Chancengleichheit durch Personalpolitik

TOTAL E-QUALITY Deutschland e.V. hat sich zum Ziel gesetzt, die Begabungen, Fähigkeiten und Qualitäten von Frauen in Unternehmen und Verwaltungen zu fördern. Dazu gehört zunächst, sie zu erkennen und transparent zu machen. Das bedeutet weiterhin, vorhandene Potenziale von Mitarbeiterinnen zu entwickeln und ihnen eine berufliche Perspektive zu bieten. Es beinhaltet aber auch, Frauen angemessen und entsprechend ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten einzusetzen und auf allen betrieblichen Ebenen partizipieren zu lassen. Und nicht zuletzt bedeutet es, die Leistungen von Frauen angemessen und gerecht zu honorieren. Voraussetzung dazu sind eine auf Chancengleichheit ausgerichtete Organisationskultur sowie Maßnahmen zu ihrer Umsetzung. Dies begründet vielfach einen Paradigmenwechsel in der Personalpolitik. TOTAL E-QUALITY Deutschland e.V. setzt sich dafür ein, diese Konzepte bekannt zu machen, sie zu fördern und voranzutreiben.

Die in diesem Buch enthaltenen Beiträge verdeutlichen, dass die Chancengleichheit der Geschlechter nicht nur rechtlich geboten, sondern auch ökonomisch vorteilhaft ist.

Großunternehmen in der gesamten Bundesrepublik Deutschland waren zunächst Gegenstand einer Anfang der 1990er Jahre durchgeführten Befragung von Eva Brumlop und Ursula Hornung. Analysiert wurden 94 Frauenförderprogramme aus sieben Branchen. Diese beschränkten sich im Wesentlichen auf Angebote zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch verlängerte Eltern- und flexible Arbeitszeiten — in der Regel allerdings nicht für Führungskräfte (vgl. Brumlop/Hornung 1994).

Das Konzept Managing Diversity bzw. Diversity Management stammt aus den USA. In Deutschland ruft die englische Bezeichnung oft Irritationen hervor, sogar in Unternehmen, in denen Englisch als Geschäftssprache üblich ist (vgl. o.V. 2003, S. 295). Im Folgenden sollen deshalb zunächst einige begriffliche und konzeptionelle Klärungen vorgenommen werden. Dabei wird, bedingt durch das Thema dieses Sammelbandes, der Schwerpunkt auf das Merkmal „Geschlecht“ gesetzt.

Wir handeln zukunftsorientiert: Die Deutsche Telekom hat sich in Zeiten des globalen Wandels zum Ziel gesetzt, „Employer of Choice“ zu sein. Stehen heute die Zeichen noch auf Personalabbau, so wird es angesichts eines sich schon jetzt abzeichnenden und in den nächsten zehn Jahren aus Gründen der demografischen Veränderung der Bevölkerung verstärkt auftretenden Fach- und Führungskräftemangels notwendig werden, Leistungsträger(innen) im Unternehmen zu halten und neu zu gewinnen. Dazu kann Chancengleichheit und Diversity beitragen. Chancengleichheit von Frauen und Männern besteht für uns heute nicht nur aus Frauenförderung. Unsere Schwerpunkte „Diversity“ und „Work and Life Balance“ sprechen Frauen und Männer aus allen Kulturen — also alle Beschäftigten — gleichermaßen an. Gleichwohl sollen Frauen nach wie vor dort gefördert werden, wo sie unterrepräsentiert sind, und das sind noch immer die Führungspositionen sowie die technischen Bereiche. Wir wollen die Potenziale gut ausgebildeter Frauen und Männer für unser Unternehmen nutzen und erhalten. Dafür attraktive Rahmenbedingungen — z.B. eine bessere Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben — für unsere Beschäftigten zu schaffen, ist eines der Ziele unserer fortschrittlichen Chancengleichheitsarbeit.

