Innovative Unternehmensführung

Die Welt verändert sich. In den vergangenen Jahren mussten sich Marktteilnehmer in der Weltwirtschaft sowohl auf die Unsicherheiten der VUCA-Welt (engl. „volatile“, „uncertain“, „complex“ und „ambiguous“ – dt. „flüchtig“, „unsicher“, „komplex“ und „mehrdeutig“) als auch kurzfristig auf veränderte Rahmenbedingungen einstellen (z. B. Covid-19-Pandemie). Dieser VUCA-Zustand zwang Unternehmen, sich an unvorhersehbare Veränderungen anzupassen. Während sich diese Umstände speziell in den letzten 30 Jahren entwickelt haben, stehen wir (zumindest nach Ansicht einiger Wissenschaftler) am Rande weiterer neuer Herausforderungen. Jamais Cascio, ein amerikanischer Wissenschaftler, benennt das als BANI-Welt (engl. „brittle“, „anxious“, „nonlinear“ und „incomprehensible“ – dt. „brüchig“, „ängstlich“, „nicht-linear“ und „unverständlich“). Egal welcher Definition man folgt, so müssen Unternehmen mit diesen Unsicherheiten leben und auf sie in positiver Weise reagieren, denn das externe Umfeld ändert sich schneller denn je. Besonders betroffen von den Unsicherheiten ist der exportorientierte Mittelstand, denn zusätzlich zu den allgemeinen Veränderungen sind die bestehenden Geschäftsmodelle (insbesondere der Absatz-/Vertriebssteuerung) neuen Herausforderungen ausgesetzt. Daher behandelt dieses Buchkapitel die Vertriebsperspektive kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU) in Deutschland. Der erste Abschnitt beschreibt, wie eine überwiegend produkt- und produktionsorientierte Organisation in eine schnell agierende, problemlösungsorientierte Struktur transformiert werden kann. Diese grundsätzliche Notwendigkeit wird durch die aktuellen Entwicklungen (Rohstoffverknappung, Unterbrechung der Lieferketten etc.) während der Covid-19-Krise und des Kriegs in der Ukraine noch dringlicher. Der zweite Abschnitt beleuchtet Führungskompetenzen, die das Management benötigt, um Unternehmen durch diese und zukünftige Herausforderungen zu steuern. Zuletzt werden verschiedene praktische Möglichkeiten aufgezeigt, wie Kommunikation und Informationsfluss zwischen allen Beteiligten im Unternehmen besser gestaltet werden können.

Das Wort „Resilienz“ hat seinen Ursprung im Lateinischen. Das Verb „resilire“ bedeutet so viel wie abprallen. Heute wird der Begriff benutzt, um im Unternehmen die Widerstandsfähigkeit der Führung gegenüber schädlichen Einwirkungen von außen zu stärken. Die Faktoren, die Resilienz ausmachen, haben mit Stabilität, Robustheit, Flexibilität und Agilität des Managements und der Organisation zu tun. Es handelt sich um einen dynamischen Anpassungsprozess der Unternehmensleitung und der Systeme, der in reaktive und proaktive Resilienz unterteilt wird. Reaktiv beschreibt die Erfahrungen und Konsequenzen aus der Vergangenheit (lernen und ausweichen), wobei die proaktive Resilienz die Optionen und Szenarien der Zukunft antizipiert (vermeiden). Ein praktikables Führungsfrühwarnsystem für Unternehmen beschreibt z. B. das Unternehmenscockpit, eine Führungsplattform und ein Controllinginstrument, um festzustellen, wo das Unternehmen steht und wo Handlungsbedarf besteht. Eine klare Vision, Mission und Strategie sind eine unabdingbare Voraussetzung.

Die Anforderungen, Bedürfnisse und Erwartungen von Märkten und Kunden ändern sich rasant, schnell und nicht immer berechenbar. Was hat das für Folgen für Zusammenarbeitsmodelle, Tempo und die Anpassungsfähigkeit von Organisationen? Wie lange können wir noch in Abteilungen von Marktvorbereitung, Marktgewinnung und Marktsicherung denken und handeln? Wie geht Führung und Steuerung in Marktbereichen, wenn Komplexität zunimmt und tiefes Expertenwissen sich anmutet wie die Sprache eines fernen Planeten? Wie sehen Marktmenschen von heute und morgen aus, welche künftigen Skills sind Basis für den Markterfolg von übermorgen?

