Management öffentlicher Krankenhäuser

Eine Rekonstruktion der theoretischen Grundlagen

verfasst von: Michael Habersam

Verlag: VS Verlag für Sozialwissenschaften

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

Einloggen, um Zugang zu erhalten

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einführung ins Thema

Zusammenfassung

Paracelsus wird die Aussage zugeschrieben: ‚Der Patient ist der Arzt!‛ Stimmt dieser Satz auch für das ‚kranke Krankenhaus‛? Wie steht es um die Selbstheilungskräfte dieser zentralen gesellschaftlichen Institution? Und wie wird das öffentliche Krankenhaus in Sachen ‚Selbstheilung‛ unterstützt durch das, was zum Management öffentlicher Krankenhäuser publiziert wird?

Michael Habersam

2. Das öffentliche Krankenhaus – ein erster Blick in die Empirie

Zusammenfassung

Wer sich über das österreichische öffentliche Krankenhauswesen einen ersten Eindruck verschaffen will, könnte sich zunächst auf Strukturelles konzentrieren und die Kategorisierungen des Bundesministeriums für Gesundheit und Frauen BMGF (2006) heranziehen, die den Versorgungssektor in Akutversorgung oder Nicht-Akutversorgung, Allgemeinversorgung oder Spezialversorgung, Allgemeine Krankenanstalten, Sonderkrankenanstalten, Sanatorien und Pflegeanstalten für chronisch Kranke oder auch nach Rechtsträgern unterteilen. Im Größenvergleich für das Jahr 2005 liegen die meisten (61,4%) der 264 Krankenanstalten im Kapazitätsbereich zwischen 100 und 500 Betten, was immerhin 52,5% der Gesamtbettenanzahl von 63.248 ausmacht. Nachvollziehbar wäre über die Zeitreihenanalyse 1991-2005 auch die abnehmende Bettenzahl je Einwohner bei im gleichen Zeitraum steigender Krankenhaushäufigkeit als Prozentsatz je 100 EinwohnerInnen. Was die in diese Versorgungsstrukturen fließenden Mittel anlangt, so lag die Wachstumsrate der Endkosten der Fondskrankenanstalten von 2000-2004 immer über dem BIP-Wachstum und der Krankenanstaltensektor konzentriert circa 40% der gesamten Gesundheitsausgaben auf sich (Hofmarcher & Rack 2006, 190f.). Für das Gesundheitswesen als personalintensive Dienstleistung zeigt die Personalentwicklung ein Wachstum von 193% zwischen 1970 und 2003 (Hofmarcher & Rack 2006, 158).

Michael Habersam

3. Das öffentliche Krankenhaus – ein zweiter Blick in die Empirie als systematischer Perspektivenwechsel

Zusammenfassung

In Kapitel 3 wird die reine Binnenperspektive der eigenen Einzelfallstudie verlassen, um die Erkenntnisse anderer empirischer Studien als Außenperspektive einzuführen. Somit entstehen in Kapitel 2 und 3 insgesamt drei Perspektiven: der Originaltext als Volltext bzw. Textauszug, die Interpretation dieses Originaltextes sowie deren Spiegelung an den als relevant erachteten empirischen Ergebnissen Anderer, wobei diese Ergebnisse auch mit Hilfe anderer empirischer Forschungsmethoden als der qualitativen Einzelfallstudie gewonnen wurden. Mit dieser triangulierenden Vorgehensweise, eine seit den 1970er Jahren viel diskutierte Strategie der Erkenntnisgewinnung (Flick 2007, 311 unter Rückgriff auf Denzin & Lincoln 1994), verbindet sich hier die Absicht, im Verlauf der vergleichenden Zusammenschau der drei Perspektiven eine zunehmend intensivere Beschreibung der einzelnen organisationalen Spezifika und ihrer jeweiligen Charakteristika entstehen zu lassen. Dabei interessiert die Eisenhardtsche Frage, ob die Spiegelung der Binnenperspektive an der Außenperspektive lediglich die bekannten Phänomene validiert, also bereits die Binnenperspektive am konzeptionellen ‚Sättigungspunkt’ angelangt ist, oder der Perspektivenwechsel auch zusätzliche Erkenntnisse generiert.

Michael Habersam

4. Managementkonzeptionen für das öffentliche Krankenhaus

Zusammenfassung

In diesem Kapitel der Arbeit ändert sich das Ausgangsmaterial. Im Mittelpunkt stehen hier die Managementkonzeptionen für das öffentliche Krankenhaus, die es nachfolgend detailliert zu rekonstruieren gilt. Systematisiert wird die Rekonstruktion der Konzeptionen anhand von fünf Leitfragen, die an jede der nachfolgend näher betrachteten Managementkonzeptionen gestellt werden:

Welche Aufgabenstellung wird behandelt und warum gibt es die jeweils betrachtete Managementkonzeption für öffentliche Krankenhäuser?

