Banking & Innovation 2018/2019

Digitalisierung, sich ändernde Kundenbedürfnisse, sinkende Gewinnmargen – die Herausforderungen, denen Banken gegenüberstehen, sind enorm und belasten die Erträge erheblich. So hat sich die Anzahl der deutschen Banken seit 2004 bereits um mehr als 500 Institute verringert. Doch ein Zurück in alte Zeiten wird es nicht geben. Der Wandel der Bankenwelt ist von Dauer und verlangt neue Wege, wo die alten nicht mehr zum Ziel führen. In diesem Beitrag geht es um einen möglichen Lösungsweg für Banken. Mit der erläuterten New-Business-Development-Methode wird der Bankpraktiker adressiert und ihm Schritt für Schritt aufgezeigt, wie sich neue Potenziale und Ertragsquellen für seine Bank erschließen lassen. Die Methode bildet den kompletten Prozess ab: ausgehend von den individuellen Anforderungen der Bank über die wahren Kundenbedürfnisse bis zur Gewinnung und Umsetzung erfolgreicher neuer Lösungen. Die New-Business-Development-Methode basiert auf bekannten Erfolgskonzepten (wie Design Thinking, Business Model Canvas, Lean Startup und Adobe Kickbox) wie auch umfassenden Praxiserfahrungen und reduziert so deutlich das Risiko zu scheitern. Die Methode ist zudem flexibel in der Anwendung und kann stets individuell an den konkreten Bedarf angepasst werden. Im Ergebnis ermöglicht sie neue Lösungen und Kundenangebote, die eine hohe Nachfrage genießen und sich nicht im ruinösen Wettbewerb mit anderen Banken und Anbietern befinden.

Dem Islamic Banking wird schon aufgrund der hohen Anzahl von in Deutschland lebenden Muslimen in der Literatur immer mal wieder eine positive Zukunft in der nationalen Bankenlandschaft prognostiziert. Die Finanz- und Wirtschaftskrise ab 2009 und die steten Diskussionen um das Gebaren der klassischen Geschäftsbanken hätten die Etablierung islamischer Banken beschleunigen können. Trotz dieser positiven Aussichten kann keine relevante Entwicklung des Islamic Bankings in Deutschland beobachtet werden. Eine mögliche Ursache für diese ausgebliebene Entwicklung könnte mangelnde Nachfrage bei den potenziellen Kunden sein. Um dieser Frage nachzugehen, wurden Menschen islamischen Glaubens zu ihrer Einstellung zum Islamic Banking befragt. Die Ergebnisse dieser Untersuchung wurden mit einer Vergleichsgruppe verglichen und am vorhandenen Bankenmarkt gespiegelt. Zur besseren Einordnung der Ergebnisse wird das Islamic Banking kurz vorgestellt, die wesentlichen Unterschiede zum deutschen Bankenmarkt werden herausgearbeitet, und die Vor- und Nachteile des Islamic Bankings werden einander gegenübergestellt.

Blockchain und Bitcoin sind Begriffe, die seit einiger Zeit durch die Presse schwirren. Auch Banken müssen sich mit dieser Technik beschäftigen, ohne allerdings die Risiken zu vernachlässigen. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über die Funktionsweise der Blockchain-Technologie und zeigt sinnvolle Einsatzmöglichkeiten im Bankbereich auf.

2008 wurde unter einem Pseudonym das Konzept für die Kryptowährung Bitcoin veröffentlicht. Kryptowährungen zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass sie dezentral zwischen den Teilnehmern über das Internet ausgetauscht werden. Geldinstitute, die bei Finanztransaktionen üblicherweise als Intermediäre fungieren und die durchgeführten Finanztransaktionen verwalten, werden nicht benötigt. Die technologische Plattform, die für diese Währungen verwendet wird, ist die Blockchain. Diese Plattform kann aber nicht nur für digitale Währungen eingesetzt werden, sondern auch in anderen Anwendungsbereichen. Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, die Funktionsweise der Blockchain anhand von Bitcoin zu erklären und beispielhaft weitere Einsatzmöglichkeiten in der Finanzbranche aufzuzeigen.