Die Welt verändert sich in einer dramatischen und nie erlebten Geschwindigkeit. Komplexität, Digitalisierung, hoher Veränderungs- und Handlungsdruck und eine Pandemie, die zu einer erheblich spürbaren Unsicherheit führen und den Druck auf Unternehmen erhöhen. Davon bleibt auch der Vertrieb als „Motor“ für Wachstum in der Unternehmensorganisation nicht unberührt. Wie muss Führung sich diesen veränderten Rahmenbedingungen anpassen? Wie schafft es Führung, Mitarbeiter- und Leistungsorientierung zu verbinden? Was muss eine Führungskraft heute über menschliches Verhalten und Persönlichkeitsmerkmale wissen? Wie schafft man eine Kultur, in der jeder einzelne sich gerne einbringt und sein Wissen teilt? Diese und weitere Fragen und natürlich mögliche Lösungsansätze, insbesondere für den Vertrieb, werden dargestellt.

Bis zu 70 % aller familieninternen Unternehmensnachfolgen scheitern bei der Übergabe von der ersten auf die zweite Generation. Auch in den darauffolgenden Generationen ist die Erfolgsquote nicht größer. Dass Unternehmen am Generationswechsel scheitern, liegt u. a. an einer zu großen Inhaberabhängigkeit und einer patriarchalischen Unternehmenskultur. Dieser Beitrag geht darauf ein, was die Nachfolgegeneration tun muss, um die Inhaberabhängigkeit und die patriarchalische Unternehmenskultur aufzulösen, und was getan werden kann, um Mitarbeiter und Führungskräfte an die Übernahme von Verantwortung und das Treffen von Entscheidungen heranzuführen.

Im Zeitalter der Digitalisierung und Künstlichen Intelligenz wird es für Unternehmen immer wichtiger, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung international zu sichern. Dabei sehen sich Unternehmen in einer VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) neben unternehmensspezifischen Herausforderungen wie der Optimierung von Supply-Chain-Versorgungsketten mit wettbewerbsbedrohlichen Ereignissen konfrontiert. Die Nachwirkungen der Covid-19-Pandemie und die Bedrohung der europäischen Wirtschaftseinheit können wie folgt beschrieben werden. Zunächst führt das zunehmende Auseinanderdriften der Staaten in der Europäischen Union durch Priorisierung nationaler Interessen zu einer Erschwerung der Verfolgung gesamteuropäischer Ziele. Jüngste Beispiele sind Englands Brexit, Frankreichs Entscheidung, die Klimawandeldiskussion durch 14 neue Atomkraftwerke zu ignorieren, und Deutschlands Gratwanderung, am Nord-Stream-2-Gasleitungsprojekt festzuhalten. Dieses zunehmende unabgestimmte Handeln einzelner EU-Staaten und die geschwächte Geschlossenheit mit der USA als führenden NATO-Partner signalisierten Russland und China, die Position der historischen Grenzen, z. B. Ukraine, neu zu testen. Die wirtschaftliche, militärische und technologische Rivalität zwischen den Vereinigten Staaten und den annähernden Gegnern China und Russland verunsichert Investoren und die Kapitalmärkte. Gleichzeitig stehen Unternehmen vor der großen Herausforderung, ihre Organisationsstrukturen und oft veralteten Prozesse zeitgerecht gestalten zu müssen. Insbesondere unabgestimmte Silofunktionen und ineffiziente Arbeitsabläufe führen dazu, dass deutsche Unternehmen gegenüber amerikanischen und chinesischen Unternehmen in der Digitalisierung Jahre hinterherhinken. Obwohl sich deutsche Unternehmen zunehmend bewusst werden, dass die künftige Wettbewerbsfähigkeit durch Kennzahlen wie Kundenerlebnis (CX) und Markenresilienz sowohl im Business-to-Business als auch im Business-to-Consumer zunehmend an Bedeutung gewinnt, wird die Vergütung deutscher Topmanager oft noch durch die traditionelle ROI-Kennziffer bestimmt. Dieses Buchkapitel befasst sich mit den folgenden Fragestellungen. Erstens, wie kann man die isolierten Unternehmensbereiche und veralteten Prozesse durch Digitalisierung agiler gestalten und harmonisieren, um VUKA-Herausforderungen zu meistern? Zweitens, wie kann man eine „balancierte“ Digitalisierung zum Wohle von Unternehmen und Mitarbeitern entwickeln? Drittens, wie kann ein „integratives“ Coaching Unternehmen dabei unterstützen, zeitgemäße Metriken wie CX und Markenresilienz zu implementieren? Und letztlich, was sind Empfehlungen, Unternehmen und ihre Mitarbeiter zu agilen und digitalen Spitzenreitern zu transformieren?

