Betriebliches Risikomanagement und Industrieversicherung

Aus der heutigen Perspektive kann Risikomanagement als Gesamtheit aller Maßnahmen nur durch eine unternehmensweite, ganzheitliche und antizipative Betrachtung sämtlicher Risiken in einem bereichsübergreifenden Prozess sinnvoll und effektiv betrieben werden. Die Risiken werden nicht mehr isoliert betrachtet, sondern werden im Unternehmenskontext global analysiert. Der mit dieser Zielsetzung ausgerichtete Risikomanagementprozess wird auch als Enterprise Risk Management bezeichnet.

In diesem Kapitel wird der erste Schritt des Risikomanagementprozesses erläutert. Bei der Risikoidentifizierung geht es darum, unter Beachtung der Vollständigkeit, Wirtschaftlichkeit, Zukunftsbezogenheit, Aktualität und Konsistenz, diejenigen Entwicklungen oder Ereignisse zu bestimmen, die zu einer für ein Unternehmen negativen Prognose- oder Zielabweichung führen können. Dabei kann ein Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven an die Identifizierung herangehen und aus einer Vielzahl an Risikoidentifizierungsmethoden wählen. Wurden alle relevanten Risiken identifiziert, findet dann die Risikoklassifizierung statt. Hierbei werden die zuvor identifizierten Risiken den unternehmensindividuell gebildeten Klassen zugeordnet. Innerhalb der Risikoklassen hat ein Unternehmen die Möglichkeit noch weitere Systematisierungen der Risiken vorzunehmen. Sind Risikoidentifizierung und -klassifizierung abgeschlossen, werden die Ergebnisse strukturiert dargestellt.

Unternehmen müssen sich mit ihren Risiken befassen und diese nach der Identifikation analysieren, bewerten und steuern. Das Kapitel befasst sich mit diesen Elementen im Risikomanagement. Im Vorhinein werden Risiken in Industrieunternehmen kurz angerissen und das Prinzip von Ursache und deren Wirkung beschrieben. Die Risikoanalyse beschreibt verschiedene Analysemethoden, um die Beschaffenheiten der Risiken darzustellen. Die Bewertung setzt sich mit den verschiedenen Methoden und Klassifizierungen der analysierten Risiken auseinander. Das letzte Kapitel, der Risikobewältigungsmix, ist aufgegliedert nach ursachen- und wirkungsbezogenen Methoden. Die ursachenbezogenen Methoden beschreiben die Vermeidung und Verminderung von Risiken, die wirkungsbezogenen Methoden setzen sich mit der Verlagerung und der Akzeptanz der Risiken auseinander. Somit wird in diesem Kapitel ein allumfassender Überblick über den Umgang mit Unternehmensrisiken gegeben.

Das vorliegende Kapitel soll einen Überblick über eine effektive Risikokultur im betrieblichen Risikomanagement geben. Dafür wird zunächst untersucht, was eine effektive Risikokultur beinhaltet und wie dies mit dem individuellen Risikobewusstsein der Mitarbeiter zusammenhängt. Daran angeschlossen wird das Risikomanagement als organisatorischer Rahmen für die Umsetzung der Risikokultur dargestellt. Hierbei werden insbesondere die Kontrolle und Kommunikation von Risiken vor dem Hintergrund einer effektiven Risikokultur betrachtet. Es stellt sich heraus, dass sich eine gelebte Risikokultur direkt auf das individuelle Risikobewusstsein der Mitarbeiter, eine nachhaltige Risikokontrolle und einen effektiven Informationsfluss auswirkt. Um die Risikokultur erfolgreich zu etablieren, sollten die verfolgten Ziele aus der Risikostrategie abgeleitet werden. Das Risikomanagementsystem bildet die Grundlage für eine risikoorientierte Entscheidungsfindung auf allen Ebenen einer Organisation. Eine effektive Risikokultur fördert das Risikomanagement nachhaltig und ist ein wichtiger Faktor für eine erfolgreiche Unternehmensführung.

Die Risikolandschaft in der Industrie ist vielfältig und befindet sich stetig im Wandel. Aufgrund der Digitalisierung sowie der zunehmenden Globalisierung, verändern sich die Risikoprofile der klassischen Risiken wie Feuer, Naturkatastrophen, Haftungsschäden oder Betriebsunterbrechungen rasant. Daneben entstehen aber auch neue Risiken wie Cyberkriminalität oder Datenschutzverstöße. Global betrachtet herrschen zwischen den Risikolandschaften der einzelnen Länder viele Gemeinsamkeiten, dennoch sind signifikante Unterschiede festzustellen. Die Industrieversicherung steht vor großen Herausforderungen. Zum einen kämpft sie in einzelnen Sparten mit der Profitabilität des Marktes und befindet sich mittlerweile auf der Schwelle zur Marktverhärtung. Der intensive Wettbewerb verhindert jedoch zumeist flächendeckende Preissteigerungen. Eine weitere Aufgabe liegt in der Reduzierung der weltweiten Deckungslücke, welche nicht nur in den sogenannten Emerging Markets zu finden ist, sondern auch in Regionen mit einer hohen Versicherungsdurchdringung.

