Die Professionalisierung von Coaching

Nach einer historischen und soziologischen Einführung in die besondere Organisationsform der Professionen wird vor der Folie des klassischen Professionsmodells der gegenwärtige Stand der Professionalisierung von Coaching diskutiert. Während die Entwicklung der Expertise und der Organisierungsgrad deutliche Fortschritte verzeichnen, ist die Definition des spezifischen Tätigkeitsfeldes von Coaching weiterhin ungeklärt. Ein Blick auf die Entstehung von Coaching im Kontext des neuen Kapitalismus zeigt einen Zusammenhang zwischen der Deprofessionalisierung in vielen Arbeitsbereichen und einer komplementären Ausdifferenzierung und Professionalisierung von extrafunktionalen Kompetenzen. Hieran schließt die Professionalisierung von Coaching wie auch die anderer neuer Formen der reflexiven Prozessberatung an. Der Beitrag argumentiert, dass trotz der Relativierung des klassischen Professionsmodells die Klärung der Zuständigkeit und die Autonomie für die Qualität professioneller Arbeit auch heute die entscheidenden Herausforderungen bleiben. Für beide Aspekte bietet der Beitrag einen Ausblick.

Der Beitrag argumentiert, dass es notwendig ist, die Eigenlogik der beiden Systeme „Wissenschaft“ und „Praxis“ im Bereich Coaching ernst zu nehmen, um zu einer realistischen Einschätzung des ambivalenten Verhältnisses zwischen den beiden „Welten“ zu kommen und konkrete Möglichkeiten zu identifizieren, wie man auf ein tragfähigeres Arbeitsbündnis zwischen Coachingpraxis und -forschung hinarbeiten kann. Dazu arbeitet der Buchbeitrag zunächst Charakteristika der beiden Systeme Coachingwissenschaft und -praxis heraus. Im Anschluss daran wird ein Überblick über die wissenschaftliche Publikationslandschaft und den Stand der Coachingforschung gegeben, und daraus werden Kernherausforderungen für das Forschungs-Praxis-Verhältnis abgeleitet. Der Buchbeitrag schließt mit einer Einschätzung des Handlungsbedarfs auf Seiten der Praktiker wie der Forscher.

Coaching ist eine besondere Dienstleistung, die mit den Klient/innen interaktiv ko-produziert wird und intangibel, zudem vertraulich ist. Coachings zeichnen sich durch hohe Komplexität und Unterschiedlichkeit aus und sind dadurch kaum standardisierbar. Diese Merkmale führen zusammen dazu, dass Coaching eine durch Auftraggeber und Klient/innen schwer zu bewertende Dienstleistung darstellt. Coaching wird deshalb häufig lediglich informell bewertet, mit dem Risiko, dass diese Bewertungen abwertend, für die Klient/innen sogar diskriminierend ausfallen. Professionell erforderlich sind hier wissenschaftlich fundierte Evaluationen, die den Besonderheiten von Coaching Rechnung tragen. Vorgestellt wird ein Evaluationsmodell, das Kriterien der Struktur-, Prozess und Ergebnisqualität umfasst.

In Professionen wird die Arbeitsleistung in der Interaktion zwischen den beteiligten Personen erbracht, d. h. der Klient ist kein passiver Leistungsempfänger, sondern der Erfolg des Geschehens ist auf seine Mitwirkung angewiesen. Deswegen verlangt die Beziehung zwischen Professionellem und Klient eine spezielle Aufmerksamkeit; dies gilt für das Coaching ebenso wie für die anderen professionellen Formate. Um die Qualität einer „dialogischen Beziehung“ in professionellem Kontext zu erfassen, werden in diesem Kapitel die darin enthaltenen Paradoxien und Polaritäten erörtert. Ein Coach muss Paradoxien, wie z. B. das „Paradox der Anerkennung“, wahrnehmen und sich in spannungsreichen Polaritäten situationsangemessen bewegen können. Dazu ist eine systematische Selbstreflexivität erforderlich, die z. B. in eigener Supervision unterstützt werden kann.