Von US-amerikanischen Übernahmen sind in Deutschland schätzungsweise 130 bis 140 mittelständische Unternehmen pro Jahr betroffen. Die Auswirkungen einer solchen Übernahme sind über Jahre spürbar. Allein der Change-Prozess in der Integrationsphase dauert eineinhalb Jahre, in der Regel länger. In dieser Zeit muss die Unternehmensführung zusammen mit der Belegschaft gravierende Veränderungen bewältigen und gleichzeitig das Tagesgeschäft aufrechterhalten. Business as usual ist unter diesen Vorzeichen nicht mehr möglich. Viele Führungskräfte werden davon überrascht, wie schnell das Unternehmen unter Druck gerät. Durch die Vorgaben zur Rechnungslegung wird Finance zum Treiber von Veränderung. Die kritische Phase beginnt bereits mit dem ersten Monatsabschluss. Darauf sollten Führungskräfte und Mitarbeiter vorbereitet sein. Doch bei vielen Verkäufen mittelständischer Unternehmen an ausländische Konzerne wird diese Chance noch nicht genutzt. Der Beitrag erläutert die Herausforderungen und zeigt Lösungsansätze auf.

Mit Eintreten der Generation Z sind in heutigen Unternehmen ca. fünf Generationen zu führen. Angefangen von der Generation der Traditionalisten, über die Babyboomer, die Generation X, die Generation Y bis zur Generation Z als Vertreter der jüngsten Arbeitnehmer. Dabei bringt jede Generation ihr eigenes Verständnis eines zufriedenstellenden Arbeitsumfeldes mit. Zudem will jede Generation individuell geführt werden, obgleich es aus Sicht der Unternehmensführung immer um das große Ganze geht. Es stellt sich die Frage, ob hier das „Generationenmanagement“ ein zielführender Ansatz für die generationsübergreifende Unternehmensführung darstellt. Es drängt sich ein Lösungsansatz über integrative Teams auf, in denen, ähnlich wie bei der traditionellen Teamzusammenstellung, eine zusätzliche Komponente berücksichtigt wird – nämlich statt rein über die Kompetenzen und Charaktere eben auch die der Generation. Der Innovationsgeist der jungen Generation Z darf hierbei genauso wenig beschnitten werden, wie Arbeitsmoral oder die Erfahrung vorheriger Generationen.

