B-to-B-Markenführung

B‐to‐B‐Marke und B‐to‐B‐Markenführung sind sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft noch relativ junge Felder. Der Beitrag erläutert zunächst die ökonomische Relevanz von B‐to‐B‐Marken und klärt die Begriffe B‐to‐B‐Marke und B‐to‐B‐Markenführung. Ferner wird der aktuelle Stand der B‐to‐B‐Markenführung in der Unternehmenspraxis sowie in der Wissenschaft und Lehre aufgezeigt. Die Diskussion der Besonderheiten der B‐to‐B‐Markenführung verdeutlicht, dass sich diese zwar nicht grundsätzlich von der B‐to‐C‐Markenführung unterscheidet, aber fundamentale und situative Merkmale eine Adaption der klassischen Markenführung notwendig machen. Schließlich liefert der Beitrag unter Verwendung eines Bezugsrahmens der B‐to‐B‐Markenführung einen Überblick über das vorliegende Buch.

Technologische Neuerungen sind bedeutsam, reichen aber für den Unternehmenserfolg im globalen Wettbewerb alleine nicht mehr aus. Es ist deshalb ratsam, gezielt Technologiemarken zu entwickeln. Der vorliegende Beitrag definiert die zentralen Markenbegriffe und zeigt die Besonderheiten von B‐to‐B‐Technologiemarken auf. Hieran anknüpfend werden sieben Thesen zur B‐to‐B‐Markenführung von Technologieunternehmen in Deutschland vorgestellt.

Besonders für komplexe B‐to‐B‐Anbieter gilt es, mit den vielfältigen Situationen des Unternehmens mit spezifischen Kunden umzugehen. Dazu taugt die bekannte Markenführung aus dem Bereich B‐to‐C wenig. Eine professionelle Markenführung für B‐to‐B‐Unternehmen bewegt sich in Spannungsfeldern, wie beispielsweise integriert und differenziert, global und lokal, orientiert an Masse und einzelnen Kunden. Daraus lassen sich wirksame Ansätze ableiten. Dabei ist die Markenführung und Kommunikation der B‐to‐B‐Anbieter komplex. Die Lösungen lassen sich auch als allgemeines Marketing und nicht nur als Markenführung bezeichnen; diese Bereiche verschmelzen für B‐to‐B‐Unternehmen. Entscheidend ist jedoch nicht eine disziplinäre Abgrenzung, sondern die anspruchsvolle Aufgabe mit dem Ziel, die Kompetenz oder Leistungsfähigkeit des Anbieters effektiv und effizient in die Interaktion mit Kunden zu bringen.

Ohne „harte“ Zahlen lassen sich innerhalb von B‐to‐B‐Unternehmen nur schwer die verschiedenen Stakeholdergruppen wie Vorstand, Vertrieb, F&E etc. von der Wichtigkeit einer B‐to‐B‐Markenführung überzeugen. Der Beitrag skizziert auf der Basis von insgesamt 100 identifizierten empirischen Studien wichtige und belastbare Ergebnisse zum Beitrag der B‐to‐B‐Marke zur vorökonomischen und ökonomischen Marktperformance. Weiterhin werden mit dem Kaufrisiko, der Buying Center‐Rolle sowie dem Geschäftstyp wichtige Moderatoren zur Wirkung einer B‐to‐B‐Marke vorgestellt.

Obwohl B‐to‐B‐Marken substanziell zum Unternehmensgewinn beitragen können, sind sie bislang kaum Gegenstand der Forschung. Hier setzt die vorliegende Studie an. Sie zeigt für drei Länder und sieben Branchen, dass die Markenassoziationen „Nachhaltigkeit und verantwortungsbewusste Unternehmensführung“ und „Innovation und Kompetenz“ maßgeblich die Stärke von B‐to‐B‐Marken beeinflussen. Hinsichtlich der Marketing‐Mix‐Instrumente prägen zusätzlich die Produkt‑ und Vertriebswahrnehmung die Markenstärke. Die Effekte der Wahrnehmungen der einzelnen Marketing‐Mix‐Instrumente variieren jedoch stark zwischen den Ländern und Branchen.

Marken sind immaterielle Vermögenswerte und zählen als solche zu den Werttreibern des 21. Jahrhunderts. Insofern verwundert es, dass Marken im B‐to‐B‐Bereich bislang ein Schattendasein führen. Jüngere Studien zeigen, dass die Funktionen, die Marken generell erfüllen sollen – Informationseffizienz, Risikoreduktion und Nutzenstiftung – auch für B‐to‐B‐Märkte gelten. Das aktive Management von Marken aber steckt in den Kinderschuhen. Ineffizienzen der Ressourcen‐Allokation und suboptimale Entscheidungen im Hinblick auf die Wertschöpfung und den Unternehmenswert können die Folge sein. Ziel dieses Beitrags ist es aufzuzeigen, wie das aktive Management und die Steuerung von Marken im B‐to‐B‐Bereich in die Gesamtsteuerung des Unternehmens integriert werden und so zum nachhaltigen Unternehmenserfolg beitragen können.

Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, die – auch heute noch kontrovers diskutierte – Bedeutung der Marke im investiven (Dienstleistungs‑)Bereich aus Sicht der Management‑ und Organisationstheorie unter Bezugnahme auf ausgewählte ökonomisch‐theoretische Ansätze und somit alternativ zu verhaltenswissenschaftlichen Theoriezugängen zu beleuchten. Die Ausführungen verdeutlichen, dass der Marke auch im Kontext investiver Dienstleistungen sowohl aus informationsökonomischer als auch aus kompetenztheoretischer Perspektive aufgrund der jeweils vorgestellten Wirkungsweisen eine Relevanz zukommt. Darüber hinaus werden aus beiden Theoriezugängen jeweils wesentliche Managementimplikationen abgeleitet.

