Management im Krankenhaus – Eine Fallstudie zur Bearbeitung der Innen- und Außenspannungen unter den Bedingungen des deutschen DRG-Systems

Siehe immer noch maßgeblich Glouberman und Mintzberg (2001).

Siehe als Ausnahme Bär (2011).

Siehe aus deutschsprachiger Perspektive zur Managementsoziologie Buß (2011), Schmidt et al. (2002), Pohlmann (2007) sowie Baecker (2003, 2011b). Zum Verhältnis von Profession und Organisation siehe Klatetzki und Tacke (2005).

Zum Prozess des „sense making“ siehe auch Weick (1998).

Insbesondere das Topmanagement verfügt damit nach innen und außen dauerhaft über Freiheitsgrade, und zwar selbst dann, wenn „übergeordnete Sozialstrukturen wie [die] der kapitalistischen Marktwirtschaft“ den Betrieb oder die Einrichtung zu „erwerbswirtschaftlichen Prinzipien zu verpflichten scheinen“ (Ortmann et al. 2000, S. 347 f.). Letzteres ergibt sich allein schon in Hinblick auf die Bedeutung strategischer Entscheidungen, denn „dauerhafte Wettbewerbsvorteile werden Unternehmungen weniger von Marktstrukturen ermöglicht als durch eigene nutzenstiftende und schwer imitierbare, auf jeden Fall organisationsinterne Fähigkeiten zur Ressourcenkombination“ (ebd.).

Siehe zum Institutional-Logics-Ansatz Thornton et al. (2012) sowie bereits Friedland und Alford (1991).

An dieser Stelle lässt sich aus soziologischer Perspektive nach den Bedingungen der Rekrutierung der jeweiligen Akteure und nach den hierfür notwendigen habituellen Haltungen fragen. Im Rahmen dieses Beitrages kann jedoch nicht auf die Habitus- und Felddynamiken der Rekrutierung des Managementpersonals eingegangen werden. Siehe zur allgemeinen Einführung in die Bereiche der Managementsoziologie Buß (2011).

Zur Selektion und Retention in Organisationen siehe insbesondere Weick (1998).

Die Spannung zwischen dem Primat des autonomen, aufgeklärten und am Behandlungsgeschehen partizipierenden Patienten und der de facto weiterhin bestehenden Asymmetrie der Arzt-Patient-Beziehung (vgl. Saake 2003) ist erstaunlicherweise bisher noch kein Thema des Managements.

Der existiert in Deutschland allein schon deshalb nicht, weil die Gesamterlösstruktur im Sinne eines Nullsummenspiels gedeckelt wird. Wir können daher bestenfalls von einem „Quasi-Markt“ sprechen (Le Grand und Bartlett 1993). Siehe zur Begründung ausführlicher Bode und Vogd (2016).

Siehe in offener Form etwa Mihm (2013).

Zu einer grundsätzlichen Kritik aus gesundheitsökonomischer Perspektive siehe Porter und Teisberg (2006), die zu dem Schluss kommen, dass weder das derzeitige DRG-System noch ein auf Tagessätzen basierendes Abrechnungssystem geeignet ist, den gesundheitlichen Nutzen des Patienten in den Vordergrund zu stellen.

So stellenweise bei Bode (siehe etwa Bode 2010).

So etwa Reay und Hinings (2009).

Auch aus betriebswirtschaftlicher Perspektive gehört es zunehmend zu den Kernaufgaben des Krankenhausmanagements, eine produktive (Macht‑)Balance zwischen den unterschiedlichen Berufsgruppen mit ihren jeweils unterschiedlichen professionellen Orientierungen zu finden (Berchtold et al. 2007; Habersam 2009).

Mit Bär (2011, S. 255) spricht einiges dafür, die „Ökonomisierungsthese als Erklärungsansatz kritisch“ zu hinterfragen, da empirisch „nämlich keine Entdifferenzierung – als erwartbare Konsequenz –, sondern eine fortschreitende Binnendifferenzierung zu konstatieren ist“.

Die Dokumentarische Methode schließt das Material systematisch in den drei Schritten formulierende Interpretation, reflektierende Interpretation und komparative Analyse auf. Siehe zur Nutzbarmachung dieser Methodologie in der Organisationsforschung Amling und Vogd (2017). Siehe zur Interviewauswertung auch Nohl (2006).