Bei Ford arbeiten 335.000 Mitarbeiterinnen weltweit in 105 Werken und fertigen Automobile und Autoteile, die in über 200 Märkten verkauft werden. Diese Daten der Ford Motor Company machen die globalen Dimensionen des Unternehmens deutlich und damit die Bedeutung von Diversity. Ford sieht in der Vielfalt seiner MitarbeiterInnen eine Stärke des Unternehmens und verfolgt Diversity als Strategie.

„Diversity“ lässt sich mit „Vielfalt“ übersetzen. Marilyn Loden (vgl. 1996, S. 14ff) unterscheidet hier zwischen Primärkriterien (Geschlecht, Alter, ethnische Zugehörigkeit, Behinderung, sexuelle Orientierung) und Sekundärkriterien (wie familiäre Situation oder Wohnort).

Gender Mainstreaming ist eine englische Bezeichnung, die zudem nicht leicht verständlich ist. Einen deutschen Namen dafür gibt es nicht. Noch am ehesten passt „Geschlechtergleichstellung als Querschnitts- oder als Gemeinschaftsaufgabe“. Das entspricht auch dem französischen „approche intégrée“ („integrierter Ansatz“) (Europarat 1998a).

Um Gleichstellungspolitik effektiver zu gestalten, hat Niedersachsen als erstes Bundesland bereits 1998 die Initiative zur Umsetzung der Strategie des Gender Mainstreaming ergriffen. Vorbild der niedersächsischen Landesregierung war die Europäische Kommission, die seit 1996 verbindlich zu einer Politik des Gender Mainstreaming übergegangen ist. Dabei gilt folgende Definition:

„Gender Mainstreaming besteht in der (Re-)Organisation, Verbesserung, Entwicklung und Evaluierung der Entscheidungsprozesse mit dem Ziel, dass die an politischer Gestaltung beteiligten Akteure und Akteurinnen den Blickwinkel der Gleichstellung zwischen Frauen und Männern in allen Bereichen und auf allen Ebenen einnehmen“ (MFAS 2000, S. 7; zu den übersetzungsbedingten Definitionsproblemen vgl. auch Krell/Mückenberger/ Tondorf in diesem Band).

Das vorliegende Praxisbeispiel versteht sich als Anstoß und Anreiz, Gender Mainstreaming-Strategien noch stärker als bisher aus einem system- und prozessorientierten Blickwinkel heraus zu analysieren und dadurch auch Gestaltungshinweise für erfolgreiche Gender Mainstreaming-Prozesse zu gewinnen.

Seit den 1980er Jahren stehen Unternehmen und Verwaltungen vor der Anforderung, die Gleichstellung von Frauen und Männern zu verbessern. Weibliche Fach- und Führungskräfte stellen eine unverzichtbare „Begabungsreserve“ (Demmer 1988) dar, zunehmend heterogene Arbeits- und Karrieremuster erfordern mehr betriebliche Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Das Argument steigender Qualifikationsbedarfe hat trotz veränderter Arbeitsmarktlage nichts von seiner Aktualität eingebüßt. In den USA wird die Integration der Innovationspotentiale von ehemals besonderen, vom „Normalarbeitnehmer“ abweichenden Gruppen (neben Frauen auch MigrantInnen, Jüngere, Ältere usw.) als Managementaufgabe begriffen und als „Managing Diversity“ praktiziert (vgl. dazu die Beiträge von Krell und Gieselmann/Krell in diesem Band). Die hier beschriebenen FrauenfÖrdermaßnahmen und Gleichstellungsprogramme sind erprobte Integrationsinstrumente, die zunächst auf die Zielgruppe weiblicher Beschäftigter zugeschnitten waren. In den letzten Jahren zeichnet sich allerdings eine Perspektivenveränderung ab: Die Realisierung von Chancengleichheit wird zunehmend als gesamtorganisationale „Gemeinschaftsaufgabe“ von Frauen und Männern aufgefasst, da beide Geschlechter von einem entsprechenden Organisationswandel profitieren (vgl. z.B. Krannich 1999). Davon zeugt auch die europäische Strategie des „Gender Mainstreaming“ (vgl. Krell/Mückenberger/Tondorf in diesem Band).