In einem Zeitalter, das durch rasante Fortschritte in der technologischen und medizinischen Forschung geprägt ist, entstehen neue Risiken mit erheblicher Dynamik. Neue, schwer einschätzbare Risiken bezeichnet man mit dem Sammelbegriff „Emerging Risks“ (ER). Sie sind für die Gesellschaft und für Unternehmen insofern bedrohlich, als das Schadenpotenzial und der Charakter dieser Risiken entweder teilweise oder sogar gänzlich unbekannt sind. Somit bedarf es intensiver Identifizierungs- und Bewältigungsmaßnahmen für die Früherkennung sowie Charakterisierung solcher Risiken.In diesem Beitrag werden die Definition und die Eigenschaften von ER näher erläutert, der Zusammenhang zum Risikomanagement illustriert sowie Beispiele aus der Praxis dargestellt. Der Fokus liegt dabei auf der Versicherungswirtschaft, da sich Versicherungsunternehmen in ihrer Funktion als Risikoträger unmittelbar mit diesen Risiken auseinandersetzen müssen. Da sich der englische Begriff inzwischen in der Versicherungsbranche etabliert hat, wird er auch in diesem Buch so beibehalten.

Gerade für international tätige Unternehmen stehen heute neben den klassischen Risiken (Feuer, Explosion etc.) zunehmend Risiken wie Betriebs- und Lieferkettenunterbrechungen, Naturkatastrophen, politische Risiken oder Cyberrisiken im Fokus.Unternehmen benötigen heute nicht nur ein proaktives Risikomanagement, welches die vorhandenen Risiken erkennt und analysiert, sondern auch ein auf die einzelnen Risiken aufgebautes integriertes und transparentes Versicherungs- und Schadenmanagement.Im Risikomanagement werden aus den Unternehmenszielen die einzelnen Formal- und Sachziele abgeleitet. Formal- und Sachziele variieren dabei in ihrer Gewichtung je nach Unternehmen. Formalziele wie Ökologieverträglichkeit (von Produkten) oder Nachhaltigkeit (Lieferkette und Produktion) gewinnen zunehmend an Bedeutung. Ein wesentliches Sachziel im Versicherungsmanagement ist die Versicherbarkeit von Risiken.Risikomanager und Versicherungsmanager arbeiten in einem im Risikomanagement vollständig integrierten Versicherungsmanagement an gemeinsamen Lösungen. Hierzu gehört eine regelmäßige Bewertung der Risikostrategie und des Risikoappetits eines Unternehmens genauso wie die Optimierung der einzelnen Versicherungsprogramme. Zudem führt dies auch zu einer Minimierung der gesamten Risikokosten im Unternehmen.Nicht alle Risiken sind jedoch versicherbar. In vielen Fällen können Risiken deshalb gegebenenfalls nur im Eigenbehalt getragen oder minimiert werden. Nicht zu unterschätzen sind auch vereinzelt auftretende Zielkonflikte zwischen Risiko- und Versicherungsmanagement, denn Unternehmen können in den einzelnen Unternehmensbereichen unterschiedliche Ziele, dargestellt durch sogenannte Key-Performance-Indicators (KPI), verfolgen.

Im Vergleich zum finanziellen Risikomanagement wird das technische Risikomanagement in vielen Unternehmen weniger beachtet. Dabei stellt dieses einen essenziellen Part des Risikomanagements dar. Insbesondere größere Unternehmen, die hohe Abhängigkeiten gegenüber Lieferanten aufweisen, führen Lieferantenaudits durch, in denen die technischen Risiken der Lieferanten identifiziert, analysiert, bewertet und schließlich mittels geeigneter Maßnahmen behandelt werden. Hierdurch sinkt das für Unternehmen mitunter existenzielle Risiko von Lieferantenausfällen. Der Ausfall eines single source bzw. single quality suppliers kann dazu führen, dass die eigene Wertschöpfungskette und damit die gesamte Leistungserstellung unterbrochen wird.

Das Schaden- und Krisenmanagement beschäftigt sich mit der Prävention sowie Bewältigung von Schäden und Krisen. Dem Krisenmanagement ist ein Schaden oder Ereignis zuzuordnen, welcher/welches zu einer ernsthaften bis hin zu einer existenzbedrohliche Lage für das Unternehmen führen kann. Dementsprechend sind Schaden- und Krisenmanagement eng miteinander verflochten. Hierbei ist insbesondere darauf hinzuweisen, dass eingetretene Schäden ohne strukturierte Methoden zur Bewältigung häufig das Potenzial besitzen, sich zu einer Krise auszuweiten. Allein die Entstehung einer öffentlichen Meinung, ein Unternehmen habe im Schadenfall nicht oder falsch reagiert, kann für dieses Unternehmen bereits zu einer Krise führen. Je nach Risiko sind unterschiedliche Maßnahmen im Rahmen des Schaden- und Krisenmanagements erforderlich.

