Initiierung von Smart Service Innovationen im produzierenden Gewerbe

Smart Services sind im alltäglichen Leben nicht mehr weg zu denken und erfreuen sich großer Beliebtheit. Beispielsweise stiegen die Nutzerzahlen von Sprachassistenten wie Siri und Alexa 2020 im Vergleich zum Vorjahr um über zehn Prozent an, sodass fast die Hälfte der Deutschen intelligente Sprachassistenten nutzten (Postbank Digitalstudie 2020). Nicht zuletzt wegen der neu angebotenen Smart Services: Bedient per Sprachbefehl kann Alexa zum Beispiel durch den morgendlichen Weckruf, über den Buchkauf am Nachmittag mit Amazon Prime, bis hin zum Streaming am Abend über Amazon Music und Video ihrem Nutzer im Alltag assistieren. Sprachassistenten sind nur eines von vielen Beispielen für das Aufkommen digitaler Technologien. Sie ermöglichen intelligente, vernetzte Services basierend auf physischen Objekten sowohl im B2C-Bereich (z. B. Amazon Alexa Voice Services zusammen mit dem intelligenten Lautsprecher Amazon Echo) als auch im B2B-Bereich (z. B. Predictive Maintenance Services basierend auf mit Sensorik und Aktorik ausgestatteten Produktionsmaschinen). Diese technologischen Entwicklungen und neuen Kundenbedürfnisse führen zu verschwimmenden Grenzen zwischen der physischen und der digitalen Welt (Buck et al. 2021). Sie stellen Unternehmen aller Größen und Branchen vor Herausforderungen, die immer komplexer und schnelllebiger sind (Kohli und Melville 2019).

Vor dem Hintergrund dieser Herausforderungen sind etablierte Geschäftsmodelle im Sinne der Wertgenerierung für Kunden und Erlösgenerierung für Unternehmen im Wandel (Oberländer et al. 2019). Daher gewinnen Service-Ökosysteme an Bedeutung, um sich an die geänderten Geschäftsregeln, neuen Marktdynamiken und Logiken der Werterzeugung anzupassen (Fischer et al. 2020). Eine Möglichkeit zur Anpassung des traditionellen Geschäftsmodells besteht in der Weiterentwicklung hin zu einem im Service-Ökosystem eingebetteten Geschäftsmodell „As-A-Service“ (Oberländer et al. 2019). Diese Art Geschäftsmodell schafft über die Ergänzung physischer Produkte um digitale Services neuen Kundennutzen und basiert damit auf Smart Service Innovationen.

Um zum Unternehmen passende Smart Service Innovationen zu designen, müssen unternehmensspezifische Potenziale aufgedeckt und zu den Kunden und vorhandenen Ressourcen passende Smart Service Innovations-Ideen generiert werden. Diese Potentialanalyse und Ideengenerierung erfolgt bei der Initiierung von Innovationen, das heißt in der frühesten Phase des Innovationsprozesses (Kohli und Melville 2019). Diese Phase legt den Grundstein für den gesamten Designprozess. Aufgrund der Komplexität von Smart Service Innovationen, die auf die verschiedenen involvierten Akteure sowie die physischen und digitalen Komponenten zurückzuführen ist, stellt die Initiierung von Smart Service Innovationen für Unternehmen eine große Herausforderung dar (Marx et al. 2020). Insbesondere Unternehmen, deren Innovationsstrukturen bisher auf die inkrementelle Weiterentwicklung des physischen Produktportfolios ausgelegt waren, benötigen für eine systematische Ideengenerierung Unterstützung und neue, strukturierte Designansätze, die unterschiedliche Perspektiven im Sinne von involvierten Akteuren und Komponenten von Smart Service Innovationen berücksichtigen (Baines et al. 2009; Marx et al. 2020). Bisher fehlt es in der Praxis oder Literatur jedoch an solchen Smart Service-spezifischen Herangehensweisen (Marx et al. 2020). Der folgende Beitrag schlägt daher einen neuen Designansatz vor, der die Komplexität von Smart Services durch das Herunterbrechen in die einzelnen Perspektiven reduziert. Damit wird die Betrachtung von Smart Services aus unterschiedlichen Blickwinkeln sowie das Design neuer Smart Service Innovationen abseits herkömmlicher, produktzentrierter Prozesse angeregt. Der Beitrag zielt darauf ab, die Grundlage für die Durchführung eines strukturierten Ideenworkshops zur Ideengenerierung von Smart Service Innovationen zu bilden. Vor dem Hintergrund eines Innovationsprojekts mit der BWF Offermann, Waldenfels & Co. KG (kurz: BWF Group)¹, einem weltweit tätigen Textil- und Kunststoff-verarbeitenden Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe, werden die Smart Service Perspektiven genauer beleuchtet. Der Workshop präsentiert erste Ansätze für eine Smart Service-spezifische Herangehensweise zur Generierung von Ideen und dient als Basis für die Ableitung von Handlungsempfehlungen. Der Beitrag folgt methodisch einem gestaltungsorientierten Ansatz und zeigt anhand des Fallbeispiels der BWF Group auf, wie ein Workshop zum Design von Smart Service Innovationen durchgeführt werden kann. Auf Basis der Erfahrungen und Beobachtungen aus dem Workshop, dem Feedback der Workshopteilnehmenden und aus der Literatur werden Handlungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet und die Vorgehensweise evaluiert.