Ziel des verhaltenswissenschaftlichen Ansatzes ist die Erklärung tatsächlichen Verhaltens. Auf der Basis theoretischer Ansätze und empirisch fundierter Ergebnisse sollen Erklärung, Prognose und Gestaltung von Verhalten ermöglicht werden. Dabei werden sowohl individuelle Faktoren wie Motivationen, Emotionen und Kognitionen als auch soziale Faktoren wie der Gruppeneinfluss berücksichtigt. Aufgrund der hohen Komplexität des Untersuchungsgegenstandes ist es bisher nicht gelungen, ein empirisch überprüfbares Totalmodell zu entwickeln. Vielmehr gibt es eine Vielzahl von Partialmodellen. Wegen der gleichermaßen hohen Bedeutung von Kunden und Mitarbeitern für den Erfolg der B‐to‐B‐Marke bezieht sich eine verhaltenswissenschaftliche Betrachtung der B‐to‐B‐Marke auf beide Zielgruppen.

Der Beitrag befasst sich mit der identitätsbasierten Betrachtung von B‐to‐B‐Marken. Obwohl die Wissenschaft und Praxis die Relevanz von Marken im B‐to‐B immer deutlicher bestätigt, besteht für die theoretische Auseinandersetzung mit der B‐to‐B‐Markenführung weiterhin Aufholbedarf. So geht es heute nicht mehr um die Frage, ob Marken in B‐to‐B‐Märkten relevant sind, sondern wie diese erfolgreich geführt werden können. Aus der Perspektive des identitätsbasierten Markenführungsansatzes nach Meffert und Burmann (1996) bildet die Markenidentität dabei den Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Markenführung. Da sich das Markenimage in den Köpfen der Zielgruppen aufgrund seiner Subjektivität der direkten Steuerung durch die markenführende Institution entzieht, können starke Marken langfristig nur „von innen heraus“ über die Identität aufgebaut und geführt werden. Dieser Beitrag überträgt den Ansatz der identitätsbasierten Markenführung auf den spezifischen Kontext von B‐to‐B‐Marken, um daraus Implikationen für das Markenmanagement abzuleiten.

Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit dem postulierten Paradigmenwechsel in der Markenführung, angeregt durch die verstärkt aufkommende Co‐Creation‐Debatte, die bislang vorwiegend im B‐to‐C‐Marketing stattgefunden hat. Zunächst wird der Begriff und die Idee der Brand Co‐Creation erläutert. Anschließend wird die Relevanz der Brand Co‐Creation für die B‐to‐B‐Markenführung diskutiert. Insbesondere wird aufgezeigt, wie multilaterale Austauschprozesse zwischen Unternehmen und Stakeholdern zur Entstehung des Markenwerts und der Markenbedeutung einer B‐to‐B‐Marke beitragen können. Darauf aufbauend werden die gängigen „Scheinwerfer“ der Brand Co‐Creation sowie deren Wurzeln im B‐to‐B‐Marketing vorgestellt und durch Beispiele näher besprochen. Der Beitrag schließt mit Ideen für Forschung und Markenpraxis ab.

Wissenschaft und Praxis diskutieren vielfältige Strategien, um den wahrgenommenen Wert von Produkten für den Kunden zu erhöhen und dem Preiskampf zu entgehen. In diesem Beitrag wird ein Ansatz vorgestellt, der die verschiedenen Möglichkeiten zum Aufbau von Wert durch Marken für den Kunden (im Folgenden als Markenwert bezeichnet) im B‐to‐B‐Bereich strukturiert und vergleicht. Dies umfasst Entscheidungen über die Quelle des Markenwertes und die Ebene des Markeninvestments. Die Hauptquellen von Markenwert sind Differenzierung und Beziehungsaufbau. Die Hauptebenen für das Markeninvestment sind die Produkt‑ und die Unternehmensebene. Die relative Vorteilhaftigkeit der verschiedenen Optionen aus Kundensicht wird mithilfe einer Reihe von Wahlexperimenten mit Einkaufsmanagern getestet. Die Analyse zeigt, dass Differenzierung wichtiger als Beziehungsaufbau ist. Ferner belegen die Ergebnisse, dass in Situationen mit geringen Kaufvolumina und geringem Risiko eher die Produktebene wichtig ist. Hingegen wird in Situationen mit hohen Preisen und hohem Risiko eher eine Kombination von Produkt‑ und Unternehmensebene präferiert. Diese Erkenntnisse helfen B‐to‐B‐Unternehmen, systematischer über die Positionierung der Marke und deren Strategie sowie die Markenrelevanz nachzudenken.

Positionierung ist ein Schlüsselkonzept in den Bereichen Marketing, Marke und Strategie. Aus dem Blickwinkel der Markenführung ist es die Aufgabe von Positionierung Identitäts‑ (Marke), Relevanz‑ (Zielgruppe) und Differenzierungsmerkmale (Wettbewerb) in ein Gleichgewicht bringen. Die empirische Positionierungsforschung untersucht vor allem die Wirksamkeit bestimmter Strategien. Wenig ist jedoch bekannt über den Managementprozess und die firmeninterne Dynamik von Positionierungsarbeit. Vor allem im Kontext von komplexen Corporate Brands im B‐to‐B‐Bereich sind Aktivitäten, Entscheidungen und Herausforderung im Positionierungsprozess wenig erforscht. Dieser Beitrag widmet sich dem vertiefenden Verständnis der Positionierung und den spezifischen Herausforderungen in Veränderungsprozessen von B‐to‐B‐Corporate Brands. Sieben Leitlinien für ein erfolgreiches Management von Markenveränderungsprozessen runden diesen Beitrag ab.