Ein funktionierendes Business Continuity Management (BCM) hilft existenzielle Krisen in Unternehmen zu bewältigen. Schadenprävention und Transfer der klassischen Risiken wie Feuer, Explosion oder Naturgefahren an Versicherungen sind schon länger nicht mehr als alleinige Absicherung gegen Unternehmensrisiken ausreichend. Szenarien für politische Risiken, Hackerangriffe, Datendiebstahl sowie Ausfall von IT-Systemen, kritischer Infrastruktur oder von Know-How-Trägern im Unternehmen stellen weitere Gefahren dar, die durch das BCM im Detail analysiert und bewertet werden sollten. Mithilfe der Auswirkungsanalyse auf erkannte Bedrohungen können zur Prävention gezielt Gegenmaßnahmen definiert werden. Das Ziel eines BCM ist es, die Fortführung der Geschäftstätigkeit nach einem Schadenereignis zu sichern und dadurch Kosten zu reduzieren. Durch das BCM soll ein Prozess erstellt werden, der unter Optimierung von Ressourcen und Mitteln im Unternehmen einen adäquaten Schutz für benannte Gefährdungen aufbaut. Durch die Vorbereitung auf die Bedrohungen können die Auswirkungen reduziert oder auf ein akzeptiertes Maß begrenzt und somit für das Unternehmen kontrollierbar und planbar gemacht werden.

Die mögliche Zertifizierung von Risikomanagementsystemen. Zu Beginn werden die Grundlagen der Zertifizierung und Auditierung mit Blick auf die Managementsysteme einer Organisation vermittelt. In diesem Zusammenhang wird die Motivation von Unternehmen zur Durchführung einer Auditierung bzw. Zertifizierung aufgezeigt. Ergänzend dazu werden aktuelle Themen und Trends rund um die Zertifizierung von Managementsystemen dargestellt. Ein wichtiger Bestandteil eines Managementsystems ist das Risikomanagement. Gerade in der heutigen Zeit existieren immer mehr Risiken. Daher sind Standards, Leitlinien und Normen für den Umgang und die Behandlung von Risiken unerlässlich. Organisationen können mit einer Zertifizierung der Risikomanagementsysteme sich selbst und auch externen Parteien aufzeigen, wie gut ihr Risikomanagementsystem funktioniert. Gerade für den Bereich der Industrieversicherung kann eine Zertifizierung viele Informationen darlegen, die zum Beispiel ein Underwriter gar nicht erhalten und somit für die Risikoeinschätzung nicht nutzen kann.

Corporate Governance und Compliance haben in den letzten Jahrzehnten zunehmend an Bedeutung gewonnen. Grund dafür waren pressewirksame Vorfälle, die hohe Geldstrafen, Klagen und Reputationsverlust für die betroffenen Unternehmen zur Folge hatten. Die Auslöser waren vor allem Korruptions- und Geldwäschefälle. In jedem dieser Fälle wurde die Verantwortlichkeit der Organe und sonstiger Entscheidungsträger im Unternehmen thematisiert. Neben der Freiheit, unternehmerische Entscheidungen treffen zu können, bildet dieser Personenkreis gleichzeitig das zentrale Element eines funktionsfähigen Risikomanagement-Systems. Damit einhergehend sind die fachlichen und persönlichen Anforderungen an diesen Personenkreis immer weiter gestiegen. In diesem Zusammenhang haben auch die Themen Datenschutz und IT-Compliance aktuell Bedeutung erlangt. Durch die voranschreitende Digitalisierung entstehen stetig neue Herausforderungen für Unternehmen und die handelnden Personen. Neben der Vermeidung negativer Effekte, die durch Verstöße gegen Compliance-Bestimmungen einschließlich Corporate-Governance-Richtlinien entstehen können, gibt es auf der anderen Seite jedoch auch Vorteile, wenn ein Unternehmen die bestehenden Compliance-Anforderungen beachtet. Wie sieht allerdings der rechtliche Rahmen genau aus? Welche Personen sind im Unternehmen betroffen? Wie stellt sich die Haftungssituation für Unternehmen und deren Organe und bestimmte Mitarbeiter dar? Diese und weitere Fragen werden im Rahmen dieses Kapitels beleuchtet und analysiert.

Das Risikomanagement steht wie andere Unternehmensbereiche vor einem Paradigmenwechsel. In Zeiten von Industrie 4.0, Big Data und künstlicher Intelligenz ist es schwierig zu überblicken, ob die Chancen der Digitalisierung die Herausforderungen überwiegen. Während digitale Datenströme und neue Technologien Echtzeit-Reportings und Vorhersagbarkeit potenzieller Schäden versprechen, birgt der Wechsel vom „reaktiv analytischen“ hin zum „proaktiv prognostizierenden“ Risikomanagement organisatorische Herausforderungen für die Unternehmenssteuerung sowie neu zu bewertende Risiken und Kompetenzlücken, die es zu schließen gilt.