Die Stadt Zürich zählt mit rund 20.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu den grössten (öffentlichen) ArbeitgeberInnen der Schweiz. Der Frauenanteil beträgt 50%.

Das Arbeitsmarktservice (AMS) Österreich wurde 1994 aus der staatlichen Verwaltung ausgegliedert und besteht seither als selbstständiges Dienstleistungsunternehmen öffentlichen Rechts. Ziel der Ausgliederung war vor allem die Verstärkung der Serviceorientierung und KundInnennähe. Die Kernaufgaben des AMS bestehen darin, Arbeitsuchende zu beraten und sie auf geeignete Arbeitsplätze zu vermitteln bzw. offene Stellen in Unternehmen zu besetzen. Um auf die regionalen Besonderheiten des Arbeitsmarkts flexibel reagieren zu können, ist das AMS dezentral in neun Landesorganisationen und eine Bundesorganisation gegliedert. Letztere legt die arbeitsmarktpolitischen Jahresziele fest, verteilt das Budget und erstellt Richtlinien für eine einheitliche Bereitstellung der Dienstleistungen, der arbeitsmarktpolitischen Förderungen und auch für das Personalmanagement.

Als die Personalverantwortlichen des US-amerikanischen Konzerns Duke Power Co in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts mit dem gesetzlichen Verbot der Diskriminierung wegen der Rasse konfrontiert waren, mussten sie auch die Anforderung „whites only“ fallen lassen, die zuvor bei der Besetzung bestimmter Stellen galt. Stattdessen forderten sie von BewerberInnen auf eine Position, die vorher nur Weißen zugänglich war, dass diese entweder einen High School Abschluss vorwiesen oder aber sich einem Intelligenztest unterzogen. Aufgrund der Bildungssegregation erfüllten die meisten schwarzen BewerberInnen diese Anforderung nicht. Einige von ihnen klagten wegen Verletzung des Diskriminierungsverbotes und hoben insbesondere hervor, dass für die ausgeschriebene Stelle das geforderte Ausbildungsniveau gar nicht notwendig war. Der US Supreme Court erkannte, dass es sich tatsächlich um Diskriminierung handelte, und zwar um mittelbare Diskriminierung. Vorsitzender Richter Berger begründete die Position der Mehrheit:

„Das Ziel, das der Kongress bei der Verabschiedung der (Antidiskriminie-rungsgesetzgebung) verfolgte (...), war es, gleiche Beschäftigungschancen zu erreichen und die Hürden zu entfernen, die in der Vergangenheit zugunsten bestimmter Gruppen weißer Arbeitnehmer wirkten. Nach dem Gesetz dürfen Praktiken, Verfahren oder Tests nicht aufrechterhalten werden, die zwar vom Erscheinungsbild und sogar von ihrer Intention her neutral sind, sofern sie faktisch den ‚Status quo’ der bisherigen diskriminierenden Einstellungspolitiken verstetigen. (...) Der Kongress beabsichtigte jedoch nicht, jeder Person unabhängig von ihrer Qualifikation einen Job zu garantieren. (...) Was vom Kongress verlangt wird, ist die Entfernung künstlicher, willkürlicher und unnötiger Hürden vor einer Einstellung, wenn diese Hürden gemein wirken um auf der Basis von Rasse und anderen Merkmalen zu diskriminieren. (...) Das Gesetz verbietet nicht nur offene Diskriminierung, sondern auch Praktiken, die der Form nach fair sind, aber diskriminierend wirken. Der Prüfstein (für die Zulässigkeit diskriminierend wirkender Praktiken, DS), ist die wirtschaftliche Erforderlichkeit“ (Griggs v Duke Power Co 401 US 424 (1971) 3 FED 75, eigene Übersetzung).