Der Begriff Resilienz entstammt der Psychologie und Soziologie. Er wird aber auch für Unternehmen in sich schnell verändernden, unsicheren und chancenreichen Zeiten immer relevanter. Marken‐Resilienz beschreibt dabei die Möglichkeit, Unternehmen dabei zu unterstützen, mithilfe einer starken Marke stabiler und gleichzeitig agiler zu werden. Die dazu notwendigen Voraussetzungen und Stellhebel wurden in einer qualitativen und daran anschließend einer quantitativen Studie untersucht und sind nachfolgend beschrieben. Um zu einer starken B‐to‐B‐Marke zu werden, bedarf es aber vor allem einer Änderung der Haltung der Führungskräfte jener Unternehmen. Die Entwicklung einer resilienten Marke ist nicht länger „nice‐to‐have“, sondern zentrale Managementdisziplin, um das profitable Wachstum in sich schnell verändernden, unsicheren und volatilen Zeiten sicherzustellen.

Die erfolgreiche Integration in einem interkulturellen, deutsch‐französischen Kontext ist eine große Herausforderung. Und es ist mittlerweile allgemein bekannt, dass die meisten schlecht gemanagten Akquisitionen deshalb gescheitert sind, weil die dem Kauf folgende Integration nicht rechtzeitig geplant oder schlecht umgesetzt wurde. Am Beispiel CLAAS wird deutlich, welche besonderen Herausforderungen sich für eine Premium‐Marke nach einer Akquisition ergeben. Dieser Beitrag beschreibt die Integration der Traktorsparte von Renault in die CLAAS‐Gruppe nach Akquisition von 51 % der Anteile im April 2003. Außerdem erfolgt eine Analyse der Auswirkungen der Integration auf die Marke CLAAS über einen Zeitraum von circa fünf Jahren.

Immer mehr Anbieter auch in B‐to‐B‐Märkten sehen Nachhaltigkeitsthemen als strategische Wettbewerbsvorteile. Corporate Social Responsibility (CSR) spielt in diesem Kontext eine zentrale Rolle. Besondere Durchschlagskraft erhält das Konzept, wenn es gelingt, CSR‐Aspekte glaubwürdig und differenzierend im Rahmen der B‐to‐B‐Markenführung zu vermitteln. Allerdings sind wissenschaftliche Erkenntnisse zum Thema noch dünn und teilweise widersprüchlich. Auf der Basis einer Analyse der Literatur und der Besonderheiten des B‐to‐B‐Marketings überträgt dieser Beitrag ein von den Autoren entwickeltes holistisches Modell zur Führung von CSR‐Marken auf den B‐to‐B‐Bereich und erläutert dieses mithilfe von kurzen Markentelegrammen.

Die Fallstudie Metabo zeigt, dass eine Marke erfolgreicher sein kann, wenn sie sich auf Zielgruppen fokussiert und ihr Angebot basierend auf den Präferenzen der Zielmärkte ausrichtet. Fokus allein genügt jedoch nicht, um eine Marke erfolgreich zu positionieren. Dazu sollten die folgenden drei Voraussetzungen erfüllt sein: Eine Markenpositionierung muss erstens den Zielgruppen einen relevanten Mehrwert bieten und damit eine höhere Preisbereitschaft auslösen, zweitens muss sie für die Organisation erreichbar sein und sich im dritten Schritt vom Wettbewerb differenzieren. Ist diese ideale Positionierung gefunden, muss sie in einen starken, effizienten Markenauftritt übersetzt werden. Dieser muss zuerst in der Organisation disseminiert und verstanden werden. Nur so können so viele Mitarbeiter wie möglich zu Markenbotschaftern werden, die helfen, die Marke in den Köpfen und Herzen der Zielkunden zu verankern und in die Märkte zu den Zielgruppen zu tragen. Die Fallstudie zeigt eine übertragbare Vorgehensweise in drei Haupt‑ und neun Einzel‐Phasen und weist die Erfolgsfaktoren für Markenprojekte aus.

Starke Marken schaffen nachhaltigen Wert und müssen systematisch aufgebaut werden. Historisch gewachsene Markenportfolios bedürfen einer Struktur, die für Kunden und Mitarbeiter einfach und nachvollziehbar ist. Markenarchitekturen sind daher aus strategischer, Kunden‑ und Mitarbeiter‐Perspektive zu entwickeln und nachhaltig umzusetzen. Erst dann kann es gelingen, auch das volle Potenzial der Marken zu kapitalisieren.

Im Zuge der Informationsüberflutung kämpfen Marken zunehmend mit der Überwindung der selektiven Wahrnehmung durch den Konsumenten. Ein zukunftsweisender Weg zu einer höheren Aufmerksamkeit ist die Bündelung starker Marken. Das Ingredient Branding stellt eine besondere Form der Markenkooperation dar: Eine häufig bereits bestehende Marke eines Endprodukts (Hostbrand) erfährt eine weitere Markierung durch die Kennzeichnung von Vorprodukten (Ingredient Brand). Bekannte Beispiele hierfür sind Intel und GORE‐TEX® als Vorprodukte, die in Endprodukte einer anderen Marke eingebracht werden. Von besonderem Interesse beim Ingredient Branding sind die verschiedenen Zielsetzungen von Hostbrand und Ingredient Brand, woraus sich unterschiedliche Erfolgsfaktoren der Umsetzung ableiten lassen.