Da der Begriff Coaching eine zunehmende Verwendung findet, verschwimmt die inhaltliche Bedeutung des Begriffs. Auch in der professionellen Community wird er inflationär genutzt, und die notwendige Auseinandersetzung mit dem professionellen Selbstverständnis tritt in den Hintergrund. Dieser Beitrag zielt darauf, den Begriff Coaching vor einem systemtheoretischen Hintergrund zu beschreiben und somit der Professionalitätsdiskussion neu zugänglich zu machen. Hierfür werden verschiedene Coachingkonstellationen beschrieben und mit Bezug auf die verschiedenen Systemtypen Dyade, Interaktion, Gruppe/Team und Organisation sortiert. Auf dieser Grundlage wird die Unterscheidung zwischen „Coaching von Mehrpersonenkonstellationen“ und „Systemcoachings“ eingeführt. Es werden verschiedene Mehrpersonenkonstellationen bzgl. ihrer Möglichkeiten und Begrenzungen diskutiert, und es wird eine deutliche Abgrenzung zu weiteren beratenden Professionen gezogen.

In den letzten Jahren mehren sich die Stimmen, dass Coaching und Supervision deckungsgleich seien. Manche Supervisoren argumentieren, dass sie schon seit Jahren vergleichbare Funktionen unter dem Label „Leitungssupervision“ übernommen haben. Aufgrund der Genese der beiden Formate verfolgen sie aber nuanciert unterschiedliche Zielsetzungen. Während nämlich Supervision aus der Sozialarbeit kommend eher die Persönlichkeit der Supervisanden zu fördern sucht, damit sie zu optimalen Gesprächspartnern für ihre Klienten werden, geht es beim Coaching im Sinne von Personalentwicklung eher um die Förderung der beruflichen Funktionsfähigkeit der zu Coachenden. Daraus folgen auch unterschiedliche zu lehrende Wissensbestände. Geht es bei der Supervision primär um Beziehungsphänomene, sind beim Coaching immer auch systemische Aspekte der Organisation zu berücksichtigen. Idealerweise sollte sich das in der Konzeptbildung der beiden Formate ebenfalls niederschlagen.

Coaching steht neben vielfältigen anderen Beratungsformaten, teils in Konkurrenz, teils in wechselseitiger Ergänzung. Wenn Coaching sich als Profession verstehen will, sind klare Definitionen und damit Abgrenzungen von anderen professionellen Interventionsformaten erforderlich. Eine Abgrenzung gegenüber der Psychotherapie ist zunächst eindeutig: Psychotherapie ist ein Heilverfahren, in dem persönliche Probleme mit Krankheitswert behandelt werden; Coaching ist ein Beratungsverfahren, in dem Fragestellungen der Arbeitswelt thematisiert werden. Aber es gibt in methodischer und in thematischer Hinsicht auch Schnittflächen. Dazu zählen Vorgehensweisen, die z. B. biographische Prägungen zu eruieren versuchen, sowie diagnostische Kompetenzen, um ggf. auch die Grenzen des Coachings erfassen zu können. Dies wird schließlich in einer beispielhaften Auflistung von Problemfeldern verdeutlicht.

Dieser Beitrag macht sich zur Aufgabe, Coaching im Kontext von Beratungsprozessen zu diskutieren. Hierfür werden im ersten Teil die Begriffe Unternehmen/Organisation, Führung und Beratung kurz umrissen. Im zweiten Teil wird Beratung vor dem Hintergrund hilfreicher Unterscheidungen (Kerndimensionen von Beratung, Spielarten von Veränderung) weiter differenziert und mit praktischen Beispielen illustriert. Dabei wird die Frage gestellt, wie Coaches in Beratungskontexten für betroffene bzw. beteiligte Führungskräfte eine hilfreiche Ressource darstellen können. Gleichzeitig werden Überlegungen dazu angestellt, wie Beratungsprozesse und Coachingprozesse miteinander gekoppelt stattfinden können.

Das Arbeiten in Projekten gehört immer häufiger zum betrieblichen Alltag. Der Beitrag beschäftigt sich im ersten Teil mit psychologischen Aspekten der Arbeit in Projekten. Es wird die These entwickelt, dass Projekt-Coaching notwendige Lern- und Rückkopplungsprozesse in der Projektabwicklung am besten unterstützen kann. Im Weiteren werden strukturelle Aspekte der Projektorganisation und des Projektablaufs beschrieben, da sie wichtige Rahmenbedingungen für den Projekterfolg und damit für den Projekt-Coachingprozess bilden. Dieser Coachingprozess kann am effizientesten von einem externen Coach unterstützt werden. Welche Anforderungen an den professionellen Coache gerichtet werden, wird sodann dargelegt. Der Beitrag schließt mit einer Analyse von Anlässen, Zielen, Rahmenbedingungen und Verläufen von Projekt-Coaching.