Diejenigen, die sich in der Praxis mit Frauenförderung oder Gleichstellungspolitik befassen, tun dies in der Regel auf der Basis von pragmatischen Zielformulierungen und gestützt auf Erfahrungswissen. Vergleichsweise selten wird dabei auf die theoretischen Diskussionen und empirischen Befunde aus der Frauen- und Geschlechterforschung zurückgegriffen. Die verbreitete Distanz zur Wissenschaft hat vielfältige Gründe. Der nächst liegende ist vielleicht, dass Praktiker und Praktikerinnen anderes dringlicher zu tun haben, als sich mit den jeweils neuesten Theorieentwicklungen und Forschungsergebnissen zu befassen. Oftmals versprechen sie sich davon auch nicht viel, weil die wissenschaftlichen Erkenntnisse als zu praxisfern und abgehoben erachtet werden.

Der Gewinnung und Auswahl von Mitarbeiterinnen ist aus gleichstellungspolitischer Sicht große Bedeutung beizumessen, weil hier die Weichenstellung für den Zugang von Frauen zu Unternehmen und Verwaltungen überhaupt, aber vor allem auch zu geschlechtsuntypischen Positionen vorgenommen wird.

In politischen, wirtschaftlichen und wissenschaftlichen Bereichen hat sich bezüglich der Ungleichbehandlungen bzw. diskriminierenden Verhaltensweisen gegenüber Frauen seit Jahren eine gewisse Sensibilität entwickelt, doch halten sich die Erfolgsmeldungen in Grenzen. Frauen müssen fortwährende Entgeltunterschiede, Berufsbeschränkungen, die Besetzung geringwertiger Positionen sowie auch eine erhöhte Arbeitslosenquote in Kauf nehmen (vgl. z.B. Engelbrech/Kraft 1992, S. 23). Es stellt sich daher die Frage, warum der Prozess der Ungleichbehandlung bzw. Diskriminierung trotz des Intervenierens verschiedener Akteure und des Verankerns von Frauenförderkonzepten nicht unterbrochen werden kann, insbesondere vor dem Hintergrund, dass die weibliche Arbeitskraft sogar als ein Zukunft sicherndes Erfolgspotenzial herausgestellt wird.

Die Gleichstellungsstelle für Frauen der Landeshauptstadt München hat das Beurteilungssystem ihrer Stadtverwaltung untersucht, Verbesserungsvorschläge zum Abbau der systemimmanenten Benachteiligung von Frauen entwickelt und in einem langjährigen Reformprozess durchgesetzt. Anlass, sich mit dem Thema auseinander zu setzen, waren sowohl die Bedeutung der dienstlichen Beurteilung für die Personalentwicklung als auch die Beschwerden weiblicher Beschäftigter. Mit Hilfe einer systematischen Auswertung der Statistiken der Beurteilungsergebnisse, der Beurteilungsrichtlinien und deren Umsetzung in die Praxis, der Schulungsmaßnahmen und der Arbeitshilfen zum Verfassen dienstlicher Beurteilungen ist es der Gleichstellungsstelle gelungen, die Behauptung, das Beurteilungsverfahren sei geschlechtsneutral, zu widerlegen.

In so gut wie allen Beiträgen zu diesem Thema wird die große und weiter zunehmende Bedeutung der beruflichen Weiterbildung hervorgehoben. Die Rede ist von dem ‚Erfordernis lebenslangen Lernens‘, dem sich die Erwerbstätigen zu stellen hätten, von der ‚Qualifizierungsoffensive‘, die von den entscheidenden Instanzen, öffentlichen und privaten Einrichtungen, mit zu tragen sei. Weiterbildung wird zu einem selbstverständlichen Bestandteil individueller Lebensläufe.