Wenn die Vision von erfolgreichen Teams darin besteht, dass sie nur Dienst nach Vorschrift machen, und Strategien nur ein notwendiges Übel sind, wird jede Führungskraft schnell merken, dass ein Erfolg ausbleiben wird. Weder jene Führungskraft noch das Team und noch das Unternehmen werden zukunftsweisend und vor allem motivierend und inspirierend die Zukunft gestalten können. Eine Vision ist also „die“ eine große Idee, der inspirierende Traum, dieser tiefe Wunsch, der uns von innen heraus leitet. Eine Vision inspiriert zum Handeln. Eine starke Vision zieht Ideen, Menschen und andere Ressourcen an. Starke Visionen führen also dazu, dass Veränderungen geschehen können – bei jedem einzelnen Menschen, bei Teams und natürlich bei Organisationen. Wenn Zeiten herausfordernd sind und das Unternehmen nicht so läuft, wie wir es erwartet haben, schafft unsere Vision eine Inspiration dafür, warum wir wollen, was wir wollen, und wohin wir letztendlich gehen. Dieser Beitrag zeigt auf, wie Visionen innerhalb eines Teams entwickelt werden, wie der Prozess auch von den jeweiligen Führungskräften begleitet werden kann und vor allem wie Visionen in der Teamentwicklung tiefgreifende Veränderungen erzeugen können. Darüber hinaus soll der Beitrag auch einen Fahrplan bereitstellen, um im eigenen Team Visionen kreieren zu lassen.

Allgemein übliche und bisher bewährte Vertriebsmethoden sind spätestens seit der Pandemie zunehmend unwirksam geworden. Kunden haben heute ganz bestimmte Vorstellungen, was sie von Verkäufern erwarten, und welche Vertriebstaktiken sie dulden. Demzufolge müssen sich Anbieter jetzt an diese neuen Kundenerwartungen anpassen, wenn sie weiterhin wettbewersfähig sein wollen. Dieser Artikel legt diese neuen Kundenerwartungen dar und beschreibt, wie eine Vertriebsanpassung und -modernisierung erfolgreich abgewickelt werden kann.

Die rasante Entwicklung der weltweiten Informations- und Verkehrsinfrastruktur hat internationale und globale Verbindungen enger und kürzer werden lassen. Die Bedeutung von Entfernung wurde neu definiert. Dies eröffnet Möglichkeiten für die Produktion, neue Geschäftsmodelle durch Outsourcing und Zugang zu neuen Absatzmärkten. Zusammen mit dem globalen Informationsfluss wächst aber auch der Wettbewerb um Talente und Standortvorteile. Der Druck auf Innovation und Effizienz nimmt stetig zu. Wettbewerbsvorteile lassen sich immer kürzer halten. Diese global vernetzte Welt bietet viele neue Möglichkeiten, stellt aber auch eine besondere Herausforderung an die Führung von Unternehmen dar. Wie können Unternehmen den globalen Markt nicht nur für Ressourcen, zur Produktion und zum Absatz nutzen, sondern auch globale Führungskompetenz mit vielseitigen Lösungsansätzen und erweiterter Innovationskapazität in die eigene Unternehmensführung aufnehmen? Wie können Firmen die Möglichkeiten der globalen Welt erkennen und realisieren, bevor andere sie überholen? Dieses Kapitel hinterfragt die Vorteile und das Potenzial globaler, dezentraler Führungsteams. Die Herausforderungen globaler, dezentraler Unternehmensführung werden aufgezeigt sowie die nötige Führungskompetenz, um diese meistern zu können. Kritische Erfolgsfaktoren, praktische Schritte und Best Practices für die Führung dezentraler, globaler Führungsteams werden aufgeführt. Der Autor geht davon aus, dass für die meisten Unternehmen ein großer Teil der globalen, dezentralen Führungsarbeit virtuell geschehen muss, und geht daher auf die besonderen Herausforderungen multikultureller, virtueller Teamarbeit ein.

Die Veränderungsgeschwindigkeit sowie die Komplexität der Zusammenhänge steigen dramatisch, die Herausforderungen für Unternehmen und insbesondere deren Führungskräfte sind riesig, aber die entstehenden Chancen dabei auch vielfältig. Was macht ein erfolgreiches Leadership von morgen aus? Welche Skills benötige ich als erfolgreiche Führungskraft von morgen und welche verschiedenen Rollen spiele ich dabei? Wie schaffe ich es, die Silos im Unternehmen einzureißen? Warum ist der Schulterschluss von Vertrieb und Human Resources wichtiger denn je? Wie schaffe ich es, mich nicht von IT-Systemen (vor-)führen zu lassen, sondern diese wirklich unterstützend zu nutzen? In diesem Beitrag beschreibe ich entlang der „Customer Journey“ mit ihren wichtigen Berührungspunkten zum Kunden praxisnah, worauf es bei der erfolgreichen Umsetzung im New Leadership wirklich ankommt.

