Corporate Social Responsibility

Zahlreiche Autoren aus der Wissenschaft und der Praxis stellen eine Uneinheitlichkeit in der Definition von CSR fest und zeigen Abgrenzungsunschärfen auf. Stellt für den einen „jegliches Engagement“ über gesetzliche Verpflichtungen hinaus bereits „CSR“ dar, ist es dies für andere nicht. Die einen betonen, „Social Sponsoring“ sei keine richtige CSR, andere wiederum grenzen Diversitätsmanagement und Nachhaltigkeit stark von CSR ab und meinen, dass es etwas ganz anderes sei. Manche wollen CSR „normieren“ und „verordnen“.

Unternehmen sehen sich heute vermehrt der Forderung ausgesetzt, aktiv soziale, ökonomische und ökologische Verantwortung zu übernehmen. Immer mehr Anspruchsgruppen erwarten, dass die Wirtschaft einen wesentlichen Beitrag zu einer

nachhaltigen Entwicklung

leistet, d.h. im Sinne der Definition des Brundtlandberichts von 1987 zu einer Entwicklung beiträgt, „die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.“. Soll dieses Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung Realität werden, müssen neben Politik und Zivilgesellschaft alle gesellschaftlichen Akteure einen Teil der Verantwortung übernehmen, so auch die Unternehmen.

Niemand arbeitet freiwillig mit einem Unternehmen zusammen, das er als nicht vertrauenswürdig ansieht. Sollte man doch einmal darauf angewiesen sein, wird man versuchen, sich so weit wie möglich abzusichern und man wird mit dem Einbringen eigener Leistungen zurückhaltend sein.

In der Diskussion um Corporate Social Responsibility (CSR) steht häufig die Frage im Vordergrund, ob die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung letztlich mit Mehrkosten einhergeht, oder ob sie ganz im Gegenteil eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit darstellt und dem ökonomischen Erfolg zuträglich ist. Der Begriff des

Business Case for Corporate Social Responsibility

steht im letzteren Sinne für die grundlegende Idee, dass Unternehmen aus genuin ökonomischen Gründen ein Interesse an Corporate Social Responsibility (CSR) haben könnten. Als Annahme setzt sie zumindest die Möglichkeit voraus, dass die Berücksichtigung gesellschaftlicher Interessen durch Unternehmen auch mit betriebswirtschaftlich erwünschten Konsequenzen einhergeht.

Verantwortung für Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft zu tragen, mit der Zielsetzung, Nachhaltigkeit zu bewirken und Vertrauen der Anspruchsgruppen aufzubauen, ist zum zentralen Unternehmenswert von Unternehmen aller Größenordnungen geworden. Gesellschaftliche Verantwortung beruht zu einem großen Teil auf dem persönlichen Selbstverständnis von Unternehmern und den Wertesystemen von Unternehmen.

Das Thema Corporate Social Responsibility (CSR) ist im deutschsprachigen Raum ein prominenter Gegenstand medialer Kommunikation und öffentlicher Diskussion. Zunächst einmal handelt es sich um ein gesellschaftliches Phänomen, das – jenseits von Wissenschaft und maßgeblich befördert durch eine globale Kommunikation – mit dezidiert nicht-wissenschaftlichen Begrifflichkeiten entwickelt und etabliert wurde. Angesichts dieser Genese des Themas Corporate Social Responsibility überrascht es nicht, dass die Sozialwissenschaften dieses Themenfeld erst relativ spät und zugleich mit deutlicher Zurückhaltung und wohlüberlegter Skepsis erschließen.

Traditionell herrscht die Auffassung eines Gesellschaftsmodells von drei Sektoren vor: Staat, Wirtschaft und Zivilgesellschaft. Jedem dieser Sektoren wird eine bestimmte Rolle zugeschrieben.

Unsere Wirtschaft als auch unser Managementdenken stehen derzeit vor großen Umbrüchen. Vermeintlich bewährte Geschäftsmodelle in der Finanz-, Energie-, und Automobilindustrie (diese Liste lässt sich beliebig fortsetzen) werden grundlegend hinterfragt und ihrer Nachhaltigkeit durchleuchtet.

Die Grundidee des „Shared Value“-Konzeptes (gemeinsamer Mehrwert für Unternehmen und Gesellschaft) liegt in der Annahme, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und der Wohlstand der Gesellschaft, in dem das Unternehmen tätig ist, miteinander in Wechselwirkung stehen. Wer den Zusammenhang von gesellschaftlichem und wirtschaftlichem Fortschritt erkennt und nutzbar macht, entfesselt eine Kraft, die globales Wachstum fördern und zu einer Neuinterpretation des Begriffes „Kapitalismus“ führen kann.

„Social Entrepreneurship“ erlebt seit Jahren einen Aufmerksamkeitsboom. Organisationen wie Ashoka fördern öffentlichkeitswirksam herausragende Social Entrepreneure. Auf Konferenzen wie dem VisionSummit treffen sich jährlich Tausende, um sich (u.a) über soziales Unternehmertum auszutauschen. Neu-eingerichtete Professuren, neue Lehrangebote und neu-gegründete Fachzeitschriften wie das Journal of Social Entrepreneurship greifen das Thema in der Wissenschaft auf.

Im Juni 2003 hielt Horst Albach im Wissenschaftszentrum Berlin einen Vortrag mit dem Titel „Zurück zum ehrbaren Kaufmann“, den er mit einem Zitat des deutschen Unternehmers Jürgen Heraeus schloss und ihm anschließend zustimmte: „Der ehrbare Kaufmann braucht keinen Kodex guter Corporate Governance“.