Das vorliegende Fallbeispiel setzt sich mit der praktischen Umsetzung theoretischer Grundlagen der B‐to‐B‐Markenführung auseinander. Gerade in KMUs werden die Möglichkeiten, die das Instrument Marke eröffnet, selten erkannt. Ursachen hierfür sind unter anderem die Komplexität des Themas an sich sowie der unzureichende Transfer von praktikablem Wissen. Am Beispiel des Schmallenberger Maschinenherstellers transfluid wird aufgezeigt, wie das Thema Marke für den Mittelstand greifbarer gemacht werden kann und welche Ansätze der Markenführung notwendig sind, um sich als mittelständisches B‐to‐B‐Unternehmen in einem nur schwerlich differenzierbaren Wettbewerbsumfeld als Marke profilieren zu können. Auf Basis eines Change‐Management‐Prozesses wurde die Markenführung implementiert und zum Kernbestandteil der Unternehmensstrategie erhoben. Wichtigster Faktor war die Erhebung der Markenidentität, um aufzuzeigen, dass die Markenpersönlichkeit des Unternehmens einen unmittelbaren Einfluss auf die Wahrnehmung im Markt und somit auch die Wertschöpfung hat. Danach folgte die Übersetzung der auf der Identität basierenden Markenwerte in praktikable Leitlinien, um die Marke an den relevanten internen und externen Kontaktpunkten spürbar und erlebbar zu machen. Um nicht nur aus der Innensicht heraus zu agieren, wurde ein grundlegendes Verständnis für Kundenbedürfnisse entwickelt, das alle Maßnahmen steuert und somit im Zusammenspiel mit dem Bewusstwerden der Markenidentität für eine differenziertere und differenzierbarere Positionierung im Markt sorgt. Der Wandel der Perspektive auf Unternehmen, Arbeit und Markt erforderte letztlich auch eine Neuausrichtung der Kommunikation, die im B‐to‐B‐Bereich häufig nur auf werbliche Maßnahmen reduziert wird und das Potenzial der Einflussnahme auf die persönliche Beziehung zwischen Kunden, Mitarbeitern und Marke außer Acht lässt. Es zeigt sich, dass die Implementierung der Marke ein Prozess ist, der auf den ersten Blick kostenintensiv erscheint, jedoch mit einer realistischen markenstrategischen Vision auch mit kleinen Mitteln umgesetzt werden kann. Das Beispiel transfluid beweist, dass die B‐to‐B‐Marke für mittelständische Unternehmen auch in Krisenzeiten ein effektives Konzept sein kann.

Dieser Beitrag stellt mit der Markenorientierung und der Internen Markenstärke zunächst zwei theoretische Bezugspunkte der internen Markenverankerung und ‑führung in Unternehmen vor. Dabei wird sowohl auf das jeweilige Konzept als auch auf Ergebnisse der empirischen Überprüfung im B‐to‐B‐Bereich eingegangen. Aus den Ergebnissen resultieren Managementimplikationen für die interne Markenverankerung, für die der vorliegende Beitrag einen Bezugsrahmen vorschlägt. Dieser systematisiert das interne Markenmanagement sowohl nach Informations‑ und Aktionsebene als auch nach Kultur‑ und Mitarbeiterebene. Zuletzt werden zusätzlich konkrete Managementinstrumente zur systematischen Beeinflussung der internen Markenverankerung in B‐to‐B‐Unternehmen skizziert.

Der Beitrag zeigt auf, wie und warum B‐to‐B‐Unternehmen ihre Mitarbeiter zu erfolgreichen Markenbotschaftern machen können und sollten. Es wird erläutert, welche persönlichen, unpersönlichen und strukturellen Instrumente hierfür geeignet sind. Exemplarisch werden 15 Instrumente vorgestellt, die vom Verhalten des Chefs über Markenhandbücher bis hin zu Tätigkeitsbezeichnungen reichen. Zugleich wird verdeutlicht, dass möglichst konkrete, ursächliche, relevante und spezifische Markenwerte als Basis markenkonformen Mitarbeiterverhaltens wichtig sind. Mit Hilfe der vier KURS‐Kriterien lassen sich aussagekräftige Markenwerte ableiten, die für sich sprechen und den Mitarbeitern Inspiration und Ansporn sind, die Marke in ihr Fühlen, Denken und Handeln einfließen zu lassen und für die Kunden erlebbar zu machen.

Die Bedeutung der Markenführung wird in B‐to‐B‐Unternehmen oft unterschätzt. Aus der Perspektive der Forschung gilt jedoch gerade die interne Markenführung in diesem Kontext als besonders wichtig. Überraschenderweise spielt das Konstrukt Stolz in den entsprechenden Modellen des Internal Branding kaum eine Rolle. Einen ersten Beitrag zur Schließung dieser Forschungslücke zu leisten, ist Ziel des vorliegenden Artikels. Dieser beleuchtet die Bedingungsfaktoren und Konsequenzen des internen Markenstolzes. Mit der Geschichte der Marke, der Verdeutlichung des Beitrags der Mitarbeiter zur Markenführung sowie der Betonung von wahrgenommenem Prestige und Nutzen der Marke werden vier Handlungsfelder zur Steigerung des internen Markenstolzes für B‐to‐B‐Unternehmen aufgezeigt und mit konkreten Maßnahmen hinterlegt.