Viele Organisationen wollen in Social Media ihre Reichweite über Postings ihrer Mitarbeitenden verlängern und so neue Beschäftigte gewinnen. Doch dabei setzen sie oft genug auf die falschen Rezepte.

Arbeitnehmer sind auch nur Menschen. Und alle Menschen waren Kinder. Kinder scheitern täglich. Und dennoch lernen sie in unfassbarem Tempo mit unfassbarer Leidenschaft. Reden, Laufen … riesige Herausforderungen, die unsere Kinder mit einer Selbstverständlichkeit angehen, die ihresgleichen sucht. Was aber passiert mit unseren Kindern, dass sie zu Arbeitnehmern werden, die uns zweifeln lassen, ob wir wirksame Führungskräfte sind? Darum soll es in meinem Kapitel nicht gehen. Sondern darum, dass wir lernen, das innere Kind unserer MitarbeiterInnen anzusprechen und zu aktivieren.

Innovation findet oft inkrementell und in kleinen Schritten statt und ist am nachhaltigsten, wenn sie durch die Mitarbeiter getrieben wird. Das Lean- und Shopfloor-Management ist hier eine bewährte Methode, doch oft hakt es bei der Umsetzung und Etablierung einer Innovationskultur. Durch Kombination des Shopfloor-Managements mit einer Prozessbeitragsrechnung (Activity-based Value Contributions) und mit Agilität und Geschwindigkeit durch Digitalisierung entsteht das digitale Glass Wall Management: Teams werden wie kleine Miniunternehmen im Unternehmen betrachtet und an ihrem Wertbeitrag für das Gesamtunternehmen gemessen. Vor- und nachgelagerte Abteilungen werden zu Lieferanten und Kunden.

Welche Leadership-Techniken könnten die volle Potenzialentfaltung der Mitarbeiter unterstützen? Inwieweit sind Inklusion und Diversität in den Führungskonzepten der Unternehmensorganisationen integriert oder sind es reine Trendwörter, die die strategische Positionierung der Unternehmen schmücken? Dieses Kapitel beschäftigt sich damit, wie Inklusion, Diversität, Gleichstellung in die Führungskonzepte integriert werden können und wie sich das auf die Unternehmensperformance und die Unternehmenskultur nachhaltig auswirken kann, wie sich das Innovationspotenzial der Unternehmen verändert und welche Wettbewerbsvorteile dadurch entstehen können.

Enterprise-Architektur ist heute ein essenzieller Bestandteil von Unternehmen. Die Bedeutung der Enterprise-Architektur nimmt im Rahmen von Digitalisierung weiter zu. Allerdings sind klassische Vorgehensweisen wie TOGAF oder Zachmann stark hierarchisch strukturiert. Diese Strukturen behindern oftmals agile Vorgehensweisen, die für eine erfolgreiche Digitalisierung im Unternehmen essenziell sind.

Die Welt wird immer schneller jedoch die Aufmerksamkeitsspanne jeder einzelnen Person immer geringer. Wir haben eine enorme Schlagzahl von Informationen, die über eine Vielzahl an Kommunikationskanälen an unsere Mitarbeitenden und unsere KundInnen herangetragen werden und bei uns ankommen

Wie schaffst du es durch Perspektivwechsel, wertschätzende Kommunikation und eine Menge Geduld, alle abzuholen und niemanden zu verlieren?

In diesem Kapitel gehe ich darauf ein:

Jeder Abschnitt umfasst neben der inhaltlichen Aufbereitung am Ende Fragen, die dich dabei unterstützen, deine aktuelle Situation zu reflektieren und ggf. anzupassen.

Ich möchte dir eine Hilfestellung geben, deine aktuelle Situation zu hinterfragen und anhand von praxisnahen Beispielen zu prüfen, ob du mit der Kommunikationskultur in deinem Unternehmen für die Zukunft gut aufgestellt bist.

