Zielvereinbarungen in Unternehmen

Organisationen existieren einzig und allein, um Ziele zu erreichen. Punkt! Die mit Abstand wichtigste Aufgabe von Führungskräften ist, die Erreichung dieser Ziele sicherzustellen. Punkt! Diese Aussagen gelten für gewinnorientierte, privatwirtschaftliche Unternehmen, für Non-Profit-Organisationen und für die öffentliche Verwaltung gleichermaßen.

Ein kurzer und selektiver Streifzug durch die betriebswirtschaftliche Zieltheorie stellt zunächst klar, was man unter Zielen versteht, welch zentrale Bedeutung sie für das Management von Organisationen haben und in welcher Form verschiedene Ziele aufeinander einwirken können.

Die obige Erkenntnis eines erfolgreichen Unternehmers umschreibt schon recht prägnant den Kerngedanken des Managementsystems „Führen durch Ziele“. Sorge für einen klaren Rahmen und lasse die Mitarbeiter dann selbständig agieren. Zum Ausdruck kommt hier ein sehr positives Menschenbild, das stark auf dem Vertrauensprinzip gründet.

In einer idealtypischen Betrachtung lassen sich die einzelnen Phasen von Zielvereinbarungsprozessen im Überblick gemäß Abbildung 4.1 darstellen.

Die Steigerung der Mitarbeitermotivation ist eine zentrale Aufgabe für Führungskräfte. Das Führungssystem MbO kann dazu einen entscheidenden Beitrag leisten. Schon die reine Existenz von Zielen, aber auch der Akt der Zielvereinbarung selbst hat eine positive Wirkung auf die Motivation der Mitarbeiter. Diese Behauptung wird nachfolgend anhand von sechs Motivationsmechanismen detailliert begründet.

Hohe Motivation allein genügt nicht! Sie ist zwar eine wichtige Vorbedingung für die Entstehung von Leistung bei der Ausführung von Aufgaben, aber eben nur eine. Es müssen einerseits noch die notwendigen Qualifikationen und andererseits weitere Elemente der Verhaltenssteuerung beim Mitarbeiter hinzukommen. Denn die durch die hohe Motivation aufgebaute Energie muss auch entsprechend kanalisiert und genutzt werden. Zielorientierte Führungssysteme bergen eine ganze Reihe von Mechanismen, die die Entstehung einer hohen Leistung direkt unterstützen. Sie werden nachfolgend vorgestellt.

Eigentlich müssten alle Controller lauthals jubeln. Denn mit der Einführung von Zielvereinbarungssystemen sorgen die Personalabteilungen dafür, dass das klassische Controlling-Denken überall im Unternehmen Einzug hält. Die mit Zielvereinbarungen verbundenen Prozesse unterstützen wirkungsvoll viele Mechanismen, die Controller als die „Navigatoren der Organisation“ anstreben. In Gesamtschau wird die Steuerung der Gesamtorganisation stringenter. Dies wird nachfolgend über die Einzelfunktionen von Zielvereinbarungen begründet.

Die Zahl missglückter Einführungen von Managementinstrumenten dürfte Legion sein. Ärgerlich, aber vergleichsweise harmlos ist die Entwicklung eines Konzepts durch eine organisationsinterne Projektgruppe (oder auch wahlweise dessen Einkauf bei einem externen Beratungsunternehmen), das dann in der Organisation nicht eingesetzt wird. Der finanzielle Schaden bleibt im überschaubaren Rahmen, und der Kreis der Frustrierten beschränkt sich im Wesentlichen auf die mit der Konzeptentwicklung betrauten Personen. Herzblut für ein Sonderthema wird man von diesem Mitarbeiterkreis für eine geraume Zeit nicht mehr bekommen, allenfalls Dienst nach Vorschrift.

Wenn Ziele ihre Steuerungsfunktion für das Verhalten der Mitarbeiter erfüllen sollen, dann sind hinsichtlich ihrer Inhalte und ihrer Formulierung einige wichtige Voraussetzungen zu beachten.

Wenn man das Erreichen von Zielen als das Schlüsselkriterium für Organisationserfolg akzeptiert, dann folgt daraus stringent, dass alle Aktivitäten von Führungskräften rund um die Zielvereinbarung die Schlüsselprozesse der Mitarbeiterführung darstellen. Ebenso stringent folgt daraus, dass in einer Organisation nur derjenige Führungskraft sein, werden oder bleiben kann, der fähig und willens (!) ist, diese Schlüsselprozesse mit hinreichender Qualität zu bewältigen. Und weiter folgt stringent daraus, dass alle personalwirtschaftlichen Systeme, die auf die Auswahl, Potenzialanalyse oder Qualifizierung von Führungskräften abzielen, die Analyse und Förderung dieser Schlüsselqualifikation an herausgehobener Stelle berücksichtigen müssen.

