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2020 | OriginalPaper | Chapter

3. Das Mindset einer Führung in agilen Zeiten

Author : Michael Hübler

Published in: Die Führungskraft als Mediator

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Der Objectives- & Key-Results-Prozess zeigt uns, worauf es ankommt, um langfristig systemische Konflikte zu vermeiden und kontinuierliche Veränderungen zu etablieren: Erschaffe ein System, das einen kontinuierlichen Austausch zwischen Management, Belegschaft und verschiedenen Abteilungen ermöglicht, mittels

Frameworks, in denen regelmäßig Feedback stattfindet,
einer Führungshaltung, die Fehler und damit Lernchancen zulässt oder sogar dazu ermutigt, Fehler zu machen, um daraus zu lernen,
Vertrauen in schwarmintelligente Entscheidungen der Mitarbeiter hat
und dennoch jederzeit bereit ist, in Krisen den Helden zu mimen.

Veränderungen scheitern in der Regel nicht an gut geplanten Projekten, sondern daran, dass es nicht so einfach ist, von wohl gepflegten Geisteshaltungen, unserem alten Mindset, Abstand zu nehmen.

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Ohne zu tief in die Thematik einzusteigen verkörpern Kanban-Systeme das Prinzip ‚Eins nach dem anderen‘: Um effektiv und effizient zu arbeiten, visualisieren agile Kanban-Teams ihre Projekte auf öffentlichen Whiteboards oder Pinnwänden, auch Canvas genannt. Damit weiß jeder im Team, was genau jetzt an Arbeit angesagt ist und was noch.

Vgl. Leopold (2017), S. 30.

Vgl. Hübler (2018), S. 68 f.

Vgl. Gloger (2016), S. 17.

Vgl. Calvin (2004), S. 17 ff.

Vgl. Stumm et al. (2003), S. 128 ff.

Vgl. Claushues und Hurtz (2018), S. 195.

https://de.wikipedia.org/wiki/Effectuation.

Vgl. Ambrosch (2010), S. 59 ff.

Vgl. Lonetto (2001), S. 158.

Vgl. Ambrosch (2010), S. 42 ff.

Vgl. https://www.haufe.de/personal/hr-management/agiles-lernen/agile-lernprinzipien_80_427738.html.

Vgl. Ambrosch (2010), S. 131 f.

Vgl. Hoffmann und Roock (2018), S. 17 ff.

Vgl. Creutzfeldt (2018), S. 34 ff.

Vgl. Doerr (2018), S. 26.

Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_Key_Results oder https://www.die-agilen.de/okr/okr-framework, aufgerufen am 15.04.2019. Einen tieferen Einstieg mit diversen Beispielen bietet das Standardwerk von John Doerr: OKR.

Vgl. Pfläging (2008), S. 130 ff.

Vgl. Pfläging (2008), S. 111 ff.

Vgl. Hoffmann und Roock (2018), S. 78.

Vgl. Doerr (2018), S. 117.

Vgl. Doerr (2018), S. 59 f.

Vgl. Gloger (2016), S. 32 f.

Vgl. Leopold (2017), S. 28 f.

Vgl. Leopold (2017), S. 9 f.

Beispielsweise Friedag und Schmidt (2000).

So ist der Autor für jeden Hinweis auf einen Schreibfehler in seinen Veröffentlichungen dankbar. Es soll schon passiert sein, dass er über Jahre hinweg mit demselben Fehler in einer Präsentation unterwegs war, bis sich ein Teilnehmer endlich ein Herz fasste und ihn darauf hinwies.

Vgl. Schmidt (2005), Seminar als Hörbuch.

Einen für die Geschäftsleitung, einen für die Führung und einen für die Mitarbeiter.

Vgl. Osten (2006), S. 34 ff.

Vgl. Stölzel (2014), S. 53 und 88 ff.

Vgl. Hübler (2018), S. 153 ff.

Vgl. Gloger (2016), S. 214.

Vgl. Gloger (2016), S. 172 f.

In Scrum wäre dies der Scrum-Master.

Vgl. Leopold (2017), S. 6 ff.

Vgl. Gloger (2016), S. 4.

Ambrosch, M. (2010). Effectuation, Unternehmergeist denkt anders. Wien: Echomedia.

Calvin, W. (2004). Wie das Gehirn denkt. München: Elsevier.

Claushues, J., & Hurtz, A. (2018). Lean Leadership. Göttingen: Business Village.

Creutzfeldt, P. (2018). (Selbst-) Führen in der Arbeitswelt 4.0. Frankfurt a. M.: FAZ.

Doerr, J. (2018). OKR. Objectives and Key Results. München: Vahlen.

Friedag, H. R., & Schmidt, W. (2000). Balanced Scorecard. Freiburg/München/Stuttgart: Haufe.

Gloger, B. (2016). Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln. München: Hanser.

Hoffmann, J., & Roock, S. (2018). Agile Unternehmen. Heidelberg: dpunkt.

Hübler, M. (2018). New Work: Menschlich, demokratisch, agil. Regensburg: Metropolitan.

Leopold, K. (2017). Kanban in der Praxis. Vom Teamfokus zur Wertschöpfung. München: Hanser.

Lonetto, R. (2001). Konzentration, Entscheidung, Handlung. Zürich: Conzett und Oesch.

Osten, M. (2006). Die Kunst, Fehler zu machen. Frankfurt a. M.: Suhrkamp.

Pfläging, N. (2008). Führen mit flexiblen Zielen. Frankfurt a. M.: Campus.

Schmidt, G. (2005). Systemische und hypnotherapeutische Konzepte für Organisationsberatung, Coaching und Persönlichkeitsentwicklung, CD-ROM. Müllheim: Auditorium Netzwerk.

Stölzel, T. (2014). Fragen, Lösen, Fragen. Göttingen: Vandenhöck und Rupprecht.

Stumm, G., Wiltschko, J., & Keil, W. W. (2003). Grundbegriffe der personenzentrierten und Focusingorientierten Psychotherapie und Beratung. Stuttgart: Pfeiffer.

Title: Das Mindset einer Führung in agilen Zeiten
Author: Michael Hübler
Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden
Book: Die Führungskraft als Mediator
Print ISBN: 978-3-658-28587-6

Electronic ISBN: 978-3-658-28588-3

Copyright Year: 2020
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-28588-3_3