Themen und moderne Begriffe wie Digitalisierung, Innovation, Agilität, Design Thinking, Inno Labs … beschäftigen aktuell jedes Unternehmen. Zusammenfassend funktioniert dies alles jedoch nur als Mannschaftssport. Wer gewinnen will, muss auf die richtige Mannschaft mit passenden Erfahrungen, Know-how und Mindset setzen.Gerade in Traditionsunternehmen treffen unterschiedliche Generationen und unterschiedliche Charaktere aufeinander. Jedoch genau durch diese, richtig eingesetzt, entstehen kreative Ideen und Innovationen, obwohl die unterschiedlichen Generationen auch komplett unterschiedliche Vorstellung des Arbeitsalltags haben. Um unter diesen Voraussetzungen ein Siegerteam aufzustellen, bedarf es, die Stärken und Schwächen der Teammitglieder zu kennen und richtig einzusetzen. Führungskräfte sind mehr als je zuvor gefordert, als Teamplayer und Mittler zwischen den Generationen mit dem Blick auf Effizienz und Effektivität zu agieren. Diversität ist der Schlüssel, die vier Generationen im Arbeitsalltag erfolgreich zusammenzubringen und Themen wie Innovationen und Digitalisierung gewinnbringend umzusetzen.

Die Relevanz und Wirkungskraft von Verhandlungsführung werden leider unterschätzt. Gerade Führungskräfte, die täglich Entscheidungen treffen und immer wieder mit neuen Herausforderungen konfrontiert sind, sollten diese Fähigkeit entwickeln. Viele glauben, dass sie „nie verhandeln“ würden oder dass die Fähigkeit überwiegend bei Vertrags-, Preis- und Gehaltsverhandlungen relevant wäre. Tatsächlich finden Verhandlungen bei jeder zwischenmenschlichen Entscheidungsfindung statt – also täglich. Was dabei zu beachten ist, wie Führungskräfte, Teams und Unternehmen davon profitieren und welche ausschlaggebende Rolle hierbei die persönliche Entwicklung hat, erfahren Sie in diesem Kapitel.

Die Themen unserer Zeit, wie etwa Digitalisierung, ESG, New Work, Diversity, Purpose und Transformation, stellen neue Anforderungen an Führung und auch an die Kompetenzen, die Talente und Führungskräfte brauchen, um ihr Business und ihre Teams heute und in Zukunft erfolgreich zu steuern. Dieses Kapitel untersucht, welche Fähigkeiten allgemein unter „Future Skills“ verstanden werden und leitet daraus einen Kanon von fünf „Future Leadership Skills“ ab, die für die Transformation von Unternehmen von grundlegender Bedeutung sind.

KPIs, Zahlen, Daten, Fakten – am Ende wartet doch das gleiche Ziel: Umsatz. Während Unternehmen und Unternehmer in heutigen Zeiten ihre Erfolge durch teils schmerzhafte Einschnitte und Einsparmöglichkeiten (einem Trend der 1990er Jahre) zu erreichen versuchen, denken moderne Unternehmer weiter. Sie erklimmen neue Umsatzrekorde durch ein Marketing-Tool, das seit 350.000 Jahren dafür sorgt, dass der Mensch überlebt. Im folgenden Artikel erklärt der Autor, wie mittels Storytelling jedes Business in jeder Branche aus der Masse heraussticht und warum das für Unternehmen der Zukunft überlebenswichtig ist.