Unternehmen üben als Orte der Arbeitsgestaltung, der Kommunikation und der Produktentwicklung wesentlichen Einfluss auf Märkte und Gesellschaft aus. Über die Produktgestaltung beeinflussen sie Konsummuster, über den Einkauf Lieferketten, über die Gestaltung der Arbeitsplätze das Arbeitsleben und über ihre politische Einflussnahme Entwicklungspfade der staatlichen und supranationalen Politik. Kurz: Unternehmen beeinflussen die Nachhaltigkeit wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklung. Darüber dürfte Konsens bestehen.

Diversitätsmanagement ist ein inzwischen recht bekanntes Konzept und wird auch von vielen deutschsprachigen Unternehmen zumindest punktuell umgesetzt. Für dieses Engagement in Sachen Diversität werden Firmen auch ausgezeichnet: Sei es, dass in Österreich z.B. der DiverCity-Preis ausgelobt wird, sei es, dass in Deutschland zahlreiche Organisationen die Charta der Vielfalt unterschreiben, oder sei es, dass beispielsweise in der Schweiz sich Firmen um den „Top-Arbeitgeber“ Preis bemühen. Das bedeutet, dass sich mehr und mehr Unternehmen bewusst zu Diversitätsmanagement bekennen und dies auch deutlich machen. Nichtsdestotrotz stellt sich die Frage, was denn nun unter Diversitätsmanagement zu verstehen ist und worin sich dieser Ansatz von anderen wie etwa CSR unterscheidet; insbesondere weil die Argumente für (bzw. gegen) diese Konzepte oft sehr ähnlich erscheinen.

Die Fragestellungen, welchen dieser Beitrag nachgeht, lauten: Welche Rolle spielen Mensch und Menschlichkeit in der Wirtschaft? Ist „humane Marktwirtschaft“ ein Paradoxon? Dies wird in zwei Schritten erfolgen: Erstens wird die Rolle von Menschen im Wirtschaftsgeschehen in dreierlei Hinsicht beschrieben: als „Unternehmerisches Selbst“, als „Mitmenschlichen Kooperationspartner“ und als „Menschengemäßen Respondenten“. Zweitens wird die riskante These entwickelt, dass unter humaner Marktwirtschaft „Wirtschaft mit Seele“ verstanden werden sollte, die der Idee von „Menschlichkeit“ Raum gibt: Menschlichkeit ist Grundprinzip und Kriterium, der Mensch Subjekt und Adressat des Wirtschaftsgeschehens. Dies könnte man als „decent economy“ verstehen. Daraus ergibt sich – Gegenstand einer Schlussbemerkung – ein „Verantwortungsprivileg“ von Unternehmen.

Die Rede von „Dilemmata der Unternehmensethik“ bezieht sich auf unterschiedliche Konflikte. Mit dem Begriff des Marktes und der Ökonomie sowie den philosophischen Vorstellungen von Ethik und Moral steht die Frage im Raum, ob Forderungen nach einer „Unternehmensethik überhaupt mit der Logik der Wettbewerbswirtschaft zusammen“ passen, ob also Ökonomie und Ethik „zwei Seiten einer Medaille“ oder einander ausschließende Handlungsräume sind.

Die erschwerten Rahmenbedingungen und die daraus resultierend wachsenden Anforderungen an Unternehmer, Führende aber auch Mitarbeiter machen ein radikales Umdenken

im Management

notwendig.

Greenwashing, Gutmenschentum, Gewinnbremse – noch immer lösen Begriffe wie Unternehmensethik, Corporate Citizenship, Unternehmensverantwortung oder Corporate Social Responsibility (CSR) reflexhaft Abwehrreaktionen aus. Das Misstrauen beruht meist auf der Unkenntnis, was genau sich hinter diesen im Zuge ihres Mainstreamings inflationär gebrauchten Begriffen eigentlich verbirgt. In der Tat kann man ein wahres Begriffswirrwarr in der aktuellen Diskussion ausmachen, bei der sich zu den genannten Termini beispielsweise noch Begriffe wie Sustainable Management, Tripple-Bottom-Line, oder Ethik-Management hinzugesellen.

Prinz Charles ist der Thronfolger des Vereinigten Königreichs, hat ein weit reichendes Netzwerk und setzt sich dafür ein, dass die Menschen weltweit ökologische Restriktionen, sozialen Wohlstand und wirtschaftliches Wachstum unter einen Hut bekommen.

Am 1. November 2010 wurde der Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung von Organisationen – „Guidance on Social Responsibility“ (ISO 26000:2010) – veröffentlicht. Dieses Normendokument wurde innerhalb von sechs Jahren in einem auch für die ‚International Organization for Standardization’(ISO) einzigartigen, weltweiten Normierungsprozess mit mehr als 400 Experten aus 99 Ländern erarbeitet.

CSR ist für viele nach wie vor nicht greifbar, nicht zuletzt deshalb, weil es auf dem Gebiet Kennzahlen und Messung von CSR derzeit noch sehr wenig Literatur und Hilfestellung gibt. Das derzeit bekannteste Instrument ist die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC). Sie beruht auf dem Konzept der Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan und Norton und ergänzt die klassische BSC durch die Integration der drei Säulen des CSR-Konzepts: Ökonomie, Ökologie und Soziales. Die SBSC ist ein Instrument des strategischen Nachhaltigkeitsmanagements. Sie baut auf einer vorhandenen Strategie auf und hilft, diese erfolgreich umzusetzen. Die SBSC dient dazu, neben ökonomischen Zielen auch Umwelt- und Sozialziele systematisch und gleichwertig bei der Identifikation, Steuerung und Kontrolle der strategischen Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen.