Menschen unterscheiden sich in ihren Persönlichkeitsprofilen. Damit liegt natürlich auch die Frage nahe, wie der „ideale Mitarbeiter“ für Zielvereinbarungssysteme aussieht. Es ist anzunehmen, dass einzelne Persönlichkeitsmerkmale dazu führen, dass Mitarbeiter besonders intensiv und in der erwünschten Weise auf den Führungsimpuls reagieren, der durch die Vereinbarung von Zielen gesetzt wird. Andere Persönlichkeitscharakteristika dagegen stehen der Steuerungsphilosophie eines MbO tendenziell eher als Hindernis gegenüber.

Sollte man die Erreichung von Zielen materiell belohnen und damit den Schritt von einem reinen Führungssystem hin zu einem Vergütungssystem vollziehen? Die Frage ist äußerst facettenreich. Es gibt viele Gründe dafür und viele dagegen. Um dem Leser eine fundierte eigene Meinungsbildung zu ermöglichen, werden nachfolgend in Form einer Argumentebilanz wichtige Pro- und Contra-Argumente dargestellt. Wie komplex die Fragestellung ist, zeigt sich daran, dass auch einzelne Pro- und Contra-Aspekte nicht völlig eindeutig sind. Es gibt sogar in der Mikrosicht oftmals ein „einerseits“ und „andererseits“. Wo es nötig erscheint, wird daher die Substanz der Argumente kritisch hinterfragt und kommentiert. Diese Einlassung lässt schon erahnen, dass es im Ergebnis ein eindeutiges Für oder Wider nicht geben wird.

Kommen wir zur Passiv-Seite unserer Argumente Bilanz. Welche Argumente sprechen gegen Zielboni? Insgesamt siebzehn sind es geworden.

Was nun? Lässt man die Argumentebilanz auf sich wirken, dann kommt man zur Einschätzung, dass Zielboni etliche Vorteile haben, aber noch mehr Nachteile. Die Formulierung dieser Aussage spiegelt schon die persönliche Position des Verfassers wider. Die Empfehlung lautet: Finger weg! – wenn es mit Blick auf Wettbewerber am Arbeitsmarkt möglich ist. Die Abwanderung von wichtigen Fachkräften zur Konkurrenz in großer Zahl aufgrund fehlender Zielboni im Vergütungssystem kann natürlich nicht hingenommen werden. Was aber die Förderung von Leistung und Motivation anbelangt, überwiegen die potenziellen Risiken und Probleme die Chancen und den Nutzen deutlich. Dies gilt tendenziell im Übrigen für andere Formen leistungsorientierter Vergütungselemente analog.

Gut möglich, dass es viele Leser gibt, die dem im vorhergehenden Kapitel umrissenen Vergütungsansatz, der explizit auf Zielboni verzichtet, skeptisch gegenüberstehen. Und es wird etliche geben, die trotz der vorgetragenen Contra-Argumente von der grundsätzlichen Wirksamkeit zielbasierter Vergütungssysteme überzeugt sind. Dieser Leserkreis soll nun im vorliegenden Kapitel bedient werden. Ihm werden konkrete Konzeptvorschläge für die Ausgestaltung eines Vergütungssystems angeboten, das explizit die Gewährung von Zielboni vorsieht. Ohne solche Modelle wäre ein Buch über zielorientierte Führung – völlig unabhängig von der persönlichen Position des Verfassers – ja auch unvollständig.

Die potenziellen Vorteile der Arbeit in Gruppen oder Teams sind unbestritten und auch hinreichend bekannt. Sie sollen hier daher nicht aufgegriffen werden. Für Zielvereinbarungen sollte allerdings die Grundregel gelten, dass sie – wenn irgend möglich – am einzelnen Mitarbeiter festzumachen sind. Individualzielen ist also der grundsätzliche Vorzug vor Gruppenzielen zu geben. Denn die in Teil II beschriebenen Prozesse der Motivations- und Leistungssteigerung sind überwiegend individualpsychologischer Natur. Sie wirken bei individuellen Zielen unverfälschter. Hohe Identifikation mit einem Ziel ist bei einem Mitarbeiter deutlich wahrscheinlicher, wenn klar ist, dass er für seine Erreichung exklusiv verantwortlich ist.

Managementinstrumente dürfen nicht isoliert betrachtet werden. Sie entfalten ihre Steuerungsfunktion für das Verhalten von Mitarbeitern stets im Verbund mit allen anderen, in der Organisation eingesetzten Führungssystemen. Gegenseitige Wirkungsverstärkungen sind dabei ebenso denkbar wie kontraproduktive Effekte, indem sich die Instrumente gegenseitig beeinträchtigen oder in ihrer Gesamtheit die Mitarbeiter und Führungskräfte überfordern. Im milderen Fall sind einzelne Managementinstrumente schlicht überflüssig.