Das Weltwirtschaftsforum Davos hat 2020 die Kompetenz „emotionale Intelligenz“ erstmals unter die Top-10-Kompetenzen gesetzt, die in der vierten Industriereform als Schlüsselfähigkeit notwendig sind. Dies wird durch zahlreiche aktuelle Schriften zu dem Thema belegt. Ebenso lässt sich in der Praxis feststellen, dass unter dem enormen Zeitdruck, der Notwendigkeit der schnelleren Auftragsabwicklung, Kreation neuer Produkte, um den Verbraucher zufriedenzustellen, das Innenleben der Firmen derzeit nicht optimal aufgestellt ist. Hier kommt die Komponente der Führung ins Spiel. Altgelernte Führungspraktiken funktionieren in dieser neuen Aufstellung nicht mehr. Die Fähigkeit der emotionalen Intelligenz in der Führung bildet hier den Faktor ab, der Mitarbeiter befähigt, ihre Arbeit so zu erledigen, wie der Prozess es erfordert, ihnen Freiraum für eigene Entscheidungen gewährt. Auf der anderen Seite ermöglicht es den Führungskräften, das Unternehmen so zu führen, dass trotz weniger Kontrolle alle Prozesse auf der Erfolgsspur laufen und zum wirtschaftlichen Erfolg führen. Emotionale Intelligenz erfordert ein großes Maß an Selbstreflexion. Dies wird gewöhnlicherweise nicht in der Ausbildung gelehrt. Diese Fähigkeit liegt nicht jedem und ist damit ein entscheidendes Moment, ob eine Einheit bzw. ein Unternehmen in der Zukunft überlebt. In diesem Kapitel werden in Relation zur Volatile-uncertain-complexity-ambiguity-(VUCA-)Welt die Grundsätze emotionaler Intelligenz und Führung beschrieben und anhand von Beispielen dargelegt, welchen nachgewiesenen Nutzen sie bringt. Der Ausblick zeigt auf, wie wir es als Gemeinschaft schaffen können, emotionale Intelligenz in unsere Ausbildungen einzubinden, um Führungskräfte besser auf ihre Aufgaben vorbereiten zu können.

Was ist es, was die erfolgreichsten Führungspersönlichkeiten ausmacht und antreibt? Was haben sie gemeinsam? Auf welchen gemeinsamen Werten können Führungspersönlichkeiten in Teams die Zukunft aufbauen? Wie können gemeinsam Lösungen für komplexe strukturelle, gesellschaftliche und klimabedingte Herausforderungen geschaffen werden? Mit solchen und ähnlichen Fragen beschäftigen sich weltweit mehrere Menschen, sei es aus wissenschaftlicher Perspektive, aus Beratersicht oder aus dem eigenen Antrieb heraus, besser zu werden. Die eigenen Werte zu kennen und zu leben, den eigenen intrinsisch motivierten Antrieb zu finden und zu entfalten, ist entscheidend für die Beantwortung dieser Fragen. Wenn auf diesem Fundament glaubwürdig und integer gehandelt wird, hat dies ein enormes Potenzial, das eigene Leben, die Gesellschaft und unsere Welt liebevoller und besser zu gestalten. In diesem Beitrag werden wir auf diese Fragestellungen eingehen und dir, liebe*r Leser*in, eine Orientierung für deinen, euren und unseren gemeinsamen Weg geben. Die Inhalte richten sich an jeden. Es ist vollkommen egal, ob du bereits in einer Führungsposition bist, bereits Teams, Unternehmen oder Organisationen leitest oder eine Führungsrolle anstrebst. Das folgende Kapitel, geschrieben aus einer werteorientierten Perspektive, lädt auf einen Dialog ein, hilft, eine Orientierung zu geben, und erläutert oder erinnert daran, wie ein mögliches Zukunftswerkzeug für erfolgreiche Führungspersönlichkeiten aussehen könnte.

Disruptionen sind grundlegende, zerstörerische Veränderungen in den Märkten, die ganze Unternehmen ruinieren können. Das Innovator’s Dilemma fasst das scheinbar ausweglose Problem zusammen: Obwohl Manager alles richtig machen, werden sie eines Tages weggefegt. Das Konzept der Ambidextrie als Lösung für das Dilemma erfordert eine integrierte Lösung mit einer einzelnen Organisationseinheit und drei wesentlichen Erfolgskriterien: Identifizierung der Stärken, Fähigkeiten der Organisation zur Exploration sowie Unterstützung und Kontrolle durch das Top-Management. Eine erfolgreiche Implementierung verlangt von den Führungskräften ein außergewöhnliches Maß an Komplexitätsmanagement. Die neu entwickelte Neun-Felder-Ambidextrie-Matrix ermöglicht es, Innovationen im Kerngeschäft, im Business Development und darüber hinaus einzuordnen. Auf diese Weise wird eine beidhändige Strategie nicht nur visualisiert, sondern es werden Chancen und Risiken aufgezeigt und Budgets und Kapazitäten entsprechend eingeplant.