Commercial banks play an important role in financial system of China. This article introduces the culture, structure and strategy of China’s commercial banks. The culture includes two stages of the era of planned economy and the era of market economy. The era of market economy began at the end of the 1970s. In the last forty years, China has established a complete commercial banking system. China’s commercial bank system includes stateowned commercial banks, joint-stock commercial banks, urban commercial banks, rural financial institutions and other types. In this section, this article quotes the latest data from the China Banking Regulatory Commission (CBRC) on banking. The last section is strategy. Specifically, the geographical area and market positioning of all kinds of commercial banks are clear. They have a diversified service channel and a rich variety of products. The development of Internet banking is in the ascendant. Because of the expansion of off balance sheet business, they are facing a high risk in recent years. The government is working to reduce the leverage of commercial banks to control the overall risk level.

Um den Anschluss an die Entwicklung nicht zu verpassen, müssen die Banken dem Trend der Digitalisierung folgen. Digitalisierung ist eine neue Entwicklung, die weitgehend die zukünftigen Anforderungen an das Banking beeinflusst. Der Fortschritt in der IT-Technik bringt nicht nur Chancen, sondern auch Risiken. Eine große Anzahl von Filialen gilt nicht mehr als Marktvorteil. Der Wettbewerb in der Bankbranche hat sich durch Non- und Near- Banks sowie Zahlungsplattformen (z. B. Paypal) verstärkt. Die aktuelle Situation im Bankenmarkt Deutschlands und Chinas ist unterschiedlich und somit auch die jeweilige Ausgangslage für Weiterentwicklungen. Dieser Beitrag analysiert die Chancen und Risiken der Digitalisierung auf der Basis von Interviews chinesischer und deutscher Experten. Die Experten haben unterschiedliche Einschätzungen der Digitalisierung. Der Beitrag stellt auch die Situation von chinesischen und deutschen virtuellen Banken dar. Wegen der unterschiedlichen Größe der Marktvolumen ist ein Vergleich der Anzahl der Finanzinstitute nicht möglich. Dieser Beitrag zeigt Probleme auf, die die Digitalisierung mit sich bringen kann, z. B. Vertrauensverlust der Kundenund Behinderung von Entwicklungen durch Konsumentenverhalten. Abschließend werden Handlungsempfehlungen sowohl für chinesische als auch deutsche Banken für innovative Entwicklungen gegeben.

In diesem Beitrag werden moderne Formen des Bankgeschäftes in China und Deutschland miteinander verglichen. Dadurch wurden Unterschiede deutlich, u. a. bei den Marktanteilen der verschiedenen Banktypen, den zukünftigen Entwicklungstendenzen, der Nutzung des Bargeldes und der Entwicklung der verschiedenen Bankgeschäfte. Diese Unterschiede wirken sich auf die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden aus. Die Generation Z ist die Zukunft in Deutschland und China. Ihre Ansprüche an das moderne Banking spielen eine wichtige Rolle, deshalb wurde diese Gruppe für eine Befragung ausgewählt, um Empfehlungen für die Branche zu entwickeln. Die Befragung unter Kunden der Generation Z in Deutschland und China ergab, dass die Generation Z in beiden Ländern zwar ähnliche Anforderungen an ein modernes Banking hat, sich diese jedoch auch aufgrund unterschiedlicher kultureller Hintergründe, Denkweisen und der jeweiligen aktuellen Situationen im Retail Banking unterscheiden. Aus den Ergebnissen der Umfrage wurden für deutsche und chinesische Banken deshalb sowohl unterschiedliche als auch allgemeine Handlungsempfehlungen für beide Länder abgeleitet.