CSR / Nachhaltigkeit wird das zentrale Prinzip der Unternehmensführung im 21. Jahrhundert und wirtschaftlicher Erfolg in Zukunft sein und wird nur durch die Integration wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Leistungsprinzipien möglich sein.

Dieser Artikel beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie die Verantwortung eines Unternehmens (Corporate Social Responsibility bzw. CSR) konsistent und mit Integrität im Kerngeschäft (also in Produkten und Wertschöpfungsketten) verankert werden kann, welche Chancen Nachhaltigkeit im Kerngeschäft bietet und welche Ansatzpunkte zur Umsetzung existieren.

Corporate Responsibility (CR) steht für verantwortliches unternehmerisches Handeln in den operativen und strategischen Kernprozessen des Unternehmens, d. h. in der gesamten Wertschöpfungskette. CR findet somit Eingang in betriebswirtschaftliche Kernprozesse wie F&E, Logistik, Marketing und Vertrieb, in die Entwicklung und Ausgestaltung von Produkten und Dienstleistungen sowie in den Umgang mit Stakeholdern wie Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und der Umwelt. Darüber hinaus umfasst CR auch Aktivitäten im Bereich Corporate Citizenship, d. h. Aktivitäten im gesellschaftlichen Umfeld des Unternehmens. Bei CR geht es um eine ganzheitliche Betrachtung der Auswirkungen der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens auf die Gesellschaft.

Was versteht man üblicherweise unter einer CSR-Strategie? Die „klassische“ Vorgehensweise umfasst die folgenden Schritte: Themen identifizieren und organisationsintern gewichten, Stakeholder analysieren und befragen, eine Wesentlichkeitsanalyse abschließen, dazu gehörige Indikatoren identifizieren, Ziele setzen, Maßnahmen ableiten und schließlich einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess etablieren. Dieses Vorgehen ist richtig und wichtig und vielfach herausfordernd genug. Aber der Ablauf ist inzwischen doch bereits so etabliert, dass er für jedes Unternehmen verpflichtend ist, das einen Nachhaltigkeitsbericht publiziert.

Corporate Social Responsibility entwickelt sich in den letzten Jahren vom reinen „Gut- Menschentum oder Gut-Menschen-Tun“ hin zu einem Managementansatz. Dies ist auch notwendig. Denn wie eine Umfrage der Wirtschaftskammer Salzburg im Jahr 2009 zeigt, leben und betreiben die Mehrzahl der kleinen und mittleren Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung, doch mit noch zu wenig System, was wiederum dazu führt, dass der Nutzen der Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung nicht oder zu wenig sichtbar wird. Ebenso wird damit verhindert, dass CSR ein fixer Bestandteil der unternehmerischen Abläufe wird, was den sicht- und messbaren Erfolg von verantwortungsvollem Wirtschaften jedoch ausmacht.

Im vorangegangen Kapitel wurde CSR als integrativer Managementansatz betrachtet. Dieser basiert auf drei Wirkungsebenen: Hirn, Herz und Rückgrat. Dabei stellt das Hirn den systematischen Managementansatz, das Herz die Integration der Menschen im CSR- Prozess und das Rückgrat die Behandlung ethischer Fragestellungen dar. Dabei gilt es zu beachten, dass die ethischen Fragestellungen bereits im Vorfeld einer CSR- Implementierung bestehen. Somit ist die Ethik integrativer Bestandteil der Auftragsklärung und der Prüfung der Machbarkeit. Im Zuge der Umsetzung ist die Ethik durch den CSR-Brückenprozess integrativer Teil der Aktivitäten, Projekte und Prozesse. Darüber hinaus kommt es im Zuge der Umsetzung zu zusätzlichen ethischen Fragestellungen, auf welche Menschen Antworten finden müssen.

Spätestens seit Maßnahmen zur Energie- oder Ressourceneinsparung für Unternehmen auch ökonomisch Vorteile bringen, weiß man, dass ethisch korrektes bzw. sozial verantwortliches und nachhaltigkeitsorientiertes Verhalten nicht im Widerspruch zu ökonomischem Erfolg stehen muss.

Unternehmen stehen heute vor vielfältigen Herausforderungen, um langfristig ihre Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen. Dazu gehören Globalisierung, Diversifizierung, Austauschbarkeit der Produkte, steigender Wettbewerbsdruck, demografische Entwicklung, Fachkräftemangel sowie wachsende Ansprüche der Stakeholder. Sie müssen sich auf einen ständigen Wandel einstellen und ihre Organisationsstrukturen entsprechend anpassen. Das verlangt die Entwicklung einer Firmenkultur, die dem eigenen Selbstverständnis mit ihrem Kern aus Werten und Zielen und einer verantwortungsvollen Wirtschaftsweise gerecht wird.

Unabhängig von Branche und Unternehmensgröße ist eine Führungsspitze, die Corporate Social Responsibility (CSR) vertritt, Anker für das Verantwortungskonzept des Unternehmens. Um betriebliche Prozesse stabil auf CSR auszurichten, braucht es zusätzlich „Wegbereiter“ in sämtlichen Funktionsbereichen. In der Unternehmenskultur angekommen ist CSR aber erst dann, wenn es Mitarbeiter und Stakeholder erreicht und in aktiven Rollen mit einbezieht.