Industrieunternehmen haben aufgrund ihrer (meist internationalen) Geschäftstätigkeit typischerweise große Risiken. Insbesondere das Zusammenwirken verschiedenster Risiken erhöht die Komplexität und erschwert die Risikosituation. Aus diesem Grund müssen sich Industrieunternehmen mit den vorhandenen und potenziellen Risiken auseinandersetzen, um ihre Existenz und ihre Ziele zu schützen. Dazu muss entschieden werden, wie mit den Risiken umgegangen wird. Ein wichtiger Bestandteil ist dabei der Risikotransfer. Eine Möglichkeit des Risikotransfers ist die Nutzung von Versicherungslösungen. Dafür müssen die Industrieunternehmen als Versicherungsnehmer die Risiken am Versicherungsmarkt platzieren. Eine Möglichkeit ist die Nutzung eines Firmenverbundenen Vermittlers, welcher rechtlich und wirtschaftlich an das Industrieunternehmen gebunden ist und sämtliche Aufgaben und Tätigkeiten eines Versicherungsmaklers ausüben kann. Vorteile hierbei sind zum Beispiel die bestmögliche Kenntnis der relevanten Risiken verbunden mit einer klaren und eindeutigen Interessenlage, die Erfüllung der einschlägigen Vorschriften zur Einnahme von Provisionen und die Transparenz der Kostenstruktur. Außerdem regelt der Firmenverbundene Vermittler in der Regel nicht nur den Versicherungseinkauf, sondern gesamthaft das betriebliche Risikomanagement, zumindest der versicherbaren Risiken. Schlussendlich muss der Versicherungsnehmer den geeigneten Versicherungsvermittler unternehmensindividuell anhand der spezifischen Risiken wählen. Es kann sinnvoll sein, einen Firmenverbundenen Vermittler für das Hauptgeschäft und gegebenenfalls unterstützend einen Spezialmakler für außergewöhnliche Risiken zu beauftragen.

Der Industrieversicherungsmarkt in Deutschland befindet sich gegenwärtig in Bewegung. Veränderte Marktrahmenbedingungen erhöhen den Wettbewerbsdruck und die sich wandelnde Risikolandschaft bedingt veränderte Erwartungen an die Marktteilnehmer. Dazu gehören mitunter erhöhte Ansprüche an die Serviceleistungen hinsichtlich der Aspekte Transparenz, Einfachheit und Reaktionsschnelligkeit sowie die Unterstützung beim professionellen und antizipativen Umgang mit betrieblichen Risiken. Diese Entwicklungen werden als Anlass genommen, das klassische Dienstleistungsrepertoire des Industrieversicherungsmaklers (IVM) den heutigen Kundenbedürfnissen gegenüberzustellen und ein Anforderungsprofil für seine zukünftige Rolle in der Wertschöpfungskette der Industrieversicherung zu erstellen. Durch eine solche Positionierung im Einklang mit den veränderten Kundenbedürfnissen kann es dem IVM gelingen, seine Rolle als unverzichtbarer Risikopartner in einem sich ändernden Marktumfeld zu erhalten und weiter auszubauen. Diesbezüglich besteht die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes bei der Risikobeurteilung eines Unternehmens, der den Fokus auf die Kernbereiche Risiko, Kapital und Mensch richtet. Mithilfe quantitativer Risikoberatung, digitaler Plattformen und einer zu schaffenden Risikokultur können Risikopotenziale im Unternehmen frühzeitig identifiziert, transparent gemacht und diesen letztlich mit entsprechenden Handlungs- und Absicherungsalternativen begegnet werden.

Die Risikolandschaft für Unternehmen befindet sich in ständigem Wandel. Hierdurch bedarf es einer entsprechenden Anpassung der Industrieversicherungsbranche. Industrieversicherung und die Zusammenarbeit mit Industrieversicherern ist für Unternehmen in sämtlichen Bereichen des Risikomanagements von essenzieller Bedeutung. Durch unterschiedliche Versicherungskonzernzusammensetzungen und Rechtsformen ergeben sich Schwerpunkte in der Betreuung verschiedener Kundensegmente im Geschäftskundenbereich. Dementsprechend müssen sich die im deutschen Versicherungsmarkt stark untereinander konkurrierenden Versicherer in diesem Bereich unterschiedlichen Kundenanforderungen stellen. Ein ganzheitliches Risikomanagement auf Seiten des Industrieunternehmens sowie auf Seiten des Versicherungsunternehmens ist hierbei, unabhängig von der Art und Größe des Unternehmens, unerlässlich. Nur durch die Identifikation der Risiken, sowie dem Umgang, die Prävention und nicht zuletzt die Absicherung dieser, kann die Wirtschaft wachsen und nach stetigen Innovationen streben. Die sich verändernde Umwelt ist hierbei in Form von Datennutzung sowie Risikoinformationsgenerierung und -austausch ein positiver Beschleuniger der Industrieversicherungsbranche, gleichzeitig fordern die Veränderungen neue und innovative Risikomanagement- und Versicherungsansätze zur Erhaltung der Sicherheit für die deutsche Industrie.

Der vorliegende Beitrag soll einen Überblick über Captives als Instrument der Finanzierung von versicherungsfähigen Risiken in Unternehmen geben. Hierzu werden insbesondere die Gründe für den Einsatz dieses Instrumentes, Fragestellungen im Zusammenhang mit Gründung und Betrieb und die wesentlichen Ausprägungsformen und ihre jeweiligen Charakteristika beleuchtet. Ziel ist es, ein grundsätzliches Verständnis zu vermitteln und eine erste Einschätzung zu ermöglichen, ob eine Captive in einer konkreten Unternehmenssituation eine prüfenswerte Option darstellt.