Im nachfolgenden Beitrag skizziere ich einige philosophische Perspektiven, die das weitgefächerte Arbeitsfeld des Coachings bereichern und vertiefen können und somit dem Selbstverständnis und der Professionalisierung dienen. Ausgehend von einer Bestimmung des Passepartout-Begriffs „Philosophie“ werden praxisrelevante Aspekte des philosophischen Potenzials aufgezeigt. Am Beispiel zentraler anthropologischer Ausrichtungen – wie der Selbsterkenntnis und der Selbstsorge –, die auch für das Arbeitsleben eine fundamentale Bedeutung besitzen, kommen zwei existenzielle Impulse zur Sprache, wie sie in der einen oder anderen Form wohl in jedem ernsthaften Coaching eine tragende Rolle spielen.

Ein gutes Beratungskonzept muss drei Wissenssorten miteinander so verbinden, dass es alles enthält, was der Praktiker im konkreten Handlungsvollzug braucht, um einen einmaligen Prozess sinnvoll steuern zu können. Dazu gehört zum einen durchdachte Erfahrung. Die gewinnt er durch die Reflexion seiner eigenen Beratungsprozesse sowie durch Austausch mit seinen Kolleg/innen. Zum anderen muss er kontinuierlich die haltbaren und nützlichen Ergebnisse wissenschaftlicher Forschung aufnehmen und berücksichtigen. Zum Dritten aber benötigt er gut begründete Orientierungen für sein Handeln: Er muss nicht nur angemessene Qualitätsstandards internalisiert haben, sondern auch über ethisch begründete Maßstäbe richtigen Handelns verfügen. Mit Hilfe des philosophischen Pragmatismus wird gezeigt, wie diese drei Wissenssorten miteinander verbunden werden können.

Ein wesentliches Merkmal der professionellen Interaktion im Coaching besteht darin, dass Verstehensprozesse eröffnet werden, um angestrebte Veränderungen in Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Handeln zu ermöglichen. Dazu kann die philosophische Disziplin der Hermeneutik (Verstehenslehre, Interpretationskunst) wertvolle Dienste leisten. In diesem Kapitel werden zunächst einige Grundthemen der Hermeneutik nachgezeichnet, die auch für den professionellen Praktiker besonders relevant sind. Ausgehend von der für zwischenmenschliche Interaktionen grundlegenden „Trias Erleben – Ausdruck – Verstehen“ wird sodann gezeigt, dass professionelle Praxis nicht nur den sprachlichen Ausdruck eines Menschen, sondern auch andere, z. T. unbewusste Ausdrucksformen (z. B. Körpersprache, Traumsprache, Krankheitssymptome, Organisationskultur) für den hermeneutischen Prozess einbeziehen kann.

Ausgehend von einer kurzen Begriffsbestimmung möchte ich hier Coaches und Beratern den Weg zu einem persönlichen Zugang zur phänomenologischen Methode eröffnen. Dabei kommen dann auch die Auswirkungen für die professionelle Interaktion mit dem Coachee oder Klienten zur Sprache. Angesichts der komplexen Materie kann es sich hier nur um eine einführende und skizzenhafte Darstellung handeln. Auf Voraussetzungen für andere, ebenfalls beraterisch oder supervisorisch wirksame Interventionsformen, wie z. B. die sog. Systemaufstellungen oder das leibphänomenologische Vorgehen, kann hier aus Platzgründen nicht eingegangen werden.

Viele Coachingausbildungen und Coaches sind interventions- und toolorientiert. Aber ohne eine Metatheorie, welche den Erkenntnis- und Handlungsrahmen liefert, lassen sich die ungezählten Tools und Vorgehensweisen, die sich am Markt etabliert haben, nicht fundiert einsetzen. Notwendige persönliche Voraussetzung beim Coach für den Gebrauch von Tools ist darüber hinaus eine reflektierte Selbsterfahrung, die mehr ist, als die Tools an sich selbst auszuprobieren, nämlich insbesondere der Umgang mit eigenen emotionalen Reaktionen. Zu der Frage, was in psychologisch orientierten Beratungsgesprächen Veränderung bewirkt, werden mit Bezug auf den Psychotherapieforscher Grawe acht Faktoren dargestellt und erläutert.