Familienunternehmen bilden den dominierenden Unternehmenstyp in Europa. Sie sind die Kraft für Wachstum, Beschäftigung sowie strukturellen Wandel und haben somit eine wesentliche volkswirtschaftliche Bedeutung. Es kann davon ausgegangen werden, dass sich etwa 70% der Unternehmen in Europa in Familienbesitz oder unter maßgeblichem Einfluss der Eigentümerfamilien befinden.

Nachstehender Artikel spiegelt die langjährige Erfahrung des Autors als Mitarbeiter der Wirtschaftskammer Österreich – zuständig für den Fachbereich CSR, sowie in seiner Funktion als Jurymitglied des Unternehmerpreises TRIGOS – wider.

Zur Betrachtung des Verhältnisses von CSR und Unternehmensführung in diesem Artikel werden zunächst die zentralen Begrifflichkeiten diskutiert. Anschließend wird unter Berücksichtigung der historischen Perspektive der Unternehmensführung (am Beispiel des ehrbaren Kaufmanns) das Verhältnis von CSR und Unternehmensführung dargestellt. Im Folgenden wird anhand der Idee des Shared-Value-Ansatzes eine Möglichkeit der Vereinbarkeit vorgestellt. Durch eine Analyse der zentralen Akteure der CSR im Unternehmen werden die wesentlichen Treiber der Implementierung betrachtet. Auf Basis dieser Analyse werden Möglichkeiten der Umsetzung von CSR in die Unternehmensführung an Hand der Modelle Strategiebildung sowie Bilanzierungsansätze vorgestellt.

Corporate (Social) Responsibility (CSR) ist seit Jahrzehnten ein viel diskutiertes Konzept. Mittlerweile hat sich der Begriff mindestens bei den großen und/oder global tätigen Unternehmen etabliert. Während zu Beginn die Person, also der Unternehmer oder Manager, stark im Fokus der Überlegungen stand, steht heute das gesamte Unternehmen stärker im Blickpunkt.

Der Kapitalismus befindet sich im Belagerungszustand.1 Diese Behauptung stammt nicht etwa von einer kapitalismuskritischen Non-Governmental Organisation, sondern von dem bekannten Harvard Professor und Management Guru Michael E. Porter und seinem langjährigen Co-Autor Mark. R. Kramer. Der metaphorische Angriff auf den Kapitalismus sowie auf die darin agierenden Unternehmen erfolgt von einer zunehmend kritischen Zivilgesellschaft und von Regierungen, welche die Legitimität dieser Institutionen zunehmend in Frage stellen.

Das Rechnungswesen kann einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, CSR – also die Übernahme von Verantwortung für die Gesellschaft durch Unternehmen – in betriebliche Entscheidungen zu integrieren, indem die Entscheidungsträger „use its expertise in the area of data accumulation and data presentation to aid society in its attempt to internalize economic externalities“.

In diesem Beitrag werden mögliche Beziehungen zwischen den beiden Themenbereichen CSR und Risikomanagement näher beleuchtet. Dabei geht es nicht um eine Über- oder Unterordnung (wie man das etwa bei Diskussionen zwischen PR- und Marketingverantwortlichen oder im Bereich Finanzen/Controlling gelegentlich sieht).

„A perfect storm of threats“ – so fasst Bob Willard die Treiber für Nachhaltigkeit in Unternehmen zusammen. Zunehmend fordernde Anspruchsgruppen und globale Kräfte für Veränderung wirken zusammen und können so massive Auswirkungen auf Unternehmen haben.

In den letzten Jahren erfolgte eine intensive Diskussion und Auseinandersetzung mit gesellschaftlichen und ökologischen Herausforderungen wie beispielsweise Klimawandel, Ressourcenknappheit, Urbanisierung, Vertrauensverlust in Unternehmen und Institutionen, Verlust an Biodiversität, Zugang zu sauberem Trinkwasser, Qualität der Arbeitsbedingungen und demografische Verschiebungen in nahezu allen Branchen. Diese Herausforderungen werden von Unternehmen häufig als Risiken betrachtet aber von einer steigenden Anzahl an Unternehmen auch als Chance für neue Produkte und den Eintritt in neue Märkte und damit als Innovationen angesehen.

Über Jahre und Jahrzehnte hinweg laufender Ausbau der eigenen Marktposition, kontinuierlich steigende Umsätze bei gefestigten Margen, schlanke Produktions-, Verwaltungsund Vertriebsprozesse, richtungsweisende Innovationen, kontinuierliche Erneuerung der Organisation – das alles stellt zweifellos einen Idealzustand dar, der jedoch nur von den wenigsten Unternehmen in dieser Form erreicht wird.

Seit den 80er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts werden verschiedene Ansätze des Stake holder Managements diskutiert. Vermehrt wurden und werden Unternehmen aufgerufen, Stakeholder-Anliegen zu berücksichtigen bzw. Anspruchsgruppen in ihre Tätigkeiten miteinzubeziehen. Seit der Jahrtausendwende gilt darüber hinaus Stakeholder- Ein bindung als Voraussetzung für professionelles CSR-Management.

Das rasante Wachstum der naturwissenschaftlichen Erkenntnisse, ihre Umsetzung in technischen Fortschritt, aber auch die Intensivierung des Handels, das Wachstum der Weltbevölkerung und die damit einhergehende Verknappung der natürlichen Ressourcen haben im ausgehenden 20. Jahrhundert zunehmend die Frage in den Fokus gerückt, wie Sicherheit und Wohlstand dauerhaft und für alle Menschen gesichert und gesteigert werden können.

