Money kills creativity: Der Ruf extrinsischer Anreize ist eher schlecht. Vor allem dort, wo Kreation und Innovation gefördert werden sollen. Aber nicht alle Mitarbeiter können oder wollen eins werden mit ihrer Aufgabe. Und manchmal stellt sich der negative Gummibärchen-Effekt ein.
Arbeiten aus Freude oder arbeiten für die Belohnung? Anreizsysteme werfen Fragen auf und können auch demotivieren. Dieses Phänomen wird als Gummibärchen-Effekt bezeichnet.
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"Offenbar speist sich die Motivation zu vielen Tätigkeiten aus Antrieben, die der ökonomischen Perspektive nicht bekannt sind", schreibt Springer-Autor Florian Becker über intrinsische und extrinsische Motivation (Seite 142) und spielt damit auf den sogenannten Gummibärchen-Effekt an. Dieser beschreibt die toxische Wirkung von Belohnungen auf Menschen, die mit Hingabe in einer anspruchsvollen, erfüllenden Aufgabe versinken.
Fatal ist nämlich: Wenn eine Tätigkeit an sich schon als belohnend empfunden wird, verliert sie an innerem Wert - und in der Folge an äußerer Qualität - allein durch den störenden Akt des Belohnens. Belohnung korrumpiert der Theorie zufolge gewünschtes Verhalten und macht es zunichte. Dieser Wertverlust lässt sich nicht mehr gut machen. Sollten Unternehmen, die ihre Mitarbeiter bei kreativer Laune halten wollen also auf Anreize verzichten?
Dank macht Arbeit besser
Zunächst einmal gehen nicht alle Mitarbeiter in ihrer Arbeit auf. Das hat Gründe. Nicht jede Aufgabe ist auf eine kreative Herangehensweise angewiesen. Arbeit ist für viele Mitarbeiter weniger auf Qualität denn auf Quantität ausgerichtet. Sie kann repetitiv, monoton, wenig herausfordernd und an hierarchische Kommandostrukturen gekoppelt sein. Wer unter diesen Bedingungen Leistung erbringt, gehört belohnt. Und hier greifen extrinsische Motivatoren wie Fortbildungen, Boni und offene Anerkennung. Aber auch kreative Arbeit und Innovation lässt sich durch Belohnungssysteme durchaus beflügeln.
Wie sich Belohnungssysteme ergänzen
Extrinsic motivators and intrinsic motivation are not necessarily antagonistic and are best considered simultaneously, schreiben die Wissenschaftlerinnen Carmen Fischer, Charlotte Malycha und Ernestine Schafmann von der International School of Management (ISM) in "The Influence of Intrinsic Motivation and Synergistic Extrinsic Motivators on Creativity and Innovation". Ihre Befragung von 90 Wissensarbeitern eines international tätigen Beratungsunternehmens mit einem Altersdurchschnitt von knapp 30 Jahren hat gezeigt, mit extrinischen Belohnungssystemen können Chefs das Innovationspotenzial ihrer Mitarbeiter durchaus wirkungsvoll steigern. Dafür untersuchten die Wissenschaftlerinnen das Potenzial von sozialen (relational rewards) und materiellen (transactional rewards) extrinsischen Belohnungen.
- The results showed a positive, significant main effect between relational rewards and creative/innovative performance. This result is in line with previous research findings on the relationship between supportive manager feedback/recognition and creative outcomes.
- The data indicated a significant positive main effect between transactional rewards and creative/innovative performance of knowledge workers. This means the higher the transactional rewards, which implied financial and training investments, the higher the creative and innovative outcome.
Boni und Anerkennung feinfühlig verteilen
Beide Belohnungssysteme können also die Kreativität von Mitarbeitern steigern. Aber nur die soziale Belohnung kann mit der intrinsischen Motivation Synergien bilden. Denn das zeigen die Studienergebnisse ebenfalls: Je höher die intrinsische Motivation der Mitarbeiter, umso stärker wirkt der boosting-effect der sozialen Anreize. Und auch die finanzielle Belohnung hat ihre Berechtigung, solange sie nur als ein Baustein im Belohnungssystem eingesetzt wird. Für die Praxis bedeutet das, schwarz-weiß-Betrachtungen zwischen intrinsischer Motivation und extrinsischen Anreizen sind kaum möglich. Chefs benötigen viel Fingerspitzengefühl beim Verteilen von Belohnungen und sollten die Erwartungen ihrer Mitarbeiter bestens kennen.
Zu den typischen und sinnvollen positiven Anreizen, die Mitarbeiter motivieren zählt Florian Becker (Seite 132):
- Finanzielle Anreize: alle direkten oder indirekten finanziellen Zuwendungen
- Materielle Anreize: Dienstwagen, Smartphones
- Erlebnisse: Reisen und Veranstaltungen
- Soziale Anreize: Lob und Anerkennung durch den Chef, Anerkennung und sozialen Status als Experte, Führungsverantwortung
- Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten: durch Aufgaben oder Weiterbildung
- Arbeit als Anreiz: sie wird als autonom, bedeutsam, abwechslungsreich und herausfordernd empfunden, sie öffnet Handlungsspielräume.
Chefs rät Becker, mit positiven Reizen zu experimentieren. Das beginnt bei einer "Inventur" der gewünschten Verhaltensweisen von Mitarbeitern und der systematischen Erfassung von Ist-Zustand und Belohnungseffekt. "Behalten Sie bei, was gut funktioniert und bauen Sie ein wirksames Portfolio an Reizen hinter jedes erwünschte Verhalten" (Seite 133).