B‐to‐B‐Unternehmen agieren regelmäßig mit Dachmarken in sehr unterschiedlichen Produkt‑ und Ländermärkten. Gleichzeitig muss eine Dachmarke im B‐to‐B‐Umfeld regelmäßig neben Kunden auch Mitarbeiter und potenzielle Mitarbeiter (Employer Branding) überzeugen. Der Beitrag verdeutlicht am Beispiel des Technologieunternehmens ZEISS und der mehrfach ausgezeichneten Kampagne „ZEISS Momente“ prozessuale, strategische und instrumentelle Erfolgsfaktoren einer integrierten Dachmarkenarbeit.

Als das Management der DKSH vor mehr als zehn Jahren beschloss, aus drei traditionsreichen Familienunternehmen eine international bekannte Marke zu machen, kam diese Aufgabe einer Mondmission gleich. Der Konzern bestand aus etwa 50 Einzelunternehmen. In der Züricher Zentrale gab es weder eine Marketingabteilung, noch eine unternehmensübergreifende Kommunikation oder einen Markenauftritt, der diesen Namen verdient hätte. In der Zwischenzeit ist der Spezialist für Marktexpansionen mit Schwerpunkt Asien fast jedes Jahr zweistellig gewachsen und seit 2012 an der Züricher Börse notiert. Das internationale Dienstleistungs‑ und Handelsunternehmen beschäftigte 2015 rund 28.300 Mitarbeiter in 36 Ländern und erwirtschaftete einen Nettoumsatz von 10,1 Mrd. CHF. Zu dieser Erfolgsgeschichte hat die Implementierung der neuen Marken‑ und Geschäftsstrategie einen erheblichen Beitrag geleistet.

Employer Branding ist in den letzten Jahren zu einem der Top‐Themen der B‐to‐B‐Markenführung geworden. Dieser Überblicksbeitrag thematisiert die Gründe für die hohe Relevanz, definiert das Employer Branding und liefert einen komprimierten Überblick über die Literatur. Darauf aufbauend werden mit dem Arbeitgeberwahlprozess und dem Konstrukt Employer Brand Strength zwei Schlaglichter aus Sicht der Zielgruppe des Employer Branding diskutiert. Abschließend wird mit einem idealtypischen Employer‐Branding‐Prozess, dem Ansatz des Kategorien‐Images, der Nachhaltigkeit als möglichem Positionierungsansatz einer Employer Brand, der Markenarchitekturentscheidung sowie der Employer‐Brand‐Kommunikation fünf Schlaglichter auf das Management einer Employer Brand im B‐to‐B‐Umfeld geworfen.

Die deutschen Unternehmen der Endress+Hauser Gruppe standen im Herbst 2012 vor der Herausforderung, qualifizierte Bewerber für mehr als 300 unbesetzte Stellen zu finden. Mit den demografischen Bedingungen im Hinterkopf wollte man für die Zukunft vorsorgen und sich nachhaltig als attraktiver Arbeitgeber positionieren – in einem Umfeld starker Konkurrenz mit bekannten Marken. Obwohl es sich bei Endress+Hauser um ein prosperierendes Unternehmen mit einer tollen Arbeitsatmosphäre handelt, ist das Unternehmen im Arbeitsmarkt kaum bekannt. Gleichzeitig gehören viele der Standorte nicht zu den „places to be“. Um all dem entgegenzuwirken, beauftragte das Unternehmen RTS Rieger Team. Die Agentur entwickelte mithilfe ihres 3P‐Markenmodells ein sehr erfolgreiches Employer‐Branding‐Konzept: Mit umfangreichen Kommunikationsmaßnahmen über alle relevanten Kanäle hinweg wurde die gewünschte Zielgruppe aus Schülern, Studenten, Absolventen und Professionals erreicht. Alle Standorte in Deutschland und der Schweiz wurden mit einer aufmerksamkeitsstarken Kampagne als attraktive Arbeitsplätze positioniert. Resultierend aus diesen Maßnahmen gelang es Endress+Hauser, die Anzahl der Bewerber innerhalb eines Jahres signifikant zu steigern. Aktuell (Stand: Juni 2016) sind im deutschsprachigen Raum lediglich noch Positionen im zweistelligen Bereich zu besetzen. Dieser Prozess, von der Positionierung über die Entwicklung des Kommunikationskonzepts und der Maßnahmen bis hin zu fertigen Kampagne, wird im Folgenden sowohl aus Unternehmens‑ als auch Agentursicht geschildert.

Im Zuge steigenden Wettbewerbsdrucks gewinnt das Thema Branding im B‐to‐B‐Geschäft an Relevanz. Indem funktionale Produkte, die im Bewusstsein der Öffentlichkeit bislang einen geringen Stellenwert haben, mit starken Marken aufgewertet werden, lassen sich vorhandene Kundenbeziehungen festigen und zudem neue Zielgruppen erschließen. Das Fundament bildet der Markenname, der sich heute auch im Internet etablieren muss. Unter dem Namen lassen sich komplexe Zusammenhänge leicht verständlich zusammenfassen und er wird so zur griffigen Verkörperung des betreffenden Produktangebotes. Strukturierte Namensportfolios tragen überdies zur Profilierung der Dachmarke bei und sorgen dafür, dass sich die Zielgruppe im Produktangebot des betreffenden Herstellers leichter orientieren kann. Dennoch stellen emotionale Markennamen in der B‐to‐B‐Industrie bislang die Ausnahme dar.

Rund um den Begriff „Corporate“ kursieren in Theorie und Praxis mehr Missverständnisse und individuelle Interpretationen als fundierte Inhalte. Dieser Beitrag liefert Hilfestellung, um abstrakte Begriffe wie Corporate Design, Corporate Identity und identitätsorientierte Markenkommunikation mit realen Inhalten zu füllen. Dass der Fokus in diesem Kontext auf den Bereich B‐to‐B gerichtet ist, liegt in den Erfahrungswerten des Autors und in der Breite des Themas begründet. Noch immer gelten Markenkommunikation und Markenpositionierung im weiten Feld des Maschinenbaus als „Terra incognita“ und harren einer dezidierten wissenschaftlichen Auseinandersetzung, wie sie seit vielen Jahren für Konsumgütermarken gang und gäbe ist.