In Kap. 2 werden Service-Ökosysteme, Smart Services und deren Perspektiven kurz theoretisch beleuchtet. Kap. 3 stellt die BWF Group sowie einen im Rahmen des Innovationsprojekts durchgeführten Workshop zur Ideengenerierung von Smart Service Innovationen vor, woraus praxisrelevante Erkenntnisse über die Entwicklung von Smart Service Innovations-Ideen strukturiert anhand der Perspektiven gewonnen werden. Basierend darauf sprechen wir in Kap. 4 Handlungsempfehlungen für Unternehmen aus, die vor ähnlichen (Innovations‑)Herausforderungen stehen und gezielt Smart Service Innovationen ergänzend zu bestehenden Produkten entwickeln möchten. Der Beitrag bietet Unternehmen Ansatzpunkte für den Wandel hin zu Smart Service Innovations-basierten Geschäftsmodellen sowie für die Anbindung an digitale Märkte und Service-Ökosysteme.

Service-Ökosysteme sind ein Instrument zur Vernetzung verschiedener Akteure, ihrer Kompetenzen und Ressourcen, worüber innovative Wertangebote geschaffen werden (Fischer et al. 2020). Zahlreiche Ausgestaltungsformen von in Ökosystemen eingebetteten Geschäftsmodellen sind denkbar, von der Ergänzung des Produktportfolios um digitale Services bis hin zum Wandel zum Komplettlösungsanbieter, der den gesamten Produkt-Lebenszyklus abdeckt (Oberländer et al. 2019). Besonders für Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe eignet sich die Weiterentwicklung ihres traditionellen Geschäftsmodells hin zu einem Geschäftsmodell „As-A-Service“ basierend auf hybriden Produkt-Servicebündeln (Oberländer et al. 2019). Smart Services stellen solche hybriden Produkt-Servicebündel dar und werden definiert als eine Art digitaler Innovationen bestehend aus physischen und digitalen Komponenten. In ihrer Kombination schaffen sie verbesserte Wertangebote, vertiefte Kundeninteraktionen und ermöglichen damit neue Marktchancen und Geschäftsmodelle (Porter und Heppelmann 2014; Marx et al. 2020). Smart Services können Grundlage eines neuen Geschäftsmodells sein oder transformierenden Einfluss auf verschiedene Ebenen eines bestehenden Geschäftsmodells ausüben (z. B. im Hinblick auf die Zielkundenstruktur, Umsatzgenerierung und Unternehmensinfrastruktur) (Oberländer et al. 2019). Außerdem fördern sie die Netzwerkbildung mit Partnern und Kunden, da Unternehmen über Smart Services ganze Produkt- und Service-Ökosysteme aufbauen können (Strobel et al. 2019).

