, um die Effizienz im Vertrieb zu verbessern, sind zum Beispiel rückläufige Empfehlungen von Kunden im Vergleich zum Vorjahr, zunehmende Wartezeiten von Kunden im Kundendienst oder verzögerte Lieferzeiten. Verkaufsleiter und Verkaufsteam sollten sich über alle diese Faktoren intensiv austauschen, insbesondere, wenn bisher loyale Kunden ein bisheriges Leistungsniveau ihres Lieferanten dadurch infrage stellen, dass sie bestehende Konditionen neu verhandeln wollen.

Auch Springer-Autor Mario Pufahl rät in seinem Buch "Sales Performance Management" im Kapitel "Controlling - Das Steuerungskonzept", Ähnliches: "Grundsätzlich sollten im Vertrieb beide Kennzahlentypen genutzt werden: KPIs zur allumfassenden Gesamtplanung, als Orientierung für das ganze Team, PIs zur detaillierten und zielgerichteten Steuerung und zum gewissenhaften Controlling kleinerer, aber ebenfalls entscheidender Faktoren". So seien etwa Nettoumsatz, Auftragseingang und Kundenzufriedenheit als die drei wichtigsten Performance-Indikatoren und damit als KPIs einzuordnen. Performance-Kriterien, die Aufschluss über die Vertriebsarbeit geben, sind im Vergleich dazu etwa Markt- und Kundenpotenzial, offenes und realisiertes Potenzial, die Anzahl von Leads und die Wandlungsquote. Außerdem die Anzahl der Besuche des Vertriebs und die Besuchsquote sowie jeweils die Volumina bei Abschlüssen, Abschlussquoten, Mahnungen, Forderungen und Beschwerden. Im Mittelpunkt steht für die Verkaufsmannschaft, sich jeweils aktiv mit den einzelnen Indikatoren zu beschäftigen, damit rechtzeitig gegengesteuert werden kann.