Die partielle Rejektion – um einen Hinweis von Martin Feißt aufzugreifen – setzt strenggenommen keine Kontexturen in Beziehung bzw. stellt – zumindest aus ihrer Perspektive – die Operation des Nicht-in-Beziehung-Setzens dar. Sie verbleibt innerhalb ihrer eigenen Selbstreferenz und kennt nur die eigenen Wertigkeiten. Eine partielle Negation ist daher die Negation innerhalb einer Kontextur, sie ist intrakontextural. Genau hierin liegt der Unterschied zur totalen Rejektion. Diese erkennt an, dass es andere Logiken gibt und ist damit eine interkontexturale Operation, die mit anderen Wertigkeiten umgehen kann. Siehe ausführlicher Marotzki (1990, S. 212 ff.).

Um es stärker an die Begrifflichkeiten von Gotthard Günther (1976) angelehnt auszudrücken, der mit der Konzeption seiner polykontexturalen Logik die Grundlage für die hier entfaltete methodologische Perspektive geschaffen hat: „Die partiellen Rejektionen stabilisieren die Binnengrenzen einer Kontextur. Hier wird ein vorgeschlagener Wert als Wert abgelehnt. Dies geschieht beispielsweise, wenn ein Geschäftsführer eine bestimmte strategische Idee mit Hinweis auf wirtschaftliche Implikationen zurückweist. Eine mögliche andere Perspektive oder ein Akteur, der einen anderen Welthorizont hat, wird hierbei nicht artikuliert. ‚Die partielle Rejektion ist in dieser Form die einfachste Form der transjunktionalen Operation [gemeint sind logische und semantische Prozeduren, die unterschiedliche Kontexturen zueinander in Beziehung setzen], da sie keine zweite Kontextur als Reflexionshorizont aufbaut, sondern einfach nur zur Grenzsicherung zwischen einem ‚Wir‘ und einem unbestimmten Fremden dient‘ (Jansen et al. 2015, Abs. 27).“

Eine totale differenzierte Rejektion führt die Perspektive des fremden Raums mit, indem sie diese zu verstehen sucht und sich zu ihr in Beziehung setzt. Sie benennt ein signifikantes Anderes, das es zu verstehen und zu beachten gilt. Dies ist etwa der Fall, wenn ein kaufmännischer Leiter sich der Tatsache bewusst wird, dass die Kennzahlen des Controllings nur bedingt eine gute medizinische Praxis abbilden, bzw. dass der wirtschaftliche Erfolg seines Hauses letztlich aber von den Ärzten abhängt. Gutes Management hieße dann, die Grenzen der Kennzahlen und ihre spezifischen blinden Flecken zu erkennen, um mittels dieses Wissens wieder bessere Zahlen zu schreiben, indem man die Eigenreferenz der ärztlichen Profession anerkennt.“ (Jansen und Vogd 2017, S. 268)

Die Laufzeit war 10/2013 bis 12/2016. Siehe auch die Abschlusspublikation Vogd et al. (2017).

Alle Namen und inhaltlichen Details, die zur Identifizierung der befragten Akteure oder Kliniken führen könnten, sind verfremdet worden.

Im diesen Sinne äußert der gleiche Chefarzt im Interview: „Letzte Woche? – War ich auch mit einem Kollegen mal ein Bierchen trinken, da sagte er auch: ‚[Name CA], ärztlicherseits ist das wirklich gut geworden, hier. Ja. Aber meine Patienten kommen wieder und sagen: Scheiß Service, unfreundliche Schwestern, und es ist überall dreckig hier‘.“

Zu solch hybriden Arrangements siehe auch Teubner (2006).

Siehe diesbezüglich zum Controlling aus strukturationstheoretischer Sicht Becker (2003).

Die Aufgabe, für „gute Stimmung“ zu sorgen, wird schon lange als Aufgabe der Pflege angesehen, wie bereits zuvor mit Verweis auf Rohde (1974, S. 107) geschildert wurde. Der Übergang zum Emotionsmanagement in Leitungspositionen erscheint somit fließend.

An dieser Stelle lässt sich auch an Whites (2004) Einsicht anknüpfen, dass der Schlüssel zum Verständnis ökonomischen Handelns weniger in einem Marktverhalten liegt, das beste Leistungen zum günstigsten Preis hervorbringt, sondern in der Suche nach Nischen, welche die Konkurrenz minimieren. In diesem Sinne erscheinen für das Krankenhaus gerade auch die das eigene Haus übergreifenden Netzwerke von zentraler Bedeutung. Doch vor allem hier gilt: Steuerung darf nicht mit Durchgriffskausalität verwechselt werden.