Der folgende Beitrag gibt einen Einblick in die Rolle des Rückversicherers in der Industrieversicherung. Zu Beginn wird ein Überblick über den aktuellen traditionellen Rückversicherungsmarkt gegeben. Im darauffolgenden Abschnitt werden die Grundlagen der Rückversicherung erläutert. Des Weiteren werden die verschiedenen Rückversicherungsformen und Vertragsarten, inklusive wichtiger vertraglicher Gestaltungsaspekte, genauer beschrieben. Diese umfassen die obligatorischen und fakultativen Vertragsarten sowie proportionale und nicht-proportionale Vertragsformen und deren Wirkungsweise innerhalb eines Rückversicherungsprogrammes.Danach werden die Rückversicherungssparten, deren besonderen Gefahren und Rückversicherungsdeckungskonzepte für Industrierisiken dargestellt. Im Anschluss werden die allgemeinen Ausschlüsse der Rückversicherung beschrieben, um im nächsten Schritt die Grenzen der Rückversicherung aufzuzeigen. Im letzten Abschnitt wird der besondere Mehrwert der Rückversicherung für Industriekunden herausgestellt.Ziel dieses Beitrages ist es, die traditionelle Rückversicherung in ihren Grundlagen zu erklären und dem Leser einen Einblick in die Nutzung von Rückversicherung zum Transfer von industriellen Risiken zu gewähren. Indem der Mehrwert der Risikotragung auf globaler Rückversicherungsebene für Industriekunden herausgearbeitet wird, wird gezeigt, dass Rückversicherung mehr ist als die Versicherung von Versicherungsunternehmen.

Durch eine sich immer schneller verändernde Risikolandschaft, technologischen Fortschritt und die Globalisierung zeigen sich auch die Grenzen der Kapazität des Versicherungsmarktes. Um diese Kapazitäten zu erhöhen, wurden Methoden entwickelt, die eine Einbeziehung des Finanzmarktes ermöglichen. Diese Methoden werden aufgrund ihrer unterschiedlichen Charakteristika als alternativer Risikotransfer bezeichnet. Alternativer Risikotransfer gewinnt immer mehr an Bedeutung. Durch die erhöhte Frequenz von Naturkatastrophen, das Niedrigzinsniveau sowie durch Ineffizienzen des Versicherungsmarktes sind die Rahmenbedingungen für eine weitere positive Entwicklung alternativen Risikotransfers günstig. In diesem Kapitel werden eine Eingliederung der verschiedenen Instrumente des Alternativen Risikotransfers vorgenommen, die verschiedenen Instrumente vorgestellt und abschließend ein Fazit und ein Ausblick für die weitere Entwicklung gegeben.

Internationale Versicherungsprogramme sind in unserer globalisierten Welt nicht mehr wegzudenken und ein fester Bestandteil in der Industrieversicherung. Sie gibt es in den verschiedenen Sparten in unterschiedlichen Ausprägungen. Die Gestaltung folgt nicht nur den Anforderungen der Versicherungsnehmer, sondern unterliegt auch den von Land zu Land unterschiedlichen aufsichts- und steuerrechtlichen Regelungen. Für die Herausforderungen, die bei der Gestaltung eines Internationalen Versicherungsprogrammes auf Versicherungsnehmer, Makler und Versicherer zukommen, gibt es verschiedene Lösungsansätze, die ihre Vor- und Nachteile haben.

Im Zuge der Digitalisierung und der zunehmenden Vernetzung der Weltwirtschaft werden Unternehmen mit neuen Risiken konfrontiert. Hierzu gehören insbesondere auch Cyber-Risiken. Besonders Malware, Social Engineering und DDoS-Attacken spielen in diesem Kontext eine wichtige Rolle. Die Angreifer nutzen hierzu verschiedene Methoden, um Daten zu stehlen, zu manipulieren oder zu zerstören, so dass Unternehmen hohe Schäden durch Betriebsunterbrechungen oder auch Haftungsschäden gegenüber Dritten erleiden. Kleine, mittlere und große Unternehmen jeglicher Branchen müssen sich mit diesem Thema auseinandersetzen und die Schwachstellen in ihrem Unternehmen identifizieren. Ein wirksames Risikomanagement kann dabei helfen, Risiken zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zu entwickeln. Versicherungslösungen können einen sinnvollen und wichtigen Baustein zum Schutz vor Cyber-Risiken darstellen. Der Markt für Cyber-Policen wächst stetig und Versicherungsunternehmen bieten ihren Kunden, neben der rein finanziellen Absicherung, immer mehr Service-Leistungen, die den Unternehmen helfen, mit diesen neuartigen Risiken umzugehen.

Seit einigen Jahren werden bei Unternehmenstransaktionen Risiken aus Garantien und Freistellungsverpflichtungen des Verkäufers zugunsten des Käufers immer häufiger durch sogenannte Warranty & Indemnity-Versicherungen (W&I-Versicherungen) abgesichert. Dieser Beitrag befasst sich mit den Grundlagen, den Vorteilen und Motiven sowie dem Prozess für den Abschluss einer solchen W&I-Versicherung bei der Unternehmenstransaktion.