Smart Service Innovationen erfordern eine umfassende Betrachtung aus fünf Perspektiven, welche die an einem Smart Service beteiligten Akteure (Kunde und Unternehmen) und Komponenten (Produkt, Service und digitale Infrastruktur) beschreiben (Beverungen et al. 2019; Marx et al. 2020). Abb. 1 stellt diese Perspektiven vereinfacht dar und verdeutlicht, dass alle Perspektiven integriert betrachtet werden müssen, damit eine Smart Service Innovation entsteht. Das Ineinandergreifen der Smart Service Innovations-Perspektiven ermöglicht den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen, begünstigt innovative Wertversprechen sowie neue Ertragsmodelle und vertieft die Wertschöpfung.

Kunde und Unternehmen sind die beiden Hauptakteure bei der Erbringung von Smart Service Innovationen. Sie werden digital miteinander vernetzt, bringen ihre jeweiligen Ressourcen aktiv ein und schaffen darüber einen gemeinsamen, individuellen Wert (Marx et al. 2020). Um den steigenden Ansprüchen von Kunden gerecht zu werden, können Unternehmen über Smart Services innerhalb ihres Ökosystems partnerschaftliche Beziehungsgeflechte mit Kunden, Partnern und auch Wettbewerbern aufbauen. Darüber schaffen sie gemeinsam Wert, ergänzen eigene Ressourcen mit denjenigen aus dem Ökosystem und ermöglichen schließlich innovative Wertversprechen in Form von Smart Services, die ein Unternehmen allein nicht hätte abbilden können (Fischer et al. 2020). Statt eines einmaligen Kontakts für den Kauf bzw. Verkauf eines physischen Produkts wird zusammen mit dem Service ein wiederkehrender Kontakt mit entsprechenden Monetarisierungsmöglichkeiten, vielfältigen Ertragsmodellen für das Unternehmen und erweitertem Wertversprechen für den Kunden erreicht (Strobel et al. 2019).

Ermöglicht wird der Austausch im Ökosystem durch smarte Produkte, welche als Grenzobjekte die beiden zentralen Akteure verbinden (z. B. Amazon Alexa als Schnittstelle zwischen Kunden und Unternehmen) (Beverungen et al. 2019). Smarte Produkte verfügen über physische (z. B. mechanische Teile), intelligente (z. B. Sensoren, Software) und konnektive (z. B. Anschlüsse, Antennen) Merkmale, wodurch sie in der Lage sind, Funktionen der Überwachung, Steuerung, Optimierung und Autonomie zu übernehmen (Beverungen et al. 2019; Porter und Heppelmann 2014). Die Anwendungsfunktionalität (z. B. Lebensmittelbestellung per Sprachbefehl) und der Nutzen (z. B. Zeitersparnis, indem alltägliche Aufgaben vom Sprachassistenten übernommen werden) eines Services für den Kunden sind konstitutiv für einen Smart Service und festigen die Kundenbeziehung (Marx et al. 2020). Das Produkt und der Service wirken zusammen, ermöglichen Wertschöpfung, Interaktion und Austausch zwischen den Akteuren und verbessern insgesamt in ihrer Kombination die Funktionalität, den Umfang und Wert der Smart Service Innovation (Chowdhury et al. 2018). Die digitale Infrastruktur bildet den technologischen Rahmen einer Smart Service Innovation im Sinne von vorhandener und benötigter technologischer Infrastruktur, Daten und Software. Über digitale Schnittstellen werden die Vernetzung und der Austausch beteiligter Akteure ebenso wie die Verknüpfung der Smart Service Innovations-Komponenten ermöglicht. Da sie die neue Kombinierung existierender Ressourcen fördert, ist das Vorhandensein geeigneter digitaler Infrastruktur eine Voraussetzung für die Bereitstellung von Smart Service Innovationen (Ciriello et al. 2018).

Im Rahmen eines Innovationsprojekts hat die BWF Group einen Innovationsworkshop zur Generierung von Smart Service Innovations-Ideen durchgeführt. Im Folgenden wird der verwendete Designansatz, welche Herausforderungen es zu bewältigen galt und welche Ergebnisse durch Betrachtung der fünf komplementären Perspektiven im digitalen Service-Ökosystem erzielt wurden, kurz vorgestellt. Auf der Grundlage der Erfahrungen mit der BWF Group wird aufgezeigt, wie etablierte Unternehmen Innovationsworkshops durchführen und die fünf Perspektiven für das Design von Smart Service Innovationen einsetzen können.