Im Kontrast zur Schein’schen Experten-Abstinenz bzw. zur „Hebammenrolle“ des Coachs wird hier für eine zur Klienten-Thematik passende Rollenvielfalt des Coachs plädiert. Schon unter pragmatischen Gesichtspunkten wäre das eine Verengung dieses Formats, denn viele Klienten fordern schon von sich aus fachliche Expertise vom Coach ein. Aber auch unter normativen Gesichtspunkten wäre das eine Engführung, denn selbst deutlich asymmetrische Methoden lassen sich rechtfertigen, wenn der Subjektstatus der Klienten gewahrt ist. Symmetrie/Asymmetrie auf der einen Seite und Intersubjektivität auf der anderen sind nämlich nicht deckungsgleich. Aus diesem Grund lassen sich – wie hier an einem Beispiel gezeigt wird – auch direktive Coach-Rollen rechtfertigen, wenn sie nur dem Klienten als Subjekt gerecht werden.

Dieser Artikel befasst sich mit Kompetenzanforderungen an Coaches. Kompetenz ist zu einem zentralen Begriff in Weiterbildung und Unternehmensführung geworden, speziell in der Personalauswahl, in der Personalbeurteilung und in der Personalentwicklung. Im Alltagssprachgebrauch gilt jemand als kompetent, wenn er als wirklich fähig wahrgenommen wird. Dazu sollte man die Frage beantworten können, was denn wichtige Coachingkompetenzen sind. Diese Frage ist auch für Coachingweiterbildung wichtig: Mit welchen Kompetenzen soll ein Coach ausgestattet sein, um als kompetent durchzugehen? Ist „Kompetenz“ überhaupt der richtige Begriff für das Ergebnis von Weiterbildung, oder müssen wir nicht von Anforderungen, Qualifikation und von Lehr- und Lerninhalten sprechen? Der Artikel bietet Antworten auf diese Fragen.

Im folgenden Aufsatz werden Konzepte und Modelle der Gruppendynamik aus drei verschiedenen Perspektiven für den Coachingkontext betrachtet. Im ersten Teil wird dabei das gruppendynamische Training als Lernsetting beschrieben, in dem sich Menschen, die z. B. als Berater oder Coaches arbeiten, begegnen und darin intensive und reflexionsreiche Selbsterfahrungen machen. Der zweite Teil beschäftigt sich mit gruppendynamischen Modellen und Theorien, die gerade beim Coaching von Personen mit Führungsaufgaben immer wieder von Relevanz sind, wenn diese Gruppen bzw. Teams führen oder selbst Teil von Gruppen und Team sind. Schließlich werden im letzten Abschnitt Methoden und Interventionsmöglichkeiten vorgestellt, mit denen die Dynamik von Gruppen gestaltet bzw. beeinflusst werden kann.

Der Artikel untersucht die Nachteile der Lösungsorientierung in der Beratungsarbeit. Ausgehend von den Vorurteilen psychologischer Theoriebildungen werden die Gefahren einer einseitigen Lösungsorientierung analysiert. Das fehlende Verständnis für die innerseelische Konfliktstruktur macht lösungsorientierte Interventionen anfällig für eine Verstärkung dysfunktionaler Bewältigungsmuster beim Klienten. Die unbewusste Attraktivität dieser Interventionstechnik für bindungsgestörte Personen wird dargestellt. An Hand eines Coachingbeispiels wird die Unterscheidung Bedürfnis und Vermeidung als alternativer Ansatz zur Diskussion gestellt.

Trotz bester Vorsätze gelingt es Führungskräften häufig nicht, ihr kommunikatives Verhalten konstruktiv zu verändern. Voraussetzung wäre ein besseres Verständnis eigener und fremder emotionaler Muster. Ein solches Verständnis wird erreicht durch interaktionell-psychoanalytische Interventionen: Der Coach stellt seine emotionalen Reaktionen selektiv authentisch zur Verfügung; er hilft, Affekte des Klienten zu identifizieren und zu klären; er übernimmt Ich-Funktionen, wenn diese dem Klienten vorübergehend nicht zur Verfügung stehen. Fallbeispiele zeigen nachvollziehbar, wie diese Interventionen Selbstmanagement und Selbststeuerung stärken können. Eine Übersicht über grundlegende Erkenntnisse neurobiologischer Affektforschung dient der wissenschaftlichen Fundierung des Ansatzes.