Hat es im B‐to‐B‐Umfeld die Marke trotz gestiegener Bedeutung schon schwer, die ihr gebührende Beachtung zu erzielen, so gilt dies erst recht für das Design. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn man das Design als aktives Instrument der Markenführung begreift, die wiederum im B‐to‐B‐Bereich nie ausschließlich von der Marketing‑ und Kommunikationspolitik, sondern auch vom Produkt‑ und Innovationsmanagement eines Unternehmens abhängt. Der folgende Beitrag gibt einen umfassenden Überblick darüber, wie man das Design gezielt zum Aufbau und zur Weiterentwicklung der Markenidentität des eigenen Unternehmens nutzen kann. Gleichzeitig macht er deutlich, warum gerade im B‐to‐B‐Umfeld ein zukunftsorientiertes Designmanagement weit mehr ist als nur die Sicherstellung einer zeitgemäßen Ästhetik.

Die rechtliche Absicherung des Markenschutzes ist die Grundlage für den Aufbau einer werthaltigen Marke. Neben dem Schutz durch deutsche Marken auf der Grundlage des Markengesetzes ist in der Regel auch ein Schutz durch eine Unionsmarke für die Europäische Union oder international registrierte Marken (IR‐Marken) angezeigt. Dabei gibt es keine markenrechtlichen Sondervorschriften für B‐to‐B‐Marken. Als Marke schutzfähig ist jede Erscheinungsform eines Zeichens, die den menschlichen Sinnen zugänglich ist (z. B. Wörter, Buchstaben, Abbildungen, dreidimensionale Gestaltungen, Hörzeichen, Farben). Eine Marke gewährt ihrem Inhaber ausschließliche, gegen jedermann wirkende Rechte. Diese Rechte bestehen jedoch nicht unbeschränkt. So kann der Markeninhaber beispielsweise einem Dritten nicht verbieten, Waren weiter zu vertreiben, die durch den Markeninhaber selbst oder mit seiner Zustimmung im EU/EWR‐Gebiet in Verkehr gebracht worden sind (Erschöpfung). Auch sind bestimmte ältere Rechte Dritter zu respektieren bzw. können dem Markeninhaber entgegengehalten werden (z. B. identische oder verwechslungsfähige ältere Marken oder Unternehmenskennzeichen). Marken lassen sich vielfältig verwerten. Besondere Bedeutung kommt dabei der Einräumung von Lizenzen an der Marke zu.

Dieser Überblicksartikel verdeutlicht die Notwendigkeit und die Barrieren einer professionellen und strategisch ausgerichteten B‐to‐B‐Markenkommunikation. Dazu werden zunächst sieben Erfolgsfaktoren abgeleitet und erläutert: Interne Markenverankerung, Organisatorische Verankerung der Markenführung, Klarheit über die eigene Identität, Fokussierung der Botschaften, Evaluierung der Kommunikationsarbeit, Dachmarkenstrategie und Integrierte Kommunikation. Abgerundet wird der Beitrag durch drei Best‐Practice‐Beispiele (ebm‐papst, MDC Power und BAU), die die praktische Anwendung der Erfolgsfaktoren verdeutlichen.

Die Fallstudie Lexware belegt, dass auch im B‐to‐B‐Bereich durch den intelligenten Einsatz von klassischer Werbung Kommunikationsziele erfüllt, eine Marke gestärkt und Marktziele realisiert werden können. Als Erfolgsfaktoren der klassischen Kommunikation für Lexware lassen sich die Fokussierung auf zentrale und relevante Botschaften („Ordnung“, „Fertig“, „Einfach machen“), eine eigenständige Marken‑ und Bildsprache, ein origineller und differenzierender Kommunikationsstil sowie ein hoher Integrationsgrad der verschiedenen Kommunikationsinstrumente (u. a. Anzeigen, Direct Mails, Ambient Media) identifizieren. Diese Erfolgsbausteine lassen sich auch auf andere Marken und Kommunikationssituationen adaptieren.

Unternehmen im B‐to‐B‐Geschäft brauchen eine „andere“ Markenführung. Empirische Studien belegen den Einfluss von Verkäuferpersönlichkeit und Beziehungsverhalten auf die B‐to‐B‐Markenstärke und damit die Notwendigkeit einer interaktiven Markenführung. Letztlich geht es darum, den Vertrieb als Transmissionsriemen für die Kommunikation differenzierender Unternehmenswerte im Markt systematisch in die Markenführung einzubinden und eine Strategie der „Beziehungsführerschaft“ umzusetzen. Aus einer managementbezogenen Perspektive untersucht dieser Beitrag Ansatzpunkte zur Implementierung der interaktiven Markenführung. So kann der Vertrieb im Rahmen eines integrierten Gesamtkonzepts als Kommunikationskanal mit der Markenführung vernetzt werden.

