Professionelle Krisenkommunikation

Die Geschäftswelt dreht sich immer schneller. Sie ist komplexer, dynamischer und unvorhersehbarer denn je. Heute und in Zukunft kommt es darum mehr und mehr auf die Fähigkeit der Unternehmen an, mit Risiken, Widerständen, Krisen und Unbekanntem umgehen zu können. Diese Fähigkeit bezeichnen wir als organisationale Resilienz. Sie zu entwickeln und zu erhalten, ist eine hervorragende Form der Zukunftssicherung. In Kenntnis dessen erfüllen Krisen- und Risikomanagement-Systeme in Unternehmen bereits heute unverzichtbare und vitale Aufgaben. Dieser Beitrag beschreibt die Reifegrade organisationaler Resilienz. Die Autoren betrachten dabei insbesondere die exponierte Rolle und Reifegrade des Krisenmanagements, das sicherstellt, dass betroffene Unternehmen Ereignisse und Situationen bewältigen, aus denen ihnen nachhaltiger Schaden droht. Sie benennen Unzulänglichkeiten, leiten Konsequenzen ab und geben Impulse für die systemische Weiterentwicklung in Richtung Integrales Risikomanagement und organisationaler Resilienz im engeren Sinne. Die Ausführungen helfen insbesondere Führungskräften, die mit dem Aufbau und der Entwicklung von Management-Systemen betraut sind, die zur Sicherung einer nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens beitragen. Dazu benennt der Beitrag auch die Meilensteine für eine entsprechende strategische Entscheidung des Unternehmens.

Aufgrund der heute bestehenden kurz- und mittelfristigen unternehmerischen Unsicherheiten und regulatorischen Entwicklungen ist davon auszugehen, dass die Anforderungen an die Unternehmensführung auch im deutschsprachigen Raum steigen werden. Das heißt, dass ein durchdachtes, angemessenes Risikomanagement nicht nur in Großunternehmen ein wichtiges Führungsinstrument bleibt, sondern selbst für erfolgreiche kleine und mittlere Unternehmen unerlässlich wird. Hier gilt es, von Beginn an mögliches Synergiepotenzial mit anderen Managementsystemen wie dem Internen Kontrollsystem, dem Business Continuity Management und beschränkt auch mit dem Krisenmanagement zu nutzen und Insellösungen insbesondere aus Effizienzgründen zu vermeiden. Gerade für kleinere und mittlere Unternehmen, die in diesen Bereichen meist nur auf minimale Personal-, Finanz- und Zeit-Ressourcen zurückgreifen können, ist das Ausnutzen solcher Synergien sehr wichtig, wenn nicht sogar existenziell notwendig. Dieser Beitrag beschreibt zuerst einzeln die vier Managementdisziplinen Notfall- und Krisenmanagement, Risikomanagement, Internes Kontrollsystem sowie Business Continuity Management, um danach aufzuzeigen, wo sich ihre Synergiepotenziale befinden, die zum Aufbau eines Integralen Risikomanagements genutzt werden können. Er dient insbesondere den Kommunikatoren als Grundlage und verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen den vier Management-Disziplinen. Die Autoren regen zudem an, der Kommunikation einen bedeutenderen Stellenwert im Integralen Risikomanagement zu geben.

Es soll ja schon vorgekommen sein, dass Unternehmenskommunikatoren bei der morgendlichen Lektüre der Medien selbst erst erfahren haben, dass das eigene Unternehmen tief in der Krise steckt. Der negative Beitrag wird dann eiligst der Geschäftsführung vorgelegt, die sich mitunter sehr darüber aufregt, dass der Journalist die Dreistigkeit hatte, das Thema überhaupt und dann auch noch in epischer Breite aufzugreifen. Mit dem dringlichen Job, die restliche „Journaille“ im Zaum zu halten und die allgemeinen Wogen zu glätten, kehrt der Kommunikator an seinen Schreibtisch zurück. Ihm schwant, dass an der Sache was dran ist. Warum hat man ihm nicht früher Bescheid gesagt? Für jedes Smiley-Foto wird er gerufen, aber wenn es um die Wurst geht, dann herrscht Schweigen im Wald. Hätte das nicht anders laufen können? Ja! Davon, wie es hätte anders laufen können, handelt dieser Beitrag. Das Stichwort heißt: Integrales Risikomanagement. Zunächst werden grundlegende Begrifflichkeiten und Ziele geklärt, dann liegt der Fokus auf dem Nutzen des Integralen Risikomanagements für die Abteilung Unternehmenskommunikation und die mögliche Ausgestaltung ihrer Rolle. Diese spricht dem Kommunikator die lang ersehnte Managementfunktion zu. In Kenntnis der sehr unterschiedlichen Reifegrade von Risiko- und Krisenmanagement-Systemen in Unternehmen gibt die Autorin in ihrem Beitrag zudem Impulse für einen ersten Einstieg.