Wie behandelt die jeweilige Managementkonzeption diese Aufgabenstellung und welche grundlegenden Annahmen werden dabei getroffen?

Welcher Gesamteindruck des Managements öffentlicher Krankenhäuser entsteht?

In welcher Art und Weise gestalten das Selbstverständnis der Aufgabenstellung, die grundlegenden Annahmen und der Gesamteindruck die Spezifika und Charakteristika der Heuristik aus Kapitel 3 inhaltlich aus?

Ergeben sich ‚ blinde Flecken ‘ aus einem differenzierenden Abgleich zwischen jeweiliger Managementkonzeption und der Heuristik aus Kapitel 3?

Michael Habersam

5. Das öffentliche Krankenhaus zwischen Beharrung und Veränderung – alternative Perspektiven

Zusammenfassung

Die im vorhergehenden Kapitel 4 zuletzt dargelegten Beurteilungskriterien für die Bestimmung des Maßes an Alternativgehalt einer betrachteten Alternative beantwortet allerdings noch nicht die Frage, was anhand dieser Kriterien näher zu betrachten wäre. Zur Beantwortung dieser Frage ist ein Vorgehen in zwei Schritten sinnvoll:

wäre zu betrachten, was es schon gibt! Die Rekonstruktion der konzeptionellen Mainstream-Perspektive hat bereits eine Additiv-Strategie ‚zeitgeistiger’ Modernisierung gezeigt, für die die selektive ‚Integration’ des Ansatzes der ‚Expertenorganisation‘ von Grossmann (1995) bzw. von Grossmann et al. (1997) pars pro toto steht. In der Rezeption des Selbstorganisationsansatzes bei Grossmann (1995) durch Naegler et al. (2002, 178) bleibt nur der Hinweis auf den Zerfall der Organisation in ‚Fürstentümer‘ übrig, also die Problembenennung, nicht die Problembehandlung. Und von Grossmann et al. (1997) wird in Eichhorn (2001) und Schmidt-Rettig (2008) vor allem das neue Spannungsfeld ‚Fachsystem versus Sozialsystem‘ den bereits bekannten Spannungsfeldern hinzugefügt, was selbstmissverständlich bereits als Paradigmenwechsel gesehen wird, obwohl die wissenschaftstheoretische Position unverändert bleibt. Da Naegler in Haubrock & Schär (Hg., 2007) nicht mehr Mitautor ist, fällt damit auch sein rudimentärer Hinweis auf Grossmann (1995) weg und stattdessen ersetzt ‚Controlling‘ die bisherigen Überlegungen von Naegler zu Kultur, Prozess und Institution im Zusammenhang mit Krankenhausmanagement – ganz so, als ob Controlling von der Organisationskultur losgelöst möglich wäre. In Haubrock & Schär (Hg., 2007) stehen zum Thema ‚Krankenhausmanagement‘ folglich die Theorie, Werkzeuge und Organisation von Controlling (Zapp 2007) sowie die Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung (Zapp 2007a) im Vordergrund – ein bemerkenswertes ‚Ersatzprogramm‘. Dass diese Selektion das Kritikpotenzial eines Ansatzes, hier der ExpertInnenorganisation, verschenkt, liegt auf der Hand. Analoges gilt für die lernende Organisation im Sinne einer Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung, um den unvermeidbaren Wandel zu handhaben. Aus diesem Grund ist das durch Integration in der Mainstream-Perspektive bereits ad-acta Gelegte wieder aufzugreifen und auf seinen Alternativgehalt hin zu prüfen.

wäre zu betrachten, was es noch nicht gibt! Möglicherweise lassen sich aus organisationstheoretischen Konzepten, die sich nicht primär auf das öffentliche Krankenhaus als Organisation beziehen, ebenfalls Anregungen ziehen, wie sich die Steuerungsproblematik eines öffentlichen Krankenhauses zwischen Beharrungstendenz und Veränderungsdynamik thematisieren und handhaben ließe. Dieser transdisziplinäre Beitrag zur weiteren Entwicklung des eigenen Faches ist Gegenstand von Kapitel 5.4.

Michael Habersam

Backmatter

Titel: Management öffentlicher Krankenhäuser
verfasst von: Michael Habersam
Verlag: VS Verlag für Sozialwissenschaften
Electronic ISBN: 978-3-531-91626-2
Print ISBN: 978-3-531-16675-9
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-531-91626-2

Springer Professional

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einführung ins Thema

2. Das öffentliche Krankenhaus – ein erster Blick in die Empirie

3. Das öffentliche Krankenhaus – ein zweiter Blick in die Empirie als systematischer Perspektivenwechsel

4. Managementkonzeptionen für das öffentliche Krankenhaus

5. Das öffentliche Krankenhaus zwischen Beharrung und Veränderung – alternative Perspektiven

Backmatter

Premium Partner