Das wachsende Feld des organisationsinternen Coachings wird mit Blick auf das Spannungsfeld zwischen Anpassungserwartungen einer Organisation und der „freien“ Profession der Coaches reflektiert. Die Stärken eines organisationsinternen Angebots werden differenziert dargestellt. Entsprechende konzeptionelle Aspekte werden benannt. Schließlich werden beispielhaft fünf Designvarianten des internen Coachingansatzes beschrieben.

Spezifika des Mittelstandes werden auf historischer, kultureller und quantitativer Ebene beschrieben und ebenso die Erfordernisse, die durch die besonderen Bedarfssituationen an die Intervention Coaching und an das Profil eines entsprechenden Coachs gestellt werden. Zur Veranschaulichung dienen drei knapp skizzierte sehr unterschiedliche Praxisfälle, die in jeweils verschiedenen Aspekten als typisch für den Mittelstand gelten dürfen. Entsprechend variantenreich ist die Intervention Coaching. Aus der Analyse der Fälle resultieren generalisierte Empfehlungen zum methodischen Vorgehen mit entsprechender Nachhaltigkeitsperspektive. Sechs Faktoren werden besonders akzentuiert, die für den Erfolg der Intervention Coaching im Mittelstand mit den wesentlichen Zielkategorien Überleben, Entlasten, Professionalisieren und Wachsen unabdingbar sind.

Neuerdings werden Ansätze populär, bei denen Coaching auf das gesamte Leben der Klienten ausgedehnt wird. Unter dem Label „Life-Coaching“ können dazu die aktuellen oder die biographischen Bezüge eines Menschen thematisiert werden. Besonders die individuelle Biographie ragt immer wieder in das berufliche Handeln von Menschen hinein. Und dabei scheint vor allem die Herkunftsfamilie mit ihrer jeweiligen Konstellation eine Rolle zu spielen. Das sind dann die Eltern, die Geschwister usw.: So ist es nicht gleichgültig, ob jemand als ältestes oder als jüngstes Kind aufgewachsen ist. Außerdem ist es für die spätere Berufstätigkeit von Belang, ob ein Klient nur unter Brüdern oder nur unter Schwestern gelebt hat. Insgesamt lässt sich behaupten, dass alle diese Phänomene als frühe Sozialisationserfahrungen in der einen oder anderen Weise auch die spätere berufliche Tätigkeit beeinflussen.

Gender-Coaching bzw. genderkompetentes Coaching wird in den Kontext von kulturverändernden Maßnahmen und Genderzielen in Unternehmen gesetzt. Es wird als Beratungsangebot für Frauen wie für Männer definiert. Die Autorin warnt davor, Gender-Coaching als ein weiteres Trainingsmittel zur Förderung von Frauen anzusehen, das sich lediglich auf die individuelle Ebene konzentriert. Stattdessen wird als Qualitätskriterium von Gender-Coaching der Kontextbezug in Kenntnis der aktuellen Forschungsergebnisse definiert. Zum Abschluss illustriert eine praktische Coaching-Episode die unbewussten Tendenzen, die sich im Gender-Bias auswirken.

Veranlasst durch einen steigenden Bedarf an Coaching-Formaten, die eine erhöhte Liefer- bzw. Nutzungsflexibilität mit einem gleichzeitig günstigen Preis-Leistungs-Verhältnis verbinden, hat sich Coaching in den letzten Jahren für die Nutzung moderner Medien zunehmend geöffnet. Diese werden zum einen genutzt, um die Basiskommunikation zwischen Coach und Klient durch Telefonie, Videokommunikation und/oder elektronisch generierte und vermittelte Texte raum- und ggfs. auch zeitunabhängig zu machen, und zum anderen für die Entwicklung inhaltsbezogener Problemlösungs-Tools, die gleichermaßen auch im Face-to-Face-Coaching eingesetzt werden können. Der vorliegende Beitrag versucht, einen umfassenden Überblick über die technischen und konzeptionellen Merkmale entsprechender Ansätze bzw. Angebote zu geben.