„Unternehmen, die „Corporate Social Responsibility“ in ihre Unternehmensstrategie aufgenommen haben und den daran geknüpften Anspruch glaubhaft leben, sind attraktiver für hochqualifizierte Mitarbeiter und wettbewerbsfähiger am Markt.“ Angesichts solcher Befunde ist es nicht weiter erstaunlich, dass sich zunehmend mehr Unternehmen weit über gesetzliche Pflichten hinaus für Arbeitsbedingungen, Gesellschaft und Umwelt einsetzen.

Ziel des Beitrags ist es, ein Konzept einer integrativen CSR-Managementausbildung vorzustellen, das sich an eine breit definierte Zielgruppe von Managementstudierenden an den Hochschulen richtet. Bei diesen Studierenden kann es sich um Personen mit und ohne Berufspraxis handeln und, soweit Berufspraxis vorhanden ist, kann sie auch außerhalb des Managements erworben worden sein. Wir gehen davon aus, dass die CSRManagementausbildung an Wirtschaftsfakultäten stattfindet.

Die EU definierte 2011 CSR als „the responsibility of enterprises for their impacts on society“. Sie führte weiter aus, dass das Respektieren von gesetzlichen Vorgaben und kollektiven Vereinbarungen zwischen den Sozialpartnern lediglich eine Voraussetzung für CSR darstellen, weiterhin aber Prozesse nötig sind, die soziale, umweltorientierte, ethische Belange, Menschenrechte und Belange der Konsumenten systematisch mit der Unternehmensstrategie und den Geschäftsprozessen verbinden und dies in enger Kooperation mit den Stakeholdern.

CSR-Engagement auf der Ebene des Marktplatzes meint verantwortungsvolles Handeln im unmittelbaren Geschäftsfeld des Unternehmens und beinhaltet somit insbesondere die Auseinandersetzung mit den primären Stakeholdern des Unternehmens, die unmittelbaren Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben: Kunden, Lieferanten, Eigentümer bzw. Shareholder. Diese Auseinandersetzung macht im Grunde genommen die Berücksichtigung von ethischen Kriterien über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg erforderlich.

Die Marketingethik ist ein Subfeld der Unternehmensethik. Als theoretische Grundlage gelten neben der Moralphilosophie die Disziplinen Jurisprudenz, Psychologie und Theologie. Ethische Entscheidungen betreffen die gesamte Bandbreite des Marketings (bspw. Marketingforschung, Marketingplanung, Vertrieb). Diskutiert werden bspw. ethische Fragen hinsichtlich der fairen Preisbildung, der Aufrichtigkeit in der Werbung oder der Produktsicherheit.

Corporate Social Responsibility (CSR) wird meistens als das strategische gesellschaftliche Engagement eines Unternehmens definiert, das übergeordnete Unternehmensziele unterstützt und hilft, gesellschaftliche Probleme zu lösen. Die Kommunikation von Corporate Social Responsibility kann aus diesem Grund auch nicht isoliert von anderen Kommunikationsinstrumenten betrachtet werden, sondern ist holistisch in die gesamte Kommunikationsstrategie eines Unternehmens integriert.

Das Wechselspiel zwischen Corporate Social Responsibility (CSR) und Public Relations (PR) ist nicht einfach: Beide Disziplinen sind noch sehr jung und bewegen sich oft auf Neuland, beide entwickeln sich sehr rasch, und beide polarisieren. Dies hat zur Folge, dass derzeit PR entweder häufig falsch (z.B. in Form von Greenwashing) oder gar nicht eingesetzt wird. Die zentrale Rolle der Kommunikation in der CSR wird dabei übersehen bzw. unterschätzt, mit dem Ergebnis, dass Unternehmen das Potential von CSR nicht ausschöpfen oder aber ins Schussfeld einer – oft zu Recht – immer skeptischeren Öffentlichkeit geraten.

Es wird heute von den Unternehmen erwartet, dass sie neben profitablen Geschäften einen aktiven, gesellschaftlichen Beitrag in ökonomischer, ökologischer und sozialer Hinsicht leisten. Damit werden sie auch in ihrer Kommunikation gefordert. Denn die Anspruchsgruppen werden zunehmend kritischer, wollen aktiv am Dialog teilnehmen und erwarten effiziente, nachvollziehbare, transparente und glaubwürdige Informationen über die CSR-Aktivitäten.

Glaubwürdigkeit und Vertrauen sind wertvolle Elemente der Beziehung zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern. Um solcherart tragfähige Beziehungen herzustellen, bedarf es heute, angesichts sich rasant ändernder wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen, andere Mittel als gestern. Für Unternehmen bedeutet dies einen radikalen Paradigmenwechsel im Zugang zur Kommunikation.

Keine Frage, Social Media und Nachhaltigkeitskommunikation boomen und verändern Unternehmensführung und Kommunikation in einem nie gekannten Ausmaß. Dennoch ist ein gehöriges Maß Unsicherheit allgegenwärtig, wenn über diese Themen diskutiert wird.

Informationsbedürfnis und Adressaten des Jahresabschlusses haben sich gewandelt. Bis Ende des 20. Jahrhunderts waren es noch primär Gläubiger- und Anlegerschutz sowie die Schaffung einer einheitlichen Steuerbemessungsgrundlage, die im Fokus der Rechnungslegungsbestimmungen standen. Zunehmend aber wurde klar, dass die vergangenheitsbezogene Darstellung der rein monetären Entwicklung den Informationsbedürfnissen einer wachsenden Interessentengruppe nicht mehr gerecht wurde.