Der Beitrag beschäftigt sich mit den Auswirkungen von Social Media, Web und Mobile auf die B‐to‐B‐Markenführung. Basierend auf empirischen Erkenntnissen über Wirkungen auf Markenkommunikation, Markenmanagement und die Marke‐Nachfrager‐Beziehung werden Ergänzungen der identitätsbasierten Markenführung für mehr Agilität vorgeschlagen. Dazu wird ein Grundmodell der trialogischen Markenführung vorgestellt, das ein neues Verständnis für die markenferne Sphäre und vernetzte Nachfrager beinhaltet sowie die Marke‐Nachfrager‐Nachfrager‐Beziehung einführt. Um Aufbau und Pflege von starken Marken in dynamischen Zeiten professionell zu begegnen, wird darüber hinaus ein Managementansatz der trialogischen Markenführung aufgebaut, der die identitätsbasierte Markenführung mit Dynamisierungsschritten ergänzt und somit der Marketing‐Organisation mehr Agilität verleiht.

Bereits seit 2010 ist die Krones AG als B‐to‐B‐Unternehmen auf zahlreichen Social Media‐Kanälen aktiv. Dabei setzt das Unternehmen auf vielseitige Inhalte, eine breit aufgestellte Zielgruppe und gelebten Dialog. Dieser Beitrag erzählt über das Konzept und die tägliche Arbeit auf den Kanälen und stellt immer wieder die Bedeutung von „echter“ Kommunikation in den Fokus. Als Sender und Empfänger von Beiträgen gelingt es der Krones AG ein starkes Netzwerk aus Mitarbeitern, Kunden und interessierten Personen zu schaffen.

Die Fallstudie präsentiert den Hintergrund der viralen Testimonialkampagne des Roboterherstellers KUKA und Sportlers Timo Boll im Rahmen der Eröffnung einer neuen Produktionsanlage in China 2014. Aufgrund des großen Erfolgs wurden insgesamt drei virale Spots in den Jahren 2014 bis 2016 produziert und lanciert. Der Beitrag schließt mit der Ableitung von sechs Erfolgsfaktoren des viralen Marketings für B‐to‐B‐Marken: Spannung, Selbstironie, Details, Loslassen, Reaktionsbereitschaft und ‑schnelligkeit sowie Erfahrungen im Social‐Media‑ und nicht‐klassischem Kommunikationsbereich.

Dialog‐Marketing wird von immer mehr im B‐to‐B‐Markt tätigen Unternehmen eingesetzt, um den Return‐on‐Marketing‐Investment nachhaltig zu steigern. Die Instrumente des Dialog‐Marketings ermöglichen es, die Effizienz und Effektivität von Marketing‐Aktivitäten gezielt zu messen und damit zu bewerten. Die Einsatzfelder des Dialog‐Marketings umfassen zum einen den Bereich der Kundengewinnung. Darüber hinaus stellen die Kundenentwicklung und das Kundenbindungsmanagement einen zentralen Handlungsschwerpunkt des Dialog‐Marketings dar. Grundlage hierfür sind umfassende Informationen über die eigenen Interessenten und Kunden. Diese Informationen ermöglichen eine Ermittlung des jeweiligen Kundenwertes und eine darauf aufbauende individualisierte Ansprache und Betreuung. Hierdurch werden die Voraussetzungen für den Aufbau eines Customer‐Relationship‐Managements (CRM) geschaffen. Die gesamte Ausgestaltung von CRM und Dialog‐Marketing muss sich dabei konsequent an den Markenwerten orientieren, um einen Beitrag zum Aufbau des angestrebten Markenimages sowie zur Markenführung zu leisten.

Trotz zahlreicher Beiträge zur Bedeutung der Integrierten Kommunikation für den Aufbau einer starken Marke blieben in der Wissenschaft wie auch in der Praxis bislang grundlegende Aspekte unberücksichtigt. Erstens ist die Relevanz der Marke in B‐to‐B‐Märkten noch nicht geklärt. Somit fehlt dem Einsatz der Integrierten Kommunikation zum Aufbau starker Marken hier noch die Legitimation. Zweitens wurde in Bezug auf den B‐to‐B‐Markt weder die Frage nach der Wirkung der Integrierten Kommunikation auf die Markenstärke beantwortet noch existieren ausreichende Erkenntnisse über Moderatoren dieses Zusammenhangs. Die vorliegende Studie zeigt, dass in B‐to‐B‐Märkten Investitionen in den Aufbau einer starken Marke aufgrund der großen Verhaltenswirkung gerechtfertigt sind. Des Weiteren zeigt sich, dass die Integrierte Kommunikation ein wirkungsvolles Instrument zur Schaffung einer starken Marke im B‐to‐B‐Markt darstellt, vor allem bei einer hohen Produktkomplexität.

Ein erfolgreiches B‐to‐B‐Markenmanagement bedarf eines systematischen Markencontrollings, dass als Korrektiv und Steuerungsmechanismus dient. In B‐to‐B‐Branchen weist das Markencontrolling, wie das gesamte Markenmanagement, jedoch deutliche Defizite auf. Wenige Unternehmen haben bislang entsprechende Konzepte in ihrem Management verankert. Dabei stellt dieser bislang weithin vernachlässigte Bereich einen wichtigen Baustein dar, um dem Markenmanagement Informationen bereitzustellen, Schwachstellen aufzudecken, eine Planung zu erstellen und kontinuierliches Lernen zu fördern. Darüber hinaus ist Markencontrolling ein wichtiger Hebel, um unternehmensintern die Relevanz und Legitimation markenbezogener Aktivitäten zu verdeutlichen und damit auch die Nachhaltigkeit der B‐to‐B‐Markenführung sicherzustellen.Die Gestaltung des Markencontrollings ist nicht auf eine bestimmte Vorgehensweise beschränkt. So existieren Ansätze, die sich auf die interne bzw. externe Perspektive konzentrieren oder auch eine integrierte Sichtweise verfolgen. Des Weiteren können Ansätze genutzt werden, die bestimmte Bereiche des Markenmanagements prüfen, wie die markenkonforme Umsetzung der Kommunikation oder die Verankerung eines Markenbewusstseins bei den Mitarbeitern. Der vorliegende Beitrag bündelt Ansätze des Markencontrollings, die besonders im B‐to‐B‐Kontext Beachtung finden (sollten), legt das jeweilige Konzept dar und gibt Hinweise für die praktische Umsetzung.

