Betriebliche Tertiarisierung

Wandel ist ein Phänomen, das die Entwicklung der Menschen prägt; Wandel stellt einen Prozess und kein Einzelereignis dar. Alt und bekannt ist die Aussage „Nichts ist so beständig wie der Wandel“. Doch die Art und Qualität des Wandels hat sich verändert und spielt sich in jüngster Zeit und in der heutigen Wirtschaft schneller, tiefgreifender und weiträumiger ab als je zuvor.

Der geforderte Ausbau des Dienstleistungsangebotes in der Servicewüste Deutschland sollte den Kunden wieder in den Mittelpunkt der Wertschöpfung stellen, dem jeder Wunsch — möglichst noch bevor er ihn aussprechen kann — zu seiner vollsten Zufriedenheit erfüllt wird. Tatsächlich ist der tertiäre Bereich in den letzten zwei Jahrzehnten im Vergleich zu Industrie und Landwirtschaft überdurchschnittlich gewachsen. Die erhofften Effekte auf den Arbeitsmarkt sind jedoch kaum spürbar.

Allgemein kann ein Produktmodell als „Teil eines Unternehmensdatenmodells, das als Träger der Produktinformationen alle charakteristischen Merkmale und Daten eines Produkts über dessen gesamten Lebenszyklus abbildet“ definiert werden (Genderka 1995, S. 13).

In vielen produzierenden Unternehmen hat in den letzten Jahren eine betriebliche Tertiarisierung, d.h. die Integration von Dienstleistungen in das angebotene Leistungsspektrum eingesetzt. Dadurch wird einerseits eine Differenzierung zum Wettbewerb erreicht, andererseits kann damit den Wünschen der Kunden entsprochen werden, die zunehmend nicht mehr nur das eigentliche Produkt nachfragen. Das kombinierte Angebot von Produkten und Dienstleistungen ist dementsprechend zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor für produzierende Unternehmen geworden.

In einer zunehmend durch den tertiären Sektor geprägten Volkswirtschaft ist die Fähigkeit zur Entwicklung von Dienstleistungen zu einem herausragenden Wettbewerbs- und somit Erfolgsfaktor geworden (vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften 2002). Vor allem die Stellung von technischen Dienstleistungen innerhalb des Dienstleistungssektors hat an Bedeutung gewonnen (vgl. Fretschner et al. 2001). Dieser Sachverhalt resultiert vor allem aus dem Trend der Investitionsgüterunternehmen, sich auf ihre Kernkompetenz zu konzentrieren und nicht direkt wertschöpfende Organisationseinheiten auszulagern. Da deren Leistungen aber zur Aufrechterhaltung des Betriebes nach wie vor zwingend notwendig sind, resultiert daraus eine große Nachfrage nach technischen Dienstleistern. Dies sorgt für einen stark umworbenen und dynamischen Dienstleistungsmarkt.

Seit einigen Jahren ist die Organisationsentwicklung im Bereich der Stückgüter-industrie durch zwei Trends gekennzeichnet: Einerseits handelt es sich darum, den gesamten Lebenszyklus eines Erzeugnisses von der Erzeugnisentwicklung und -herstellung über die Nutzungsphase bis zum Recycling zu begleiten. Des Weiteren ist man bestrebt, nicht nur Erzeugnisse herzustellen und abzusetzen, sondern dies mit Dienstleistungen zu verbinden. Es wird damit nicht nur das eigentliche Erzeugnis angeboten, sondern letztlich dessen Nutzung. Dies kann als ein Trend zu einem erweiterten Erzeugniskonzept bezeichnet werden (vgl. Abb. 1).

Die hohe Bedeutung von Dienstleistungen für die Erschließung von Wachs-tumspotenzialen in gesättigten Produktmärkten hat zu einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Management und der Entwicklung von Dienstleistungen geführt. Ein Schwerpunkt dieser Forschung hat sich mit der Übertragung ingenieurwissenschaftlicher oder wirtschaftsinformatischer Ansätze auf die systematische Entwicklung von Dienstleistungen beschäftigt. Der Bedarf nach einer systematischen Entwicklung von Dienstleistungen ergibt sich aus der steigenden Komplexität der Dienstleistungsangebote und einer wachsenden Bedeutung für die Unternehmen (Bullinger/Meiren 2001, S. 152–153; Fähnrich 1998). Die Komplexität bedingt den Einsatz entsprechend qualifizierter Mitarbeiter und geeigneter Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeuge. Zudem kann wegen des wachsenden Anteils an den Unternehmensleistungen auch nicht auf eine zufällige Entstehung der Dienstleistungen vertraut werden. Eine unternehmenskulturelle Ausrichtung („Serviceorientierung“) allein genügt nicht, denn die Dienstleistungsangebote sollen neben der Zufriedenheit der Nachfrager auch wertorientierte Ziele des Anbieters erreichen.

