Auch erfahrene Führungskräfte sind vor Denkfehlern nicht gefeit. Wie Manager diese vermeiden, Mitarbeiterdenkmuster erkennen und Führungsprobleme lösen, sagt Beraterin und Springer-Autorin Alexandra Götze im Gespräch.
springerprofessional.de: Welchen Einfluss hat die Art und Weise des Denkens auf das Verhalten von Führungskräften?
Alexandra Götze: Die Art und Weise unseres Denkens hat einen immensen Einfluss auf unser Verhalten und unseren Umgang mit Menschen. Aufgrund unseres Denkmusters konstruieren wir Wahrheiten, Ansichten und Erwartungen an Chefs, Kollegen und Mitarbeiter und verhalten uns entsprechend.
Die Art und Weise unseres Denkens ist subjektiv, da es von individuellen Komponenten wie Erziehung oder Erfahrungen geprägt wurde. Kein Denkmuster gibt es zwei Mal auf der Welt. Und so exklusiv sich diese Individualität anhören mag, so risikobehaftet ist sie: Da es keine unabhängige Institution auf dieser Welt gibt, die jedem Einzelnen bescheinigt, richtig zu denken, bestätigen wir uns im Denken selbst und verteidigen unsere Wahrheiten und Ansichten, wenn sie hinterfragt oder angegriffen werden. Für das Führen von Menschen ist daher wichtig zu verstehen, dass jeder Mitarbeiter dieses subjektive Denkmuster hat und beschützt.
Der Untertitel Ihres Buches lautet: "Überraschende Denkfehler im Management und wie Sie sie vermeiden". Was ist in Ihren Augen ein Denkfehler im Management?
In der Führungsarbeit ist es ein Denkfehler zu meinen, man könnte als Chef oder Chefin gegen statt mit dem Denkmuster des Mitarbeiters arbeiten. Sich als Führungskraft so zu verhalten, als ob man qua Machtzuschreibung einen direkten Zugriff oder gar Anspruch auf das Denkmuster des Mitarbeiters hat, ist dysfunktional und kostet die Führungskraft und den Mitarbeiter sehr viel Kraft in der Zusammenarbeit. Führungsprobleme entstehen oft, wenn die Führungskraft Mitarbeiterdenkmuster ignoriert oder negiert und wiederum das Eigene zu wichtig nimmt. Das zeigt sich in dem Wunsch von Führungskräften, dass der Mitarbeiter "doch einfach nur dies oder jenes tun müsste“, damit sich eine Situation verbessert. Die eigenen Bedürfnisse so durchsetzen zu wollen, dass dabei die Wünsche und Bedürfnisse des anderen außer Acht gelassen werden heißt: Bestehende Wechselwirkungen und Abhängigkeiten werden missachtet. Diese Denke kann sich heute keine Führungskraft mehr leisten.
Zu den drei wichtigsten Faktoren, bei denen selbst erfahrene Führungskräfte immer wieder in Fallen tappen, gehört Selbststeuerung, schreiben Sie. Was verursacht dabei Probleme und was sollten Führungskräfte beachten?
Ich spreche hier vor allem von fehlender Selbststeuerung im Umgang mit dem Gegenüber. Das fehlende Verständnis für andere geht mit dem Verlust der eigenen Gelassenheit einher. Dieser Stress bestimmt oftmals den Berufsalltag meiner Kunden und macht sie hilflos in Bezug auf Handlungsoptionen im Umgang mit dem anderen, aber vor allem macht es sie sie hilflos im Umgang mit sich selbst. Das Gefühl des Ausgeliefertseins nimmt zu und Frustration, Aggression oder auch eine innere Kündigung sind die Folge.
Und das passiert selbst erfahrenen Führungskräften?
Gerade mit erfahrenen Führungskräften arbeite ich daran, dass das Wissen, dass man den anderen nicht ändern kann, nur eine Seite der Medaille ist. Es kommt vielmehr darauf an, sich entsprechend zu verhalten und selbst zu steuern. Diese Erkenntnis versuche ich wieder in das Bewusstsein der Führungskräfte zu holen. Es geht darum, wenn Sie so wollen, eine Entscheidung zu treffen: Wird die eigene Kraft in die Aufregung über Kollegen, Chef und Mitarbeiter oder in die Arbeit an der persönliche Gelassenheit gesteckt?
Als zweiten kritischen Faktor nennen Sie die Kommunikation. Was läuft auf diesem Gebiet schief und was können Führungskräfte gegebenenfalls besser machen?
Niemand sollte mehr davon ausgehen, dass Information etwas ist, was gegeben, übergeben oder gesendet werden kann. In meinem Buch spreche ich von dem naiven Umgang mit der Kommunikation, da ich merke, dass viele Führungskräfte der Meinung sind, sie hätten informiert, weil sie Dinge, teilweise zum wiederholten Mal, gesagt haben. Es herrscht die Annahme, dass Informieren durch den Akt des Sprechens, also Sendens, erfolgt und es am Gegenüber ist, zu empfangen. Wenn dieser nicht richtig empfängt und etwas falsch versteht, ist es dessen Fehler. Diese "Sender-Empfänger-Idee" von Kommunikation ist ziemlich naiv und verbraucht Ressourcen.
Welche Rolle spielt der dritte Faktor, die Arbeitsmethodik?
Für die Funktionalität der eigenen Arbeit spielt der Faktor Arbeitsmethodik eine herausragende Rolle. Gerade erfahrene Führungskräfte sind der Meinung, diese würde keine Rolle spielen. Nur weil ich seit Jahren im Job bin, heißt es nicht, dass die Art und Weise meiner Arbeit richtig und zielführend ist. Im Gegenteil: Eine ganz maßgebliche Ursache für beruflichen Stress ist fehlende oder schlechte Arbeitsmethodik.
Glauben erfahrene Führungskräfte, alles richtig zu machen und wie lernfähig sind nach Ihren Coaching-Erfahrungen noch?
Nein, meine Kunden glauben nicht, alles richtig zu machen. Sie sind eher verwundert darüber, dass das, was bisher richtig schien, heute nicht mehr funktioniert. Sie möchten verstehen, was dieses Etwas sein könnte und kommen zu mir, um systematisch auf die Fehlersuche zu gehen. Wie lernfähig sie bei dieser Suche dann sind, hängt von den unterschiedlichsten Komponenten ab. Der persönliche Schmerz- beziehungsweise Stresslevel spielt hier sicher eine Rolle.