Veränderungen gehören zum Leben dazu. In den letzten drei Jahren gab es hierzu allerdings mehr als genug. Ob wir eine Veränderung als Herausforderung oder Bedrohung bewerten, obliegt jeder Person selbst. Wird dadurch das Klima in einem Unternehmen rauer, steigen die Anforderungen an die einzelnen Personen. Der Autor zeigt einen Weg, wie man mit den unterschiedlichen Anforderungen umgehen kann. Wie kann hier eine konstruktive Neubewertung gelingen? Weiter zeigt er eine leicht erlernbare Methode zur Reduzierung des Stressniveaus in kritischen Situationen, die binnen Sekunden angewendet werden kann.

Wir Führungskräfte in den Unternehmen stehen heute nicht nur vor den Herausforderungen der Digitalisierung oder des Fachkräftemangels. Zusätzlich müssen wir Lösungen für ständig neue Probleme finden – wobei es die wenigsten von uns wohl für möglich gehalten hätten, dass einige dieser Probleme jemals zu Problemen werden würden. Gleichzeitig erfordert das Thema Nachhaltigkeit unsere Aufmerksamkeit – und: Es zeichnet sich eine neue Weltwirtschaftsordnung ab. Wir haben Krise – besser gesagt, multiple Krisen! Viele Unternehmen und Führungskräfte glauben allerdings immer noch, dass wir früher oder später wieder zum alten Modus Operandi zurückkehren werden – oder dass alles am Ende doch nicht so schlimm werden wird. Das sind häufig genau jene Unternehmen, die schon vor 2020 keinen Anlass gesehen haben, in Veränderungen zu investieren – trotz der guten Jahre oder vielmehr: gerade wegen der guten Jahre. Auch die aktuellen Ereignisse – wie z. B. Lieferengpässe, Ukraine-Krieg und Energiekrise – haben zu keinem Umdenken geführt. Jetzt ist kein Geld da, um Investitionen zu tätigen – die Rufe nach Hilfe von außen werden immer lauter. Es liegt in der Natur substanzieller und existenzieller Krisen, dass langfristige Effekte im Notmodus ausgeblendet werden, um mit schnellen, kurzfristigen Lösungen den Kopf über Wasser halten zu können. Das Thema Nachhaltigkeit ist ein solches Thema, das aufgrund von Energieengpässen, Energieverteuerung, Lieferschwierigkeiten etc. Gefahr läuft, in der Priorität zurückgestuft zu werden. Wenn man das Thema Nachhaltigkeit aber mal grundsätzlich unter dem Aspekt des vernünftigen Wirtschaftens und vorausschauenden Handelns betrachtet – bzw. auch nicht unter das Mantra der maximal möglichen Gewinnerzielung stellt –, dann ist Nachhaltigkeit eigentlich nichts Neues. Sondern vielmehr gesunder Menschenverstand der ehrbaren Kaufleute – und der schwäbischen „Haushaltsmanager:innen“. Außerdem kann ich aufgrund meiner langjährigen Erfahrungen mit und in Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen eines sagen: Die Organisationen sind nicht zu komplex oder die Veränderung zu teuer – Veränderung ist schlicht und ergreifend zu unbequem! Die Fragen müssten daher eigentlich präziser sein und lauten: Wo haben wir Krise? Was hat wirklich Priorität? Wie vermeiden wir zukünftige Krisen bzw. wie kommen wir in Zukunft am besten durch schwere Zeiten? In meinem Kapitel zeige ich einige ausgewählte, grundlegende Zusammenhänge auf, die für unser Handeln in unserer Rolle als Entscheidungsträger:innen in den kommenden Jahren essenziell sind.