In Bezug auf die Interaktionsmaßnahmen in sozialen Medien besteht noch in vielen Unternehmen ein dringender Handlungsbedarf beispielsweise hinsichtlich der Themenfindung, der Gestaltung oder der Aufteilung der Postings. Basierend auf einer vergleichenden Untersuchung zwischen China und Deutschland wurde ein lösungsorientiertes und generell anwendbares Bewertungsmodell namens PIA-Modell (PIA: Profil der Interaktionsaktivitäten) entwickelt. Mit diesem Modell lassen sich Interaktionsaktivitäten der Unternehmen in sozialen Medien als individuelle Profile anschaulich darstellen und miteinander vergleichen, z. B. im Rahmen einer Wettbewerbsanalyse. Zudem zeigt das neu entwickelte Modell konkrete, für China bzw. Deutschland spezifische Interaktionsmaßnahmen auf, die die Marke-Kunden-Beziehung stärken und folglich als Handlungsempfehlungen dienen. Dieser Beitrag stellt die Entwicklung dieses Bewertungsmodells auf Basis einer empirischen Untersuchung vor und verdeutlicht die Anwendbarkeit sowie auch den Nutzen des Modells anhand eines konkreten Anwendungsbeispiels. Dabei wird das Interaktionsaktivitätsprofil der Bank of China mit dem der Citibank (China) verglichen, das Profil der Deutschen Bank mit dem der Bank N26. Ein länderübergreifender Vergleich ist aufgrund der länderspezifischen Kriterien nicht zielführend.

Ständig entstehen neue Start-ups in der Financial Community und treten mit attraktiven personalisierten Angeboten auf dem Markt. Hierdurch erhöht sich nicht nur die Kapazität auf dem Markt, sondern der Kunde erfährt auch, wie CRM im Retailgeschäft funktionieren kann. Wirft man einen Blick auf die Großbanken und ihre aktuellen Aktivitäten im Bereich CRM, muss man erkennen, dass sowohl die angebotene Software wie auch die Umsetzung und die Bereitschaft bei den Mitarbeitern eher verhalten ist. Kundenbeziehung heißt, den Kunden auf seinem Weg zu begleiten. Der Bankkunde ist es mittlerweile gewohnt, dass er personalisierte Werbung aus anderen Bereichen seines Lebens erhält. Er erwartet es auch ein Stück weit, gerade von Unternehmen, bei denen er schon lange Kunde ist. Die Banken reden von der Umsetzung des Omnichannel-Bankings, wobei es hier häufig um die Umsetzung des Projektes, weniger um die Kundenorientierung zu gehen scheint. Andere Unternehmen entwickeln ihr CRM bereits Richtung XRM weiter, wobei X für „any“ steht, mit anderen Worten also ein stakeholderorientiertes Relationship-Management. Die Banken müssen also versuchen, gerade im Massengeschäft ihre Prozesse zu standardisieren, und dennoch dem Kunden das Gefühl vermitteln, individuell auf ihn einzugehen.

In diesem Beitrag werden Erfolgsstrategien aus dem Spitzensport aufgezeigt, die Banken helfen könnten, innovative Geschäftskonzepte zu generieren. Es wird erarbeitet, inwieweit diese Erfolgsstrategien auf Banken transferiert und von diesen genutzt werden können. Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs durch digitale Anbieter (FinTechs), die weltweite Vernetzung und die damit verbundene Komplexität und Anpassungsgeschwindigkeit suchen Unternehmen zunehmend nach Lösungen und bewährten Best Practices aus anderen Bereichen. Wissen aus anderen Bereichen anzuzapfen und auf die eigenen Spezifika zu transferieren, wird ein zunehmend wichtiger Faktor, wenn es um nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und die Entwicklung von innovativen Geschäftskonzepten geht. Warum eignet sich der Spitzensport für genau diese Betrachtung? Der Spitzensport ist vielen Unternehmen insbesondere im Bereich Führung und auch Selbststeuerung voraus. Aufgrund von ständigen Wettbewerben haben Spitzensportler und Spitzenteams die Möglichkeit, sich untereinander zu messen. Ist ein Team besser als das andere, werden die neuen Trainingsmethoden oder auch Technologien von den konkurrierenden Teams adaptiert. So entstehen kurze Innovationszyklen, permanente Weiterentwicklung, schnelle Adaptionen und zuletzt praxiserprobte Best Practices.