Der Ursprung des Begriffes „Mentoring“ wird auf die griechische Mythologie zurückgeführt. Dort heißt es, dass Odysseus den Gelehrten Mentor gebeten hat, sich während seiner Abwesenheit um die Erziehung seines Sohnes Telemachos zu kümmern. Der Begriff Mentor wurde damit zum Synonym für einen allgemein geachteten und gebildeten Menschen, der für einen jüngeren und weniger erfahrenen Menschen als verantwortungsbewusster Ratgeber fungiert (vgl. Haasen 2002, S. 103).

Im April 1999 wurde die Axel Springer AG zum ersten Mal für seine an Chancengleichheit orientierte Personalpolitik in der Betriebsstätte Hamburg mit dem Total E-Quality Prädikat ausgezeichnet, 2002 hatte auch die Zweitbewerbung Erfolg. Um dieses Ziel zu erreichen, mussten wir einen langen Weg zurücklegen.

Auslandseinsätze gewinnen durch die fortschreitende Internationalisierung immer mehr an Bedeutung. Es sind vor allem Führungskräfte, die für Auslandstätigkeiten in Frage kommen. Da deutsche Unternehmen ihre Wachstumschancen meist im Ausland suchen, entsteht eine wachsende Nachfrage nach Führungskräften, die bereit sind, vorübergehend im Ausland zu arbeiten, da ein großes Potential an gut ausgebildeten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen vorhanden sein muss, um einen nachhaltigen Vorteil im internationalen Wettbewerb aufzubauen. Bestätigung findet dies auch in aktuellen Veröffentlichungen (z.B. Brüch 2001; Lindner 2002; PriceWaterhouseCoopers 2002).

Einkommen, Beschäftigungsperspektiven und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten hängen zu einem großen Teil davon ab, wie im Prozess der betrieblichen Arbeitsorganisation Tätigkeiten definiert, zu Arbeitsplätzen zusammengefasst und gegen andere Arbeitsplätze abgegrenzt werden. Für die Förderung der Chancengleichheit zwischen den Geschlechtern auf betrieblicher Ebene ist deshalb die Gestaltung der Arbeit selbst ein zentrales Feld. Sie muss in den Blick genommen werden mit dem Ziel, für Frauen sowohl in vertikaler wie in horizontaler Richtung eine höhere Durchlässigkeit zu erreichen.

Die Reengineering-Welle rollt: Unternehmen und Verwaltungen gestalten mit Business Process Reengineering Organisationsstrukturen, mit denen sie im verschärften Wettbewerb bestehen können. Die Belange der Arbeitnehmerinnen gehen in diesem Veränderungsprozess vielfach unter. Dennoch ist es nicht aussichtslos, auch und gerade mit Business Process Reengineering Organisationsstrukturen zu konzipieren, die sowohl gleichstellungsforderlich als auch effizient und innovativ sind (vgl. dazu ausführlich: Osterloh/Wübker 1999).

dann können sie, wie ein Blick in die Literaturliste zu diesem Beitrag zeigt, inzwischen auf eine ganze Reihe von Publikationen zum Thema zurückgreifen. In den letzten 10 Jahren haben Journalistinnen diverse Einzelfälle porträtiert, Wissenschaftler die Machbarkeit des Vorhabens analysiert, Ministerien Handbücher für Personalverantwortliche herausgegeben, Organisationsberaterinnen die Grundlagen einer erfolgreichen Einführung beschrieben sowie Unternehmen ihre Erfahrungen mit dem Arbeitszeitmodell veröffentlicht. All diese unterschiedlichen Zugänge führten immer wieder zu dem gleichen Befund:

Teilzeitarbeit für Führungskräfte ist organisierbar, schon weiter verbreitet als man gemeinhin denkt und mit besonderen Chancen, aber auch Risiken verbunden.