Die Frage nach Effizienz und Effektivität ist ein Dreh‑ und Angelpunkt der B‐to‐B‐Markenführung. Durch die Digitalisierung entstehen bislang ungeahnte Möglichkeiten. Zunehmendes Interesse erfährt dabei die Automatisierung von Kommunikationsprozessen – kurz Marketing Automation. Die hierdurch entstehenden Chancen und Herausforderungen für die B‐to‐B‐Markenführung sind in Deutschland noch kaum erforscht. Anhand von aktuellen empirischen Erhebungen wird der lokale Entwicklungsstand von Marketing Automation verortet sowie die Planung der Unternehmen skizziert. Beispiele für den Einsatz von Marketing Automation verdeutlichen die Möglichkeiten. Klarer Fokus ist die Einbindung der B‐to‐B‐Markenführung, um einen möglichst nachhaltigen Erfolg im Einsatz von Marketing Automation zu erreichen.

Marken sind wichtige Werttreiber des Unternehmens – darüber herrscht in Wissenschaft und Praxis Einigkeit. Eine Auswertung der Markenwertdatenbank von Biesalski & CompanyBiesalski & Company, die mehr als 600 im Kundenauftrag ermittelte Markenwerte aus unterschiedlichsten Branchen umfasst, hat ergeben, dass in B‐to‐B‐Branchen im Durchschnitt mehr als 30 % des Unternehmenswertes auf die Marke entfallen.Ziel des Beitrags ist es, das Verständnis für die Marke als zentralen Wertgegenstand zu vertiefen. Daher wird zu Beginn der Wertcharakter der Marke näher beleuchtet sowie deren Werthaltigkeit begründet. Im nächsten Schritt folgt eine Diskussion zum aktuellen Stand der monetären Markenbewertung im B‐to‐B‐Umfeld, die wiederum die Grundlage für zahlreiche Anwendungsfelder bildet. Eine nachvollziehbare und valide Markenbewertung ermöglicht die Nutzung der Marke zu Kapitalisierungszwecken, z. B. als Finanzierungsmittel im Rahmen eines Sale‐and‐Lease‐Back der Markenrechte, zur Kaufpreisermittlung bei Markenkäufen und ‑verkäufen oder zur Bestimmung einer objektiven Lizenzgebühr. Ein weiteres wesentliches Einsatzgebiet der monetären Markenbewertung stellt die wertorientierte Markenführung dar. Der Markenmanagementprozess bildet hierbei einen Leitfaden zur strukturierten und effizienten Absicherung und Steigerung des Markenwertes. Um den Markenwert messen und optimieren zu können, ist die Erfassung der Markenleistung auf der Grundlage von Marktforschung unabdingbar. Ohne detaillierte Ermittlung der Wahrnehmung und Einschätzung der Marke durch die Marktteilnehmer ist eine Aussage über den Wert der Marke sowie eine wertorientierte Markenführung nicht möglich.

In Wissenschaft und Praxis ist die Notwendigkeit einer expliziten B‐to‐B‐Markenführung zur Steigerung ihres Wertes unstrittig. Allerdings werden konkrete Tools zur Unterstützung einer effektiven Markenführung sowohl in der Forschung als auch der Praxis häufig unterschätzt. Dieser Beitrag diskutiert die Herausforderungen und Möglichkeiten den Ansatz des (verhaltenswissenschaftlichen) Markenwertes für die B‐to‐B‐Markenführung als ein solches Tool zu nutzen. Abgeschlossen wird der Beitrag mit Ideen für die zukünftige Forschung sowie konkreten Managementempfehlungen.

Obgleich der professionelle Einsatz von Marken im B‐to‐B‐Bereich zunehmend wichtiger erscheint und vor diesem Hintergrund mittlerweile eine Vielzahl von Konzepten aus dem Konsumgüterbereich übertragen worden sind, wurde das Konzept der Markenpersönlichkeit in diesem Zusammenhang noch nicht diskutiert. Vor diesem Hintergrund entwickelt der vorliegende Beitrag eine Markenpersönlichkeitsskala, die auf die spezifischen Herausforderungen des B‐to‐B‐Kontexts eingeht, und überprüft sie im Rahmen einer mehrstufigen empirischen Untersuchung. Aus den hierbei resultierenden Ergebnissen werden Handlungsempfehlungen für die industrielle Praxis als auch für die Wissenschaft abgeleitet.

B‐to‐B‐Markenführung weist sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede zur klassischen B‐to‐C‐Markenführung auf. Obwohl die Grundprinzipien der Markenführung auch für den Aufbau und die Pflege von B‐to‐B‐Marken gelten, erfordern die abweichenden Kundensegmente, Beschaffungsprozesse und Einflussfaktoren der Kaufentscheidung eine deutlich unterschiedliche Behandlung im Rahmen der Markenstrategie und Markenumsetzung. Zum Aufbau einer starken B‐to‐B‐Marke formuliert der Beitrag sechs Leitlinien, die den Einsatz der Internen Markenführung, die Verwendung einer Dachmarke in Verbindung mit einer Markenhierarchie, die klare kundenorientierte Werteargumentation, den Einsatz nicht‐produktbezogener und emotionaler Markenwerte sowie die Berücksichtigung von Segmenten empfehlen.