Im Zuge der globalen Finanzkrise hat die Kommunikation geldpolitischer Entscheidungen vor dem Hintergrund gestiegener Unsicherheit und neuer „unkonventioneller“ geldpolitischer Maßnahmen an Bedeutung gewonnen. Mit der Forward Guidance hat ein kommunikationspolitisches Instrument Einzug in den Instrumentenkoffer der Notenbanken gehalten. Es zielt darauf ab, die Erwartungen der Marktteilnehmer über die zukünftige Geldpolitik zu steuern. Für eine wirksame Erwartungssteuerung ist aber nicht nur die Auswahl der gesendeten Informationen durch die Zentralbank wichtig, die sich im Spannungsfeld zwischen Klarheit, Flexibilität und Glaubwürdigkeit bewegt. Auch der Übertragungsweg der Information und die Interessen der Informationsübermittler können die gesendete Botschaft beeinflussen. Zu guter Letzt spielen die Finanzmarktteilnehmer als Empfänger der Information und als mit begrenzter Aufnahmekapazität und -bereitschaft ausgestattete Menschen eine zentrale Rolle dabei, welche Informationen tatsächlich den Empfänger erreichen. Eine gute Kommunikation, die diese Hindernisse berücksichtigt, kann damit die Effizienz der Geldpolitik wesentlich erhöhen.

Welchen Herausforderungen müssen Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen sich neben neuen Technologien im Rahmen der digitalen Transformation heute und in Zukunft stellen? Es geht um Ängste bzw. Unsicherheiten, mangelnde digitale Kompetenz, Siloverhalten in der Kommunikation sowie die generelle fehlende Motivation für Veränderungen. Was ist Working Out Loud und wie kann diese Form von voneinander Lernen und miteinander arbeiten diese Herausforderungen bezwingen? Diesen Fragen widmet sich die Autorin in diesem Beitrag.

Für viele Banken und Finanzdienstleistungsunternehmen war die Vermögensverwaltung bisher ein Garant für stabile und nachhaltige Erträge und damit eine tragende Säule des Geschäftsmodells. Vor allem aufgrund der zunehmenden Regulierung und des damit verbundenen Kostenanstiegs auf der einen sowie des Margendrucks durch erhöhte Preissensibilität bei den Kunden auf der anderen Seite ist die Profitabilität in der Vermögensverwaltung in den letzten Jahren deutlich zurückgegangen. Zudem resultieren aus dem Trend zu passiven Anlagestrategien und der fortschreitenden Digitalisierung von Dienstleistungen weitere Herausforderungen, die den Margenrückgang in allen Kundensegmenten des Privatkundengeschäfts beschleunigen. Die Anteile des passiv und digital verwalteten Vermögens sind im deutschsprachigen Raum trotz der hohen Zuwachsraten aktuell noch vergleichsweise gering. Für traditionelle Vermögensverwalter und in der Vermögensverwaltung tätige Banken stellt sich die Frage, ob – und wenn ja, wie – die neuen Angebote im Robo-Advisory den Markt für Vermögensverwaltung verändern. Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, einen systematischen Überblick über verschiedene Angebote der digitalen Vermögensverwaltung in Deutschland zu geben und interessierten Marktteilnehmern damit Anregungen für Überlegungen hinsichtlich der strategischen Positionierung des eigenen Angebots zur Verfügung zu stellen. In diesem Zusammenhang werden Entwicklungen bezogen auf aktives und passives Management aufgezeigt und kategorisiert. Zudem werden die Angebote in Deutschland tätiger Robo-Advisors anhand verschiedener Merkmale charakterisiert und gewürdigt.