Mit der Betriebs- und Produkthaftpflichtversicherung schützen sich Unternehmen gegen Haftpflichtansprüche Dritter wegen Personen-, Sach- und Vermögensschäden. Bei der Ausgestaltung des Versicherungsschutzes für ihre branchentypischen und individuellen Risiken sind Ein- und Ausschlüsse in den AVB, Kriterien für die Wahl der Versicherungssummen sowie Abgrenzungen zu speziellen Haftpflichtdeckungen ebenso zu beachten wie rechtliche, technologische und wirtschaftliche Weiterentwicklungen.

Dieses Kapitel vermittelt dem Leser einen Überblick über die D&O-Versicherung (Directors-and-Officers-Versicherung). Sie wird auch als Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung von Aufsichtsräten, Vorständen und Geschäftsführern, Organ- oder Manager-Haftpflichtversicherung bezeichnet und bietet den Unternehmensleitern Schutz vor einer persönlichen Inanspruchnahme wegen einer tatsächlichen oder vermeintlichen Pflichtverletzung als Organ einer Gesellschaft. Dabei orientiert sich dieses Kapitel an den Musterbedingungen des Gesamtverbandes der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) für die D&O-Versicherung, den „Allgemeine Versicherungsbedingungen für die Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung von Aufsichtsräten, Vorständen und Geschäftsführern (AVB D&O)“, Stand Mai 2019. Diese Bedingungen sind für die Versicherungsunternehmen unverbindlich und ihre Verwendung ist rein fakultativ. Viele Versicherer nutzen abweichende Bedingungen. Hinzu kommen sogenannte „Maklerwordings“, also von Versicherungsmaklern entwickelte oder weiterentwickelte Versicherungsbedingungen sowie Individualvereinbarungen.Es wird zunächst kurz auf die Entwicklung der D&O-Versicherung eingegangen, um anschließend den Umfang der D&O-Versicherung darzustellen. Der Umfang gliedert sich in den Gegenstand der Versicherung, den zeitlichen, sachlichen und örtlichen Umfang sowie die Ausschlüsse. In der gebotenen Kürze können nicht alle Regelungen einer D&O-Versicherung erschöpfend dargestellt werden. Die allgemeinen Regelungen zum Beginn des Versicherungsschutzes und der Beitragszahlung, der Dauer und dem Ende des Vertrages einschl. der Kündigung, zur Anzeigepflicht, Gefahrerhöhung, anderen Obliegenheiten sowie zu einigen weiteren Vertragsregelungen werden im Hinblick auf den Umfang der Darstellung nicht erläutert.

Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit der Konzeption des Risikomanagements in der Supply-Chain. Es wird der Frage nachgegangen, welche Ansätze einem erfolgreichen Managen von Supply-Chain Risiken dienen. Ziel ist es zu klären, inwiefern das Risikomanagement der internen Prozesse auf die ganzheitliche Betrachtung des Supply-Chain-Netzwerks übertragbar ist. Zunächst werden die Herausforderungen des Forschungsfeldes herausgearbeitet und verschiedene konzeptionelle Ansätze dargestellt. Anschließend wird das Kernelement, der systematische unternehmensübergreifende Managementprozess zur Indentifizierung, Bewertung und Steuerung von Supply-Chain Risiken behandelt. Es werden Methoden für die einzelnen Prozess-Phasen und deren Anwendung im Kontext von Lieferketten beschrieben. Dabei werden ursachenbezogene und wirkungsbezogene Steuerungsmaßnahmen diskutiert. Abschließend wird die Cloudlösung der Continental AG zur Echtzeit-Analyse der Lieferkette vorgestellt, mit der IT-gestütztes Supply-Chain-Risikomanagement illustriert werden kann.

Hersteller von Produkten sind dazu verpflichtet, ihre Produkte, auch nachdem sie auf dem Markt in Umlauf gebracht wurden, weiterhin zu beobachten. Diese Verpflichtung ist die sogenannte Produktbeobachtungspflicht. Sollte sich nach dem Inverkehrbringen des Produkts eine Fehlerhaftigkeit zeigen, ergeben sich für den Hersteller verschiedene Reaktionspflichten, wie zum Beispiel zur Produktionsumstellung oder eine Warnpflicht. Wird die Gesundheit oder die Sicherheit des Verwenders des Produkts oder eines Dritten durch das Produkt gefährdet, besteht für den Hersteller eine Verpflichtung zum Rückruf der betroffenen Produkte. Diese Verpflichtung kann durch eine behördliche Anordnung ausgelöst werden.Um eine gesundheitsgefährdende oder sicherheitsgefährdende Fehlerhaftigkeit des Produkts frühzeitig zu erkennen, ist es wichtig, eine dauerhafte Produktbeobachtung nach dem Inverkehrbringen des Produkts auf dem Markt im Unternehmen zu integrieren, damit das Unternehmen im Falle einer Fehlerhaftigkeit schnell agieren kann. Hierzu sollte das Unternehmen die Ergebnisse in Form einer Risikoabschätzung bewerten und die notwendigen Maßnahmen zur Beseitigung des Problems ergreifen. Zu diesen Maßnahmen gehört unter anderem der Rückruf der fehlerhaften Produkte. Diese Aufgaben gehören zum Rückrufmanagement und sollen ein Unternehmen in die Lage versetzen, in Krisensituationen schnell und professionell agieren zu können. Eine wichtige Rolle spielt hierbei auch professionelles Kommunikationsmanagement.Produktrückrufe können jedoch durch ein im Unternehmen integriertes Qualitätsmanagementsystem oftmals bereits im Vorfeld verhindert werden, da bei einem guten Qualitätsmanagementsystem das Produkt während des gesamten Produktionsprozesses immer wieder kontrolliert wird. Dadurch kann eine Fehlerhaftigkeit des Produkts bereits frühzeitig erkannt werden. Sollte es jedoch trotzdem zu einem Produktrückruf kommen, kann sich das Unternehmen mit speziellen Versicherungslösungen gegen das finanzielle Risiko eines Rückrufs absichern.