Smart Service Innovationen gewinnen im Zeitalter des Internets der Dinge zunehmend an Bedeutung. Sie können die Grundlage für innovative, digitale Geschäftsmodelle sowie für die Anbindung an digitale Märkte und Service-Ökosysteme bilden. Aufgrund der Komplexität von Smart Service Innovationen bedarf es neuer, Smart Service-spezifischer Designansätze, die Praktiker bei der Ideengenerierung unterstützen. Der vorliegende Beitrag stellt einen solchen Designansatz vor, welcher sich in einem Innovationsworkshop bewährt hat. Neben einer grundlegenden Vorstellung der bei der Ideengenerierung zu berücksichtigenden Perspektiven im Sinne von Akteuren und Komponenten von Smart Service Innovationen, wurden Erkenntnisse und Operationalisierungsmöglichkeiten der Perspektiven aus einem Innovationsprojekt mit der BWF Group vorgestellt. Basierend auf den Ergebnissen des Innovationsprojekts konnten außerdem vier Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, welche bei der Generierung von Smart Service Innovations-Ideen befolgt werden sollten. Diese können Unternehmen, die vor ähnlichen Innovations- und Designherausforderungen stehen, bei ihren Vorhaben unterstützen.

Insgesamt zeigt der vorliegende Beitrag einen neuen Designansatz zur Gestaltung von Smart Service Innovationen in der Praxis auf. Dieser Ansatz strukturiert die Initiierungsphase von Smart Service Innovationen und schlägt eine Vorgehensweise orientiert an den Smart Service-spezifischen Perspektiven vor. Zunächst werden diese Perspektiven isoliert betrachtet und anschließend über die digitale Infrastruktur vernetzt. Darüber werden Smart Service Innovations-Ideen ganzheitlich generiert und Praktiker systematisch in ihrem Innovationsvorhaben unterstützt. Die Vorgehensweise ist besonders für etablierte Unternehmen mit festen Strukturen von großem Wert, da der Ansatz dabei hilft, sich von gewohnten Denkmustern zu lösen und mit einer neuen Herangehensweise zielgerichtet Smart Services zu designen. Zusammen mit den Handlungsempfehlungen bietet der Beitrag darüber hinaus Orientierung und Anhaltspunkte für das Design digitaler Geschäftsmodellinnovationen und den Ausbau von Service-Ökosystemen. Dabei bleibt zu berücksichtigen, dass durch Veränderungen von Technologien und Geschäftsparadigmen zukünftig weitere Aspekte bei der Entwicklung von Smart Service- und Geschäftsmodellinnovationen zu berücksichtigen sein können. Es sei außerdem darauf hingewiesen, dass die hier vorgestellten Ergebnisse auf der Analyse eines Innovationsprojekts mit einem Unternehmen zurückzuführen sind. Um eine größere Datengrundlage zu erreichen, die in eine detaillierte Design-Methodik überführt werden könnte, müssten weitere Daten durch Projekte mit anderen Unternehmen erhoben werden. Zur Beurteilung der Qualität der entwickelten Ideen könnte eine Betrachtung über einen längeren Zeitraum spannend sein, um zu verfolgen, was aus den entwickelten Ideen entsteht und wie sie in die bestehenden Unternehmensprozesse überführt werden. Trotz der genannten Restriktionen kann der vorliegende Beitrag Praktiker dabei unterstützen, die Chancen digitaler Technologien zu nutzen, veränderte Kundenbedürfnisse zu adressieren sowie ihre Arbeitsweise, Geschäftsmodelle und Service-Ökosysteme auf veränderte Bedingungen im Internet der Dinge anzupassen. Auf diese Weise werden wertvolle Beziehungsgeflechte aufgebaut, die langfristige Wettbewerbsfähigkeit gesichert und der Weg in eine digitale, vernetzte Zukunft geebnet.