Nachhaltigkeitsberichterstattung war in der jüngeren Vergangenheit, daran besteht kein Zweifel, ein Bereich nahezu inflationären Wachstums. Das zeigen eindrucksvoll die internationalen Studien, welche KPMG seit 1993 zum Nachhaltigkeitsreporting veröffentlicht hat. Während es kurz vor dem Millenniumswechsel im Jahr 1999 nur 35 Prozent der größten 250 Unternehmen weltweit waren, die einen Nachhaltigkeitsbericht publizierten, waren es im Jahr 2011 bereits 95 Prozent. Nachhaltigkeitsberichterstattung ist also über die Jahre – zumindest unter Konzernen – zu einem Standard geworden und hat, wie noch zu zeigen sein wird, in diesem Zuge auch eine Standardisierung erfahren

Unsere Unternehmensstrategie Number ONE steht für ein Unternehmen, das vorausdenkt und langfristig handelt. Einen wichtigen Meilenstein haben wir mit der strategischen Neuausrichtung im Jahr 2008 gesetzt, die unter anderem den Ausstieg aus der Formel 1 besiegelt hat. Die BMW Group gehört zwar schon immer zu den Pionieren in Sachen Nachhaltigkeit, aber mit der strategischen Ausrichtung von 2008 haben wir das Unternehmen und seine fachlichen und finanziellen Ressourcen noch konsequenter auf das Ziel ‚Nachhaltigkeit und neue Technologien‘ ausgerichtet.

Als die Nanogate AG im Jahre 1999 operativ mit vier Mitarbeitern in kleinsten und sehr bescheidenen Räumlichkeiten startete, war aller Anfang schwer. Das Unternehmen wurde zwar seinerzeit mit einer Start-up Finanzierung für die nächsten Monate und begeisternden wissenschaftlichen Ideen ausgestattet, verfügte aber weder über erste Kunden noch über vermarktbare Produkte, industrielle Fertigungsumgebungen, grundlegende Entwicklungskapazitäten oder etwa eine brauchbare Organisation.

Die Simacek Facility Management Group ist eine im Jahr 1942 gegründete Dienstleistungsgruppe in österreichischem Familienbesitz. Mit über 7.000 MitarbeiterInnen in Österreich, Deutschland, Tschechien, Slowakei, Serbien, Rumänien und Bulgarien und einem Konzernumsatz von 185 Mio. Euro ist sie nach der EU-Definition als Großunternehmen zu klassifizieren. Die Firmenleitung haben Mag. Ursula Simacek (die Enkelin des Firmengründers) und Mag. Gerald Maier-Sauerzapf inne.

Seit Mitte der achtziger Jahre entwickelt sich die globale Reisetätigkeit in einem rasanten Tempo. Damit verbunden sind nicht nur positive ökonomische und sozio-kulturelle Effekte wie die sozio-ökonomische Entwicklung ländlicher Regionen, die Armutsbekämpfung oder ein besseres Verständnis für andere Kulturen. Vielmehr hat der Tourismusboom der letzten Jahrzehnte viele negative ökologische und soziale Folgen mit sich gebracht, wie ein Ansteigen des Energieverbrauchs und der damit verbundenen Schadstoffemissionen, vermehrte Belastungen durch Müll und Abwasserentsorgung, Flächenverbrauch und Verlust an Biodiversität.

Mit einem Jahresumsatz von ca. 428 Milliarden Euro im Jahr 2012 und gut 3 Millionen Beschäftigten zählt der Handel zu den wichtigsten Branchen Deutschlands. Damit liegt die wirtschaftliche Leistung des deutschen Einzelhandels ca. 77 Milliarden Euro über dem Ergebnis der Automobilindustrie. Bei ca. 50 Millionen Kundenkontakten täglich ist es verwunderlich, dass CSR im Handel noch keine herausragende Bedeutung gewonnen hat. Beispielsweise wünschen Kunden im Lebensmitteleinzelhandel zu 80% Frischwaren aus deutscher Produktion.

Bei dem Begriff Corporate Cultural Responsibility (CCR) könnte vermutet werden, es handle sich um eine neue Terminologie, die bestehenden Konzepten frischen Wind und neue Aufmerksamkeit bringen soll. Diese Annahme ist zum Teil gerechtfertigt. Schließlich kann kulturelles Engagement von Unternehmen auf eine lange Geschichte zurückblicken. Kunstförderung, Kultursponsoring oder auch Mäzenatentum sind Beispiele für die vielfältigen Ausprägungen von Kooperationen und Partnerschaften zwischen Wirtschaft und Kultur. Allerdings besitzt keiner dieser Ansätze einen umfassend integrativen und nachhaltigen Charakter, wie das Konzept von CCR. Dieses stelle ich auf den kommenden Seiten im Detail vor.

Die Agrar- und Ernährungswirtschaft zählt zu den wichtigsten Branchen unseres Wirtschaftssystems, sowohl was die Wertschöpfung insgesamt als auch deren Bedeutung für die Befriedigung von Grundbedürfnissen in der Bevölkerung betrifft. Da die Produkte und Dienstleistungen der Branche immer auch mit den Themenkomplexen Lebensmittelsicherheit und Lebensmittelqualität verknüpft sind, ist davon auszugehen, dass die soziale, ökologische und ökonomische Verantwortung der Unternehmen der Wertschöpfungskette „Lebensmittel“ enorm groß ist, womit im allgemeinen Sprachgebrauch die „Corporate Social Responsibility“ der Unternehmen angesprochen wird.