Dieser Beitrag beleuchtet die Arbeitsweise des Daimler-Krisenstabs am Standort Mannheim anhand eines realitätsnahen und praxisrelevanten Szenarios und gewährt einen Einblick in den Werkzeugkasten des Krisenmanagements. Darin unter anderem enthalten: Konzernrichtlinien, Krisenmanagementhandbücher und die Methodik „Führungsrhythmus“. Die Methodik zur strukturierten Entscheidungsfindung – auch als „Führungskreislauf“ bezeichnet – blickt auf eine lange Historie zurück, sie ist bewährt, enorm hilfreich für die Ablauforganisation und trotzdem allzu oft unbekannt. So behandelt der Beitrag nicht nur wesentliche Aspekte des Krisenmanagements, sondern ist gleichzeitig auch ein Plädoyer für den „Führungsrhythmus“.

Die Salami-Strategie hat als Leitprinzip der Krisenkommunikation ausgedient. In Zeiten von Social Media gilt: Ist die Krisenkommunikation nicht in der Lage, im Ereignisfall offen, ehrlich und schnell zu informieren, schafft sie die Krise, die sie doch eigentlich verhindern wollte, am Ende selbst. Aus Online-Empörung wird ganz schnell Offline-Protest: Das Wutbürgertum bildet für Gerüchte und gezielte Desinformationen einen mächtigen Resonanzboden. Dieser Beitrag betrachtet die Krisenkommunikation der Currenta, die mit dem Chempark eines der größten Chemieareale in Europa mit Standorten in Leverkusen, Dormagen und Krefeld-Uerdingen betreibt. Die Akzeptanz der Nachbarschaft ist für sie ein Schlüsselfaktor im Standortwettbewerb, eine schnelle und wirkungsvolle Krisenkommunikation daher unabdingbar. Die Vorbereitung betrifft Organisation, Strategie und Methodik. Das bedeutet: Integration der Kommunikation ins Krisenmanagement, maximale Anschlussfähigkeit an kommunale Krisenbewältigungsstrukturen, Arbeit im strikten Führungsrhythmus des Krisenstabs, klare Trennung von strategischer und operativer Kommunikationsarbeit. Schnelle Skalierbarkeit der Strukturen und Unterstützung der eigenen Mannschaft durch digitale Tools runden das Bild ab.

PR-Arbeit kann nachhaltig nur erfolgreich sein, wenn sie eine grundsätzlich positive Unternehmenswirklichkeit reflektiert: Sie kann die Wirklichkeit nicht dauerhaft „schönen“ und letztlich niemals besser sein als die Faktenlage selbst. Dies gilt insbesondere bei Krisen, die vor allem dann gemeistert werden, wenn ein Ethos der Wahrhaftigkeit die Grundlage der Kommunikation des Unternehmens mit seinen Stakeholdern ist. Dieser Beitrag befasst sich mit der Unternehmenskommunikation, der die Aufgabe zukommt, nicht nur die Technik und Form der Botschaften-Übermittlung zu verantworten, sondern aktiv an der Gestaltung der Unternehmenswirklichkeit zu partizipieren. Die Basis einer erfolgreichen PR-Arbeit bilden insofern die umfassende interne Information der PR-Verantwortlichen und ihre Beteiligung an den Entscheidungen des Managements. Nicht zuletzt können jedoch Gefahren für die Reputation eines Unternehmens durch eine PR-Arbeit entstehen, die bei den Stakeholdern überzogen positive Eindrücke und Erwartungen weckt, die nicht von der Unternehmenswirklichkeit gedeckt sind. Dann droht ein Reputation-Reality Gap, dessen Aufdeckung dem Ansehen und der Vertrauenswürdigkeit des Unternehmens weitreichenden Schaden zufügt.

Ob Carsten Spohr, Elon Musk, Mark Zuckerberg oder Martin Winterkorn – sie alle sind oder waren bereits ein „Gesicht der Krise“. Auch Bürgermeister wie Adolf Sauerland oder Politiker wie Olaf Scholz gehören in diese Aufzählung. Analysiert man diese Personen und ihre Verhaltensweisen in Krisenzeiten, seien sie bewusst oder unbewusst, so werden deutliche Unterschiede sichtbar. Beobachter können ebenso gelungene wie fatale Beispiele ausmachen. Während einige Gesichter das Image von Unternehmen und – beziehungsweise oder – ihr eigenes Image nachhaltig schädigen und vielleicht sogar vernichten, schaffen es andere, Vertrauen aufzubauen und sogar gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Dieser Beitrag richtet sich an potenzielle Gesichter der Krise, Krisenmanager und Verantwortliche in der Unternehmenskommunikation. Die Autorin erläutert, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen für ein Gesicht der Krise zugunsten eines professionellen Agierens im Ernstfall entscheidend sind. Schließlich gilt es, nichts dem Zufall zu überlassen, sondern zu wissen, auf welche Erfolgsfaktoren es ankommt und gut vorbereitet zu sein.