Schering ist ein forschendes Pharmaunternehmen mit Hauptsitz in Berlin und weltweit über 150 Tochter- und Beteiligungsgesellschaften. Die Kompetenzen von Schering konzentrieren sich auf die vier Geschäftsbereiche: Fertilitätskontrolle & Hormontherapie bei Mann und Frau, Spezialtherapeutika, Diagnostika & Radiopharmaka und Dermatologie. Das Unternehmen folgt dem Leitbild des Sustainable Development, es handelt sozial und ökologisch verantwortlich und setzt auf eine nachhaltige, zukunftsverträgliche Entwicklung.

Die herkömmliche, im Leitbild der „bürgerlichen Familie“ verankerte Arbeitsteilung zwischen den Geschlechtern wird zunehmend in Frage gestellt. Im Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion (und auch dieses Bandes) steht dabei die Frage, welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um eine bessere Einbindung der Frauen in die Arbeitswelt zu erreichen und das ihnen zustehende Recht auf Chancengleichheit zu verwirklichen. Die komplementäre Frage nach Wegen zu einer stärkeren Beteiligung der Männer an der Familienarbeit wird dagegen seltener gestellt. Im Folgenden wird zunächst dargelegt, dass ein entsprechender Problemlösungsbedarf besteht, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf also auch Männer betrifft. Anschließend wird auf die einzige gesetzliche Regelung zu diesem Problem, die vorübergehende Freistellung von der Arbeit in Form von Elternzeit (bis Ende 2000: Erziehungsurlaub) eingegangen. Einer Erläuterung der Rechtslage folgen Befunde einer Studie über Väter, die sich dieses Instrumentariums noch unter der Bezeichnung „Erziehungsurlaub“ bedient haben. Zuletzt werden Konsequenzen für die Personalarbeit aufgezeigt.

Laut „Bericht zur Berufs- und Einkommenssituation von Frauen und Männern“ (2001, S. 35) verdienen vollzeitbeschäftigte Frauen in Deutschland noch immer erheblich weniger als ihre männlichen Kollegen, wobei die Abstände in den alten Bundesländern deutlich größer sind als in den neuen. Im Westen hat sich der Abstand von 1977 bis 1997 nur um 2,8 Prozentpunkte verringert. Vergleicht man die Daten für 2000 und 2001, wird deutlich, dass sich die Einkommensunterschiede sogar wieder vergrößert haben (vgl. Einblick 2002, S. 8). Den neusten Angaben des Statistischen Bundesamts vom März 2003 zufolge erhielten im Jahr 2002 in den alten Bundesländern vollzeitbeschäftigte weibliche Angestellte im produzierenden Gewerbe sowie in Handel, im Kredit- und Versicherungsgewerbe 30 Prozent weniger, vollzeitbeschäftigte Arbeiterinnen im produzierenden Gewerbe 26 Prozent weniger als ihre Kollegen. In den neuen Bundesländern waren es bei den Angestellten 23 Prozent und bei den Arbeiterinnen 22 Prozent (vgl. o.V. 2003).

Im Vergleich zu der Fülle von international und national gewonnenen wissenschaftlichen Erkenntnissen über Diskriminierung aufgrund des Geschlechts bei der anforderungsabhängigen Differenzierung der Grundentgelte (vgl. Krell/Winter in diesem Band) ist der Stand der Forschung zur leistungsabhängigen Entgeltdifferenzierung eher dürftig. Angesichts der europäischen Rechtsnormen zur Entgeltgleichheit, die alle Entgeltbestandteile einschließen, und angesichts der wachsenden Bedeutung leistungsabhängiger Entgeltbestandteile in Wirtschaft und Verwaltung scheint es dringend erforderlich, diesen weißen Fleck auf der gleichstellungspolitischen Landkarte zu beseitigen. Wir möchten mit diesem Beitrag Rechtsgrundlagen und Forschungsergebnisse zum Thema Diskriminierung aufgrund des Geschlechts bei der leistungsabhängigen Entgeltdifferenzierung handlungsorientiert aufbereiten — und darüber hinaus Denkanstöße für Praxis und Forschung geben.