New competitors from other industries increase the pressure on banks to offer more innovative solutions and services to their clients. In that context the design of bank’s Management Control System (MCS), seems to become more important as MCS provide the environment for managers and experts to create new ideas. As MCS in banks are almost without exceptions based on budgetary control, it seems reasonable to examine alternative MCS approaches that enable banks to become more competitive in terms of costumer relevant innovations. Thus, we ask how banks can redesign their MCS characteristics in order to enable more innovation and simultaneously ensure full compliance with regulations. To answer this question, we analyze case studies of a bank that applies a radical decentralized MCS and is perceived to be more responsive to its customers compared to its peers and at the same time fully compliant with European regulations. We find that banks may need to shape their MCS from a hierarchical centered command and control approach towards more social control. Moreover, our analysis suggests that putting more emphasis on social control mechanisms may enhance the efficiency of the remaining hierarchical control mechanisms.

Product-Lifecycle-Managementsysteme (PLM-Systeme) sind heute bereits in vielen Industrien nicht mehr wegzudenken. Sie tragen wesentlich zu Effizienz, Produktqualität und generell zur Beherrschung von Komplexität bei. Sie sind Voraussetzung für zahlreiche Bereiche der weiter fortschreitenden Digitalisierung. Zur Erläuterung der Funktionsweise wurden die Anpassung und die Anwendung solcher Softwaresysteme am Beispiel der Automobilindustrie beschrieben. Eine der wesentlichen Zielsetzungen des Beitrags ist es herauszufinden, ob derartige PLM-Systeme nutzbringend in der Bankenwelt eingesetzt werden können. Dazu werden die dort existierenden Herausforderungen erörtert und Lösungsansätze abgeleitet. Nach einer Studie von Lünendonck war ein wesentlicher Hebel zur Begegnung der Herausforderungen in der Bankenwelt die IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse. Zur Erarbeitung eines Ansatzes, wie eine verbesserte IT-Unterstützung in der Produktdefinition in der Bankenwelt aussehen kann, wird der heute dort vorherrschende Prozess anhand von zwei exemplarisch ausgewählten Bankprodukten analysiert. Eine mögliche Abbildung dieses Prozesses in einem PLM-System wird beschrieben. Dazu werden die wesentlichen Funktionselemente in einem Demonstrator dargestellt. Das Ergebnis der Untersuchung und der Ausblick in die Zukunft runden den Beitrag ab.

1952 veröffentlichte Harry Markowitz einen bahnbrechenden Aufsatz, der das Wertpapiergeschäft nachhaltig prägen sollte. Seither haben die Ergebnisse der Finanzmarktforschung die Art und Weise, wie Wertpapieranlagen beurteilt und Anlageentscheidungen getroffen werden, fundamental verändert. Die moderne Portfoliotheorie kann daher als eine erfolgreiche ökonomische Theorie angesehen werden. Aber selbst solch ein ausgeklügeltes und komplexes Modell kann das Verhalten der Finanzmärkte nicht adäquat erfassen. Der Praxistest fällt daher – obwohl zigfach Grundlage in der Anlageberatung deutscher Banken – oft unbefriedigend aus: Die Portfoliotheorie bezieht ihre Reputation eher aus der mathematischen Formulierung als aus ihrer empirischen Validität. Die Verfasser dieses Beitrags schlagen die Theorie des Gewinnvorbehalts von Prof. Dr. H. Koch vor, ursprünglich entwickelt für die Unternehmenstheorie, und übertragen dieses Modell auf den Anlageberatungsprozess.

Theorie und Empirie beschäftigen sich in der Unternehmensbewertung meist mit großen und kapitalmarktnahen Unternehmen (Hackspiel und Fries 2010, S. 131.). Ziel des Beitrags ist es, mit einer empirischen Analyse die typischen Unternehmensbewertungsanlässe und die aktuell angewendeten Bewertungsverfahren bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in der Praxis für Deutschland herauszuarbeiten. Die größte Häufigkeit zeigen dabei freiwillige Anlässe und das Ertragswertverfahren.