Direkte gesetzliche Grundlagen zu Zielvereinbarungssystemen sucht man vergeblich. Konkrete Regelungen finden sich erst auf der Ebene von Tarifverträgen und Betriebs-/ Dienstvereinbarungen. Grundsätzliche Rechtsfragen müssen daher in analoger oder auslegender Anwendung existierender Regelungen, insbesondere aus dem allgemeinen Schuldrecht des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) beantwortet werden. Aufgrund des mittlerweile doch recht verbreiteten Einsatzes von Zielvereinbarungssystemen konnte es nicht ausbleiben, dass etliche Rechtsfragen auch streitig geworden und vor die Arbeitsgerichte getragen worden sind. Vereinzelt existiert auch schon höchstrichterliche Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG). Wie an vielen Stellen im Arbeitsrecht erfolgt die Rechtsfortbildung bei der Anwendung von Zielvereinbarungssystemen also sehr stark über die Arbeitsgerichtsbarkeit. Streitig werden bevorzugt „Fragen um das liebe Geld“, also ob und in welcher Höhe unter bestimmten Bedingungen Ansprüche auf die Gewährung von Zielboni entstehen.

Zunächst einmal gibt es aus arbeitsrechtlicher Sicht keine grundsätzlichen Einschränkungen zur Vereinbarung oder auch Vorgabe von Zielen. Möglich sind quantitative und qualitative Ziele. Es versteht sich von selbst, dass die Ziele grundsätzlich erreichbar sein müssen. Andernfalls käme man in den Regelungsbereich von § 275 Abs. 1 BGB, nach dem der Arbeitnehmer von der Leistungspflicht frei wird, wenn die Leistung unmöglich wird. Dies gilt sowohl für die objektive Unmöglichkeit (= kein Arbeitnehmer kann diese Leistung erbringen) als auch für die subjektive Unmöglichkeit (= ein spezieller Arbeitnehmer kann diese Leistung nicht erbringen). Letzteres wäre beispielsweise der Fall, wenn ein Mitarbeiter ohne weitere Unterstützung im Ausland eine Vertriebsorganisation aufbauen soll, aber über keinerlei Fremdsprachenkenntnisse verfügt. Hat der Arbeitnehmer die Unmöglichkeit nicht zu vertreten, dann behält er gemäß § 326 Abs. 2 BGB einen Anspruch auf einen durchschnittlichen Zielbonus. Zumindest ist das für einen Zielbonus anzunehmen, der nicht zusätzlich zum regulären Entgelt angeboten wurde („on-top“), sondern als variabler Teil der Gesamtvergütung vorgesehen ist.

Zwar soll dem Arbeitnehmer über Zielvereinbarungssysteme ein größerer Autonomiespielraum bei der Aufgabenerfüllung eingeräumt werden, aber das führt nicht dazu, dass ein Direktionsrecht des Arbeitgebers verdrängt wird. Im Zweifel hat es immer Vorrang. Durch die Einführung eines zielbasierten Führungssystems will der Arbeitgeber nicht auf sein Direktionsrecht verzichten (ähnlich Köppen 2002). So behält einerseits ein Arbeitgeber die grundsätzliche Möglichkeit, andere Weisungen zu erteilen, wenn er mit der Art der Aufgabenwahrnehmung durch den Mitarbeiter nicht einverstanden ist. Und andererseits kann sich auch ein Arbeitnehmer nicht den Weisungen des Arbeitgebers mit dem Hinweis entziehen, „gerade mit anderen Aufgaben im Rahmen seiner Ziele beschäftigt zu sein“.

Diese Frage kann sich nur bei Zielen stellen, bei denen der Erreichungsgrad nicht auf eindeutige Weise quantitativ zu bestimmen ist. Dies betrifft in erster Linie qualitativ formulierte Ziele. Im Einzelfall kann es aber auch bei quantitativ formulierten Zielen Dissens über das genaue Messprocedere geben (z. B. ab wann ein gefertigtes Stück „fehlerfrei“ ist und wann nicht mehr). Bei der Erreichungsbeurteilung solcher „Zieltypen mit Unschärfe“ steht dem Arbeitgeber ein Beurteilungsspielraum zu. Dieser ist analog zu sehen zu anderen Gelegenheiten, bei denen die Arbeitsgüte von Mitarbeitern zu beurteilen ist: Erstellung von Leistungsbeurteilungen, Ausstellung von Arbeitszeugnissen. Bei der Nutzung dieses Beurteilungsspielraums ist einerseits auf die Wahrung des Gleichbehandlungsgrundsatzes zu achten. Und andererseits müssen die Beurteilungen in analoger Anwendung von § 315 Abs. 1 BGB „nach billigem Ermessen“, also unter angemessener Berücksichtigung der Interessen der Arbeitnehmer getroffen werden.