Im aktuellen wirtschaftlichen Umfeld gewinnt ein Thema in der Finanzwirtschaft immer mehr an Bedeutung: Vertrauen. Denn nur, wenn Menschen Vertrauen gegenüber dem Bankgeschäft haben, funktioniert auch der Wirtschaftskreislauf. Aber Bank ist nicht gleich Bank. Neben

Universalbanken

gibt es eine Vielzahl von Spezialbanken. Sie unterscheiden sich in

Privatbanken, Genossenschaftsbanken

bis hin zu

Bausparkassen

oder beispielsweise

„Grüne“ Banken

.

In diesem Kapitel wird Corporate Social Responsibility (CSR) als Maßnahmenbündel verstanden, das jene Unternehmensaktivitäten enthält, die zur Wahrnehmung einer gesellschaftlichen Verantwortung durch Unternehmen beitragen. Dazu können einerseits rein philanthropische Bemühungen zählen, andererseits aber auch der achtsame Umgang mit natürlichen Ressourcen, das Sicherstellen menschenwürdiger Arbeitsbedingungen und das Anstreben wirtschaftlicher Stabilität. Gemeinsam sind diesen Aktivitäten der

freiwillige

Charakter sowie die

aktive

Übernahme von Verantwortung durch Unternehmen, häufig als Reaktion auf die Anliegen interner und/oder externer Stakeholder.

Wenn wir eine Bestandsaufnahme der Kultur im Bankgeschäft erstellen und die Kultur auf ihre Anpassungsfähigkeit im Lichte der Erfordernisse von Kunden, Shareholdern und der Gesellschaft (Stakeholder) untersuchen, ergeben sich Bruchstellen. Es entsteht der Ein druck, dass Banken durch externe Regulierung zur Anpassung gezwungen werden müssen.

Im Frühjahr 2011 wurden laut Statistik der World Federation of Exchanges weltweit fast 46.000 Unternehmen an den in diesem Verband organisierten Börsen notiert. Sie bilden die Grundlage für ein Universum von Aktienindizes, deren Zahl in keiner Statistik erfasst ist. Während der erste Aktienindex der Welt, der Dow Jones Industrial Average 1886 erstmals aufgelegt wurde, brauchte es gut 100 Jahre, bis der erste Nachhaltigkeitsindex, der amerikanische Domini Social Index (DSI) des in Boston ansässigen Research Anbieters Kinder, Lydenberg, Domini (KLD) im Jahr 1990 lanciert wurde.

Ohne umfassende politische sowie sektor- und länderübergreifende Maßnahmen drohen unumkehrbare globale Umweltschäden, welche die jüngsten Fortschritte zu höheren Lebensstandards vernichten können – davor warnt der OECD-Umweltausblick bis 2050. Allen Effizienz-Gurus zum Trotz sorgt der sogenannte „Rebound-Effekt“ dafür, dass heut zutage bereits im Herbst des Jahres die Regenerationsfähigkeit der Erde überschritten wird. „Damit verbraucht die Menschheit 1,5-mal so viel natürliche Ressourcen, wie sich jährlich erneuern“, konstatiert der Living Planet Report. Die Notwendigkeit zu einer ökologischen Transformation der globalisierten Ökonomie ist darum unabdingbar.

Für Unternehmen aus der Finanzbranche, wie z.B. Pensionskassen, Versicherungen, Banken oder Fondsgesellschaften ist das Tätigen von Finanzinvestitionen, sei es mit eigenem oder mit Kundengeld, Teil des Kerngeschäfts. Eine explizite Berücksichtigung dessen ist im Rahmen einer umfassenden Corporate Social Responsibility damit unumgänglich. Dies gilt umso mehr, als die Finanzindustrie eine volkswirtschaftliche Schlüsselbranche darstellt, die wesentlich über die Allokation und die Kosten von Kapital mitentscheidet.

Andere Länder, andere Sitten. Diese Binsenweisheit trifft auch auf die gesellschaftliche Unternehmensverantwortung zu. Besonders anschaulich werden diese Unterschiede, wenn man genauer betrachtet, wie dominant ein Nationalstaat gesellschaftliche Belange ge setz lich zu regulieren versucht und in diesem Zusammenhang wirtschaftspolitischen Einfluss nimmt.

„Freiwilliges Engagement für Umwelt und Menschen erhöht die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens“ – dieses Argument wird häufig präsentiert. CSR-Berater versuchen damit ihre Beratungsleistungen zu verkaufen, auf CSR spezialisierte Wissenschaftler wollen damit Fördermittel lukrieren und die von ihnen entwickelten Ansätze verbreiten, politische Entscheidungsträger hoffen, dass CSR-Politiken, die auf freiwilligem Engagement basieren, auf mehr Akzeptanz stoßen als Ge- und Verbote.

Im englischen Sprachgebrauch haben sich unter dem Oberbegriff Corporate Responsibility (CR) die Themenfelder Corporate Social Responsibility (CSR), Corporate Citizenship (CC) und Corporate Governance (CG) gebildet. „Als Subjekte der Gesellschaft werden Unternehmen wie Bürger gesehen (corporate citizen), die sich wie jeder Einzelne der Verantwortung der Gesellschaft gegenüber und dem Gesetz stellen müssen“.