Naturgefahren treten schon seit Anbeginn unserer Zeit auf und verwirklichen sich auf vielseitige Art und Weise. Trotz weitentwickelter Technologien, wie Frühwarnsysteme oder besondere Bauweisen, stellen Naturgefahren nach wie vor eine große Gefahr dar und können zur Bedrohung für Menschen, Umwelt, Sach- und Vermögenswerte führen. In vielen Fällen treten Naturgefahren unvorhergesehen oder mit kurzen Vorwarnzeiten auf, daher kann das Schadenausmaß aufgrund der Vielzahl von Betroffenen in exponierten Gebieten sowie von Wertekonzentrationen im industriellen Bereich sehr hoch ausfallen. Neben Präventionsmaßnahmen ist eine Absicherung von Naturgefahren durch den Einkauf von Versicherungsschutz sowohl für Industrieunternehmen als auch für Privatpersonen zur Risikoabsicherung im Versicherungsfall bzw. zum Erhalt eines Schadenausgleichs sinnvoll. Selbst ein dokumentierter und vorab getesteter Notfallplan kann die Auswirkungen von Naturereignissen nur vermindern, jedoch können diese nicht vollständig vermeiden werden. Mehrere Faktoren, wie zum Beispiel der Klimawandel, tragen dazu bei, dass die Schadenserwartungen aufgrund der Intensität und Häufigkeit wetterbedingter Naturgefahren verstärkt werden. Deshalb, aber auch wegen zunehmender Industrieverdichtung, muss in Zukunft vermehrt mit höheren Frequenzen und größeren Schäden gerechnet werden. Vorsorgemaßnahmen müssen aufrechterhalten und an die sich ändernden Gegebenheiten angepasst werden.

Dieser Beitrag stellt Methoden für den Umgang mit Risiken des Warenhandels vor. Im Anschluss an die Erfassung und Analyse der Risikolandschaft von Handelsgeschäften wird der Leser über wesentliche Aspekte der Gütertransport- und der Warenkreditversicherung informiert, denn am Ende der Kette von Riskmanagement-Maßnahmen stellt sich die Frage nach Art und Umfang eines möglichen Risikotransfers auf Versicherungsgesellschaften. Im Fokus der Betrachtungen steht der Wertbeitrag, den Versicherungen im Rahmen des Risikomanagements für Unternehmen leisten können. Der letzte Abschnitt behandelt die Vermeidung bzw. Minderung von Forderungsausfall- und Transportschäden und schließt mit Handlungsempfehlungen ab.

Industrieunternehmen haben sich insbesondere bei internationaler Geschäftstätigkeit, aber auch deutschlandweit mit verschiedensten Risiken zu befassen. Zu diesen Risiken gehört spätestens seit dem Vormittag des 11. Septembers 2001 und den Anschlägen auf das Word Trade Center in New York die Gefahr von Terroranschlägen. Neben diesen müssen sich die Unternehmen auch mit weiteren politischen Risiken auseinandersetzen, da sich die Strukturen von Land zu Land, aber auch von Region zu Region deutlich unterscheiden können und dies großen Einfluss auf den Erfolg der Unternehmung ausüben kann. Um diese Risiken im Rahmen des Risikomanagementprozesses zu managen, müssen zunächst die möglichen Risiken identifiziert und bewertet werden, Hierbei kommt es auch auf die Ursachen für Terror- und politische Risiken an. Je Risiko ist zu bewerten, ob es sich um ein vermeidbares Risiko handelt, ob das Risiko vermindert werden kann oder ob es im Rahmen einer entsprechenden Versicherung transferiert werden kann und sollte.

Im folgenden Kapitel wird das Travel Risk Management internationaler Unternehmen näher erläutert. Es wird aufgezeigt, inwiefern der Arbeitgeber gesetzlich dazu verpflichtet ist, seinen Arbeitnehmer vor einer Entsendung ins Ausland vorzubereiten. Zudem werden neben den gesetzlichen Vorgaben weitere Vorteile eines funktionierenden Travel Risk Managements aufgezeigt. Des Weiteren werden die Gefahren für Mitarbeiter im Ausland näher definiert. Im Fokus stehen die Gesundheits- und Unfallrisiken sowie die Gefahr durch Kriminalität. In diesem Zusammenhang werden geeignete Präventionsmaßnahmen für die jeweiligen Risiken erörtert und ergänzend Hinweise zur Versicherung dieser Risiken aufgezeigt.