Das Unternehmen Motorola wurde 1928 durch zwei Brüder der Familie Galvin in Schaumburg/Illinois (USA) gegründet. Bereits damals wurden Grundpfeiler der Unternehmenskultur gesetzt, die noch heute verbindlich für alle Mitarbeiter/innen als so genannte Management Principles gelten: • Respekt („Constant respect for people“) und• Integrität („Uncompromising integrity“).

Immer mehr Unternehmen setzen sich mit den Möglichkeiten betrieblicher Unterstützung von Kinderbetreuung auseinander. Angestrebt wird dabei in erster Linie, Mitarbeiterinnen den Wiedereinstieg nach einer Familienphase zu erleichtern. Wieso aber erwägen Betriebe, sich an Aufgaben zu beteiligen, die nicht ihrem originären betriebswirtschaftlichen Arbeitsgebiet angehören, sondern gesamtgesellschaftlicher Natur sind? Was bewegt also Personalverantwortliche, sich auf soziales Terrain zu begeben, und welche Möglichkeiten des Engagements sind aus ihrer Sicht praktikabel?

Die Commerzbank ist eine internationale Universalbank mit gut 730 Filialen in Deutschland. Zum Konzern gehören darüber hinaus ein weltumspannendes Netz von Repräsentanzen, Filialen und Tochtergesellschaften im In- und Ausland. Sitz der Zentrale ist Frankfurt am Main. In der Commerzbank werden weltweit 6 Mio. Kund/inn/en von derzeit 35.000 Mitarbeiter/inne/n betreut. Die Bilanzsumme beläuft sich auf rund 398 Mrd. Euro (Stand 31.3.2003).

Seit geraumer Zeit wird in der Managementliteratur eine Kulturrevolution in den Führungsetagen verkündet. Daraus, dass das proklamierte Anforderungsprofil der „neuen Führungskraft“ eine große Schnittmenge mit dem gängigen Weiblichkeitsstereotyp hat, wird geschlossen, Frauen seien die Führungskräfte der bzw. mit Zukunft.

Das Konzept Managing Diversity, in Deutschland auch als Diversity Management bezeichnet, stammt aus den USA und zielt darauf, eine vielfältig zusammengesetzte Belegschaft Gewinn bringend zu managen. In aller Kürze (ausführlicher: Krell in diesem Band): Vielfalt bezieht sich auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede der in einer Organisation Beschäftigten hinsichtlich Geschlecht, Alter, Nationalität, Ethnizität, Religion, sexuelle Orientierung, Behinderung, Werthaltungen, Ausbildung, familiäre bzw. Lebenssituation usw. Ungemanagt oder falsch gemanagt kann diese Mischung von Merkmalen zu Spannungen, Konflikten sowie Diskriminierungen und damit zu Produktivitätseinbußen führen. Mittels Managing Diversity soll dagegen eine Organisationskultur geschaffen werden, die nicht nur für die dominante Gruppe bzw. das homogene Ideal der „weißen Männer“, sondern die für alle passt und niemanden aufgrund bestimmter Merkmale ausschließt oder diskriminiert. In einer solchen „multikulturellen Organisation“ (Cox 1993) wird Vielfalt zu einer Quelle von Wettbewerbsvorteilen.

Die Deutsche Bank hat erstmals in diesem Jahr ein Diversity Training für Führungskräfte unter dem Titel „Vielfalt erfolgreich nutzen“ entwickelt und in der Bank weltweit umgesetzt. Im Folgenden werden zunächst die Rahmenbedingungen erläutert, die für die nachhaltige Einführung eines Diversity Trainings in einem globalen Unternehmen erforderlich sind. Des Weiteren gibt der Artikel einen Überblick über die zentralen Ziele und Inhalte des Trainings und stellt außerdem die angewandten Methoden und Modelle sowie deren Umsetzung vor.