Aus wirtschaftlicher Perspektive sind ausländische Direktinvestitionen (Foreign Direct Investments FDI) und Geschäfte in Schwellen- und Entwicklungsländern (in Folge Emerging Markets) mit hohen Risiken und besonderen Herausforderungen verbunden. Afrika zum Beispiel bietet die höchsten FDI-Renditen weltweit – natürlich bei entsprechenden Risiken. Diese sind ironischerweise oft eng mit unternehmerischen Chancen verbunden: die Armut kreiert Chancen in den Bereichen Infrastruktur, Bildung, Banking oder Konsum. Diese Tatsache zeigt die charakteristischen Herausforderungen in diesen Ländern – nämlich, dass soziale Probleme mitunter direkte Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb haben.

Als Grundgedanke der Marktwirtschaft basiert die Idee der Konsumentensouveränität auf der Annahme, dass die Verbraucher das Handeln der Produzenten durch ihre Konsumwahl steuern. Somit wird der Verbraucher durch die Konsumentensouveränität zum Souverän bzw. Herrscher des Wirtschaftssystems erhoben. Aus dieser Position erwächst dem Verbraucher einerseits Macht, aber andererseits auch Verantwortung.

Ausgewählte Studien zeigen, dass ein Großteil der Unternehmer den eigenen Betrieb und sein ökonomisches Handeln als Teil eines lokalen und regionalen Beziehungs- und Wirkungsgeflechts aus weiteren privatwirtschaftlichen, zivilgesellschaftlichen und öffentlichen Akteuren sieht. Nicht selten deckt sich der Unternehmensstandort mit dem Wohnsitz der Beschäftigten, dem Standort der Zulieferer oder dem Absatzmarkt. So stehen unternehmerisches Handeln und damit verbundene Entscheidungen in direkter Wechselwirkung mit ökonomischen, ökologischen und sozialen Entwicklungen in der Region.

Das soziale Engagement von Unternehmen befindet sich im Wandel. Klassisches Spendenverhalten weicht zunehmend Maßnahmen, die Teil einer weiterreichenden CSR-Strategie sind. Dahinter steht die Erkenntnis, dass der Umgang mit Themen gesellschaftlicher Verantwortung sich spürbar auf den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen auswirkt. Treiber dieser Entwicklung sind, je nach Branche, die Politik, die Verbraucher, die kritische Öffentlichkeit und der Druck über Lieferkette und Wettbewerb.

CSR in der Region konkret zu fördern, verlangt einen dreifachen Ansatz. Zum einen ist grundsätzlich festzustellen, ob das Thema „Corporate Social Responsibility“ (CSR) überhaupt schon die Sphäre der Management-Fachpublikationen und Konzernzentralen verlassen hat und in den Regionen, d. h. bei den Betrieben, angekommen ist. Diese sind, der dominierenden Wirtschaftsstruktur Österreichs entsprechend, in der Regel kleine und mittlere Unternehmen (KMU).

In der Politikwissenschaft führten das Ende des Ost-West-Konflikts und die zunehmende Globalisierung der Weltwirtschaft in den 1990er Jahren zu einem verstärkten Interesse an den Aktivitäten transnationaler Konzerne. Als zentrale Akteure der Globalisierung wurden sie zunächst eher kritisch betrachtet. Dies wurde auch durch die zunehmenden zivilgesellschaftlichen Aktivitäten gefördert, die die Verletzung staatlich anerkannter Normen wie Menschenrechte, Arbeitnehmer- und Umweltschutz in der unternehmerischen Wertschöpfungskette anprangerten.

„Lobbying“ ist die unmittelbare Einflussnahme auf den Prozess der österreichischen Gesetzgebung, ob im Parlament oder bei der Vorbereitung eines Gesetzesentwurfs, aber auch die Einflussnahme auf administrative Entscheidungsprozesse in der Vollziehung und der Privatwirtschaftsverwaltung. Führungskräfte und Mitarbeiter von Unternehmen und Organisationen, Verbänden und NGOs wenden sich mit ihren Anliegen direkt oder indirekt an Politik und Verwaltung.

In diesem Kapitel wird CSR als ein Konzept verstanden, demzufolge Unternehmen soziale und umweltrelevante Gesichtspunkte sowie entsprechende Stakeholder-Interessen ohne gesetzlichen Zwang in ihrer Geschäftstätigkeit berücksichtigen. Da CSR-Aktivitäten von Unternehmen zwar selten freiwillig in dem Sinne sind, dass sie ohne Druck von Anspruchsgruppen bzw.

Die Entwicklung von Corporate Social Responsibility (CSR) ist in Deutschland auf der politischen Ebene vor allem durch zwei charakteristische Merkmale geprägt, die sie gegenüber anderen Ländern teilweise unterscheidet: Einerseits wurde der Gesamtprozess durch eine breit angelegte Multistakeholder-Dialogphase intensiv vorbereitet und dieser Ansatz wird in der Umsetzungsphase konsequent beibehalten. Andererseits ist das Prinzip der Freiwilligkeit ein zentrales Leitmotiv im deutschen CSR-Verständnis, auf welches sich das Nationale CSR-Forum nach intensiven Beratungen geeinigt hatte.

Die Corporate Social Responsibiltiy Diskussion hat über die letzten Jahre – aus der unternehmerischen Praxis heraus – wichtige Antworten auf zentrale Fragen der Wirtschaftsethik und Nachhaltigkeitsdiskussion entwickelt. Daraus hat sich ein expliziter „Managementansatz Corporate Social Responsibility“ gebildet. In Unternehmenskreisen ist meist nicht mehr umstritten, dass sich die Übernahme von wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Verantwortung für das Unternehmen lohnen darf und langfristig gesehen auch muss.