In diesem Kapitel wird ein kurzer, kompakter Überblick über die wesentlichen Kernpunkte der betrieblichen Altersversorgung gegeben. Der Fokus liegt dabei auf den rechtlichen Fragestellungen und wichtigen Punkten, die in der Praxis gelegentlich nicht beachtet werden und somit aus Arbeitgebersicht unerwünschte Probleme mit sich bringen können. Die betriebliche Altersversorgung stellt eine immer wichtiger werden Rolle im Versorgungssystem der zukünftigen Rentner dar. Auf diese Rolle wird zur besseren Einordnung zu Beginn des Kapitels eingegangen. Das durch die Bundesregierung beschlossene und zum Jahresbeginn 2018 in Kraft getretene Betriebsrentenstärkungsgesetz wird in diesem Kapitel ebenfalls aufgegriffen und die hiermit zusammenhängenden, wichtigsten Neuerungen und Fragestellungen näher beleuchtet.

Das vorliegende Kapitel gibt einen Überblick über das Managen von Projekten und insbesondere über die möglichen Risiken und Schwierigkeiten bei der Zielerreichung dieser Projekte. Dabei werden die jeweiligen Risiken in verschiedene Risikogruppen unterteilt. Danach wird auf das Vermindern und Vermeiden dieser Risiken eingegangen und verschiedene Präventionsmechanismen dargestellt. Am Ende werden mögliche Versicherungslösungen und verschiedene Produkte beschrieben und erklärt, wobei die Versicherungssparten Bauwesenversicherung und Montageversicherung im Vordergrund der Betrachtung stehen. Ein Fazit und die Beurteilung von speziellen Projektversicherungen schließen das Kapitel ab.

Sowohl Ratings als auch Solvency II sind aufsichtsrechtlich überwachte Verfahren, mit denen die Solvenz von Versicherungsunternehmen ermittelt wird. Auf diese Weise sollen sowohl Versicherungsnehmer als auch Kapitalgeber vor Fehlentscheidungen geschützt werden. Um dies zu bewerkstelligen, werden die jeweiligen Informationen veröffentlicht. Neben einigen Gemeinsamkeiten weisen die beiden Modelle allerdings auch Unterschiede auf. Während das Rating auf Freiwilligkeit beruht und einen branchen- sowie länderübergreifenden Gesamtüberblick bietet, bezieht sich die Überprüfung der Solvenzquote nur auf die europäische Versicherungsbranche und ist verpflichtend. Darüber hinaus handelt es sich bei der Überprüfung der Solvenzquote lediglich um eine Status-quo-Betrachtung, da sie nur zu bestimmten Stichtagen ermittelt wird. Eine langfristige Aussage über die Finanzkraft der Versicherer kann nur unter Berücksichtigung der Quote nicht getroffen werden. Im Ratingverfahren werden alle Unternehmensebenen herangezogen, so dass eine umfassende Bewertung des gesamten Versicherungsunternehmens erfolgt. Um dies zu gewährleisten, werden neben öffentlich zugänglichen Informationen auch interne Daten verwendet, wie zum Beispiel Wirtschaftsprüfer- und interne Risikoberichte. Im Gegensatz zu Solvency handelt sich bei Ratings um eine prospektive Analyse. Bei der Urteilsfindung berücksichtigen die Ratinganalysten auch, inwieweit die aufsichtsrechtlichen Anforderungen erfüllt werden. Im Besonderen beziehen die Agenturen bei der Beurteilung des Risikomanagements die Anforderungen von Solvency II und die Berichte, wie zum Beispiel den ORSA-Prozess und den ORSA-Bericht, ein.

Die Welt wird durch die zunehmende Globalisierung und durch stetig wechselnde rechtliche Landschaften komplexer. Diese Entwicklungen beeinflussen auch die Schadenbearbeitung von Industrieversicherungsverträgen. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich das Kapitel mit den Herausforderungen, denen der Versicherungsnehmer in der Schadenregulierung ausgesetzt ist, und zeigt entsprechende Handlungsempfehlungen auf. Beginnend mit der Auswahl des Versicherers gliedert es sich in die zeitlichen Dimensionen „vor dem Schaden“, „während des Schadens“ und „nach dem Schaden“ sowie einen „Ausblick“. Im ersten Abschnitt „Schadenbearbeitung als ein Kernprozess des Versicherers“ wird dem Leser verdeutlicht, warum eine sorgfältige Überprüfung des Versicherers wichtig ist und welche Auswahlkriterien eine Rolle spielen. Im nächsten Abschnitt werden Handlungsempfehlungen herausgearbeitet, die vom Versicherungsnehmer bereits vor dem Schaden zu berücksichtigen sind, um später dann eine zügige und zufriedenstellende Regulierung zu gewährleisten. In der zeitlichen Dimension „während des Schadens“ erfolgt eine Darstellung der Beteiligten im Schadensprozess, der ersten Schritte einer Schadensmeldung, einzuleitender Ad-hoc-Maßnahmen sowie Ausführungen zur Bedeutung der Krisenkommunikation und zu den Obliegenheiten im Schadensfall. Der vierte Abschnitt behandelt das Schadencontrolling und Empfehlungen, wie das Unternehmen nach dem Schadensfall zu einer positiven Reputation beitragen kann. Zukünftige Trends und Innovationen bilden den Abschluss.