Gender Mainstreaming ist ein neuer Ansatz zur Gleichstellung der Geschlechter. Sein Grundprinzip ist, dass der Gender-Aspekt bzw. die Frage der Geschlechtergerechtigkeit nicht nur Aufgabe einzelner Abteilungen oder Funktionen ist, sondern in allen Bereichen und bei allen Entscheidungen berücksichtigt werden soll (vgl. z.B. Holzleithner 2002, S. 142f und Krell/Mückenberger/Tondorf in diesem Band).

Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz ist für viele ein Reizwort, dessen Thematisierung sofort zu kontroversen und emotionalen Diskussionen führt. Diese sind geprägt durch polarisierende Bewertungen und Vorurteile. Das Problem selbst ist nicht neu; es existiert, seit Frauen erwerbstätig sind. Aber es wird erst seit einiger Zeit in der Öffentlichkeit, in Verwaltungen und Unternehmen breit diskutiert. Diese Enttabuisierung ist wesentlich auf die umfangreichen wissenschaftlichen Studien zur sexuellen Belästigung zurückzufuhren, die seit den 1980er Jahren veröffentlicht wurden.

Konflikte, Auseinandersetzungen und Streit am Arbeitsplatz werden von Beschäftigten wie Führungskräften als unliebsam und sogar lästig empfunden. Angesichts steigender Arbeitsintensität und Zeitdruck gelten sie als Störfaktoren des betrieblichen Ablaufs bzw. des Betriebsklimas. Sie kosten Zeit, Energie und Nerven. Die Folge ist eine Neigung zum „Ignorieren und Aussitzen“. Die Bereitschaft zu frühzeitigem, aktivem Konfliktmanagement existiert dagegen selten. Diese defensive Haltung verstärkt sich, wenn ein Mobbingvorwurf geäußert wird. In der Mehrzahl der Betriebe fehlt es an Hintergrundwissen, Kompetenzen und Erfahrungen im Umgang mit Mobbing. Daraus resultierende Unsicherheiten verstärken die ohnehin vorhandene Tendenz, Konfliktfalle nicht offensiv zu bearbeiten: Der potenzielle „Mobbingfall“ wird verdrängt und tabuisiert.

Die Arbeitswelt entwickelt sich in immer rasanterem Tempo weiter. Neue Technologien, Organisationsstrukturen und Produktionsprozesse fordern Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie Führungskräfte in hohem Maße. Insbesondere in Phasen der Neustrukturierung greifen eingespielte Verhaltensmuster nicht mehr, häufig müssen Spielregeln des Umgangs neu miteinander verhandelt werden. Gerade dann ist es wichtig, die fast zwangsläufig auftretenden Konflikte konstruktiv und offen anzugehen. Klare Führung und ein offener Umgang mit Konflikten sind wichtige Voraussetzungen dafür, Mobbing gar nicht erst entstehen zu lassen. Die DB GesundheitsService GmbH unterstützt Unternehmen durch ein ganzes Bündel von Maßnahmen sowohl bei der Prävention als auch bei der Intervention.

Stellen Sie sich folgendes Szenario vor (beschrieben von van Maanen und Kunda 1989, S. 44): An einem malerischen, üblicherweise ruhigen Strand auf Hawaii versammeln sich zwei- bis dreihundert Frauen und Männer im einheitlichen, weißen Sportdress, auf dem Unternehmensinsignien prangen. Uniformierte Kellner servieren Erfrischungsgetränke. Männer im roten Sportdress organisieren Teamspiele wie Eierlaufen, Sackhüpfen und Wetttrinken. Drei Stunden lang wird lauthals gesungen und gespielt. Trophäen werden verteilt und in Empfang genommen. Dann löst sich die Menschenmasse ebenso wohlgeordnet und zügig wieder auf, wie sie sich formiert hat. Der Spuk ist vorüber. Ein neugieriger Tourist fragt einen der Beteiligten, was hier geschieht. Er erhält die Antwort: „Oh, we’re just working on our culture“.