Viele IT-Dienstleister befinden sich heute in einer schwierigen Position. Während der Boomphase bis zum Jahre 2000 haben diese Unternehmen stark expandiert, standen dann aber plötzlich einer völlig anderen Marktsituation gegenüber und müssen seitdem erhebliche Anstrengungen unternehmen, um ihre Kosten zu senken. Dabei müssen sie trotzdem die ständig steigenden Anforderungen der Kunden erfüllen.

Die in jüngerer Zeit in den westlichen Industrienationen zu beobachtenden Entwicklungstrends scheinen die Grundhypothese im sektoralen Wirtschaftsmodell von Fourastié^1, derzufolge Dienstleistungen zum dominanten Wirtschaftssektor werden, nachhaltig zu bestätigen. Betrachtet man die vergangene und die prognostizierte Entwicklung des Dienstleistungssektors, so hat das Schlagwort von der „Dienstleistungsgesellschaft“ durchaus seine Berechtigung. Der tertiäre Sektor ist bereits heute, sowohl nach der Anzahl der Beschäftigten als auch nach dem Anteil am Bruttosozialprodukt, zum stärksten Wirtschaftsbereich geworden — mit weiterhin ansteigender Tendenz.² Waren z. B. in Deutschland im Jahr 1970 etwa die Hälfte aller Erwerbstätigen im Dienstleistungsbereich tätig, so wuchs ihr Anteil bis 1995 bereits auf 61,5 %. Für das Jahr 2010 wird ein weiterer Anstieg auf annähernd 70 % erwartet.³ Berücksichtigt man darüber hinaus noch die statistischen Erfassungsprobleme, die aus der Gleichsetzung von „Dienstleistungen“ mit dem „tertiären Sektor“ resultieren (dadurch werden weder von Industrieunternehmen noch unternehmensintern erbrachte Dienstleistungen erfasst)⁴, so kann die gegenwärtige und zukünftige gesamtwirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen kaum überschätzt werden.

Als das japanische Unternehmen Toyota Mitte des vergangenen Jahrhunderts erkannte, dass neue Wege gefunden werden müssten, statt bestehende, insbesondere amerikanische Vorgehensweisen zu kopieren, um den Vorsprung des amerikanischen Vorbilds einzuholen und das Bestehen der japanischen Automobilindustrie zu sichern, wurde der Grundstein für das gelegt, was später als das Toyota-Produktionssystem (siehe Abb. 1) bekannt werden würde (Womack 91).

Unternehmungen sind heute wie früher den vielschichtigen Veränderungen ihrer Umfelder ausgesetzt. Als aktuelle Herausforderungen hervorgehoben seien hier die Globalisierung, Technisierung und Ökologisierung¹ verbunden mit einer wachsenden Dynamik und Komplexität.² Die daraus folgende Notwendigkeit schneller und zugleich fundierter Entscheidungen verknüpft mit dem kontinuierlich steigenden Druck zu Produkt- und Prozessinnovationen stellt damit hohe Anforderungen an die Reagibilität der eigenen Führungs-, Leistungs- und Unterstützungsprozesse und ist ein akutes Managementproblem (Abbildung 1).

Innovationen gelten seit jeher als Schlüssel zu Wachstum und Unternehmenserfolg¹. Die zunehmend sich verschärfende Konkurrenzsituation, verändertes Kundenverhalten wie auch technologischer Fortschritt machen für viele Anbieter die Beschreitung neuer Wege zur Erringung von Wettbewerbsvorteilen notwendig oder anders formuliert: “Innovations are going to be the principal means for competing.”² Effektives und effizientes Management von Innovationen ist maßgeblich für den Unternehmenserfolg verantwortlich — und formuliert ein zentrales Interesse von Wissenschaft und Praxis. Kein Anbieter von Produkten und Dienstleistungen wird sich dem Thema des Innovationsmanagements nachhaltig entziehen können.