Desinformationen sind im Zeitalter der Digitalisierung eine reale Bedrohung für deutsche Unternehmen. Unabhängige Studien und wissenschaftliche Experimente haben verdeutlicht, wie schnell sich Desinformationen im Internet verbreiten können. Sie stellen die Krisenkommunikatoren vor neue Herausforderungen. Um diese bewältigen zu können, bedarf es eines Upgrades des klassischen Krisenkommunikationsmanagements. Wer als Unternehmen seine Reputation weiterhin bestmöglich schützen will, benötigt ein integriertes Reputations- und Risikomanagement. Nicht zu handeln und darauf zu hoffen, dass das Thema einen nicht betreffen könnte, ist keine Option. Der folgende Beitrag behandelt die verschiedenen Ausprägungen von Desinformationen und skizziert anhand von ausgewählten Beispielen und Cases aus der Lebensmittelindustrie sowie der Medienlandschaft den Schaden, den sie auf Unternehmen haben können. Mit Blick auf aktuelle rasante technische Entwicklung werden zudem wichtige Handlungsempfehlungen für den sicheren Umgang mit Krisen und zum Schutz der Reputation formuliert.

Dass es Menschen oder Gruppierungen gibt, die einem Unternehmen nicht immer wohlgesonnen sind und ganz gezielt polemische, provozierende oder anklagende Angriffe auf die Reputation starten, erfährt wahrscheinlich jeder Kommunikator im Laufe seiner beruflichen Karriere. Was aber, wenn diese Angriffe nicht von Menschen, sondern von Bots ausgehen, die langsam und gerne mit konstruktiver Kritik starten, dann massiv anschwellen, die Stimmung kippen lassen und noch dazu mit Fake News versehen sind. Fiktion? Nein, herzlich willkommen in der Realität. Dieser Beitrag zeigt anhand einer fiktiven Geschichte auf, wie Kriminelle in der digitalen Welt Angriffe auf die Reputation starten könnten – sowohl in der Wirtschaft als auch in der Politik. Protagonist des Beitrages ist Mafioso 4.0. Er hat sich zum Ziel gesetzt, seinen Wettbewerber aus dem Markt zu verdrängen und verfolgt eine kriminelle Digitalstrategie. Das Verständnis dieser Strategie soll dem Leser helfen, Online-Angriffe frühzeitig zu erkennen, ihnen vorzubeugen und sie im Ernstfall abwehren zu können.

Die Datenschutzgrundverordnung (DS-GVO) gilt seit dem 25. Mai 2018 in der gesamten Europäischen Union als unmittelbar geltendes Datenschutzrecht. Mit ihr hat der Datenschutz jedenfalls in den Unternehmen zwischenzeitlich neue Aufmerksamkeit erhalten. Das gestiegene Interesse dürfte weniger mit einem gewandelten Image des Datenschutzes als mit einem massiv erhöhten Bußgeldrahmen, immateriellem Schadenersatz für Verletzungen des Datenschutzrechts und deutlich gestärkten Befugnissen der Datenschutzaufsichtsbehörden im Zusammenhang stehen. Das häufig mangelnde Störgefühl der Nutzer versucht die DS-GVO durch eine bessere Information der Betroffenen und durch mehr Transparenz der Verantwortlichen zu adressieren. Scheint die Meldung einer Datenschutzverletzung an die Aufsichtsbehörde zunächst ein ebenfalls eher bürokratisch anmutender Vorgang zu sein, so dürfte spätestens im Rahmen der Benachrichtigung der Betroffenen deutlich werden, dass es sich dabei auch um einen Vorgang mit einer öffentlichkeitswirksamen Dimension handelt. Daraus ergeben sich Anforderungen an die Unternehmenskommunikation. In diesem Beitrag werden die Voraussetzungen und Folgen der Melde- und Benachrichtigungspflicht im Falle von Datenschutzverstößen nach der Datenschutzgrundverordnung dargelegt und Hinweise gegeben, wie in der Praxis mit Datenschutzverstößen umzugehen ist und wie man sich auch in der Abteilung Unternehmenskommunikation auf solche Ereignisse vorbereiten kann.

„Wir wollen gewollt sein“, sagte ein Chemieparkleiter aus Nordrhein-Westfalen vor einiger Zeit vor Politikern und Journalisten. Seine Aussage fasst die Essenz der „neuen“ Disziplin Akzeptanz-Kommunikation wunderbar zusammen. Basisakzeptanz wird hier verstanden als die Akzeptanz von politischen, gesellschaftlichen und medialen Stakeholdern gegenüber einer Organisation, die im besten Fall bereits vor Eintritt einer Krise besteht. Aus ihr ergibt sich ein Vertrauensguthaben, von dem die Organisation im Krisenfall zehren kann. Nicht selten führt Basisakzeptanz auch deutlich schneller zur Projektakzeptanz für aktuelle Großvorhaben. Es wundert, dass Akzeptanz und das Werben um Akzeptanz in der Literatur eine bislang nur untergeordnete Rolle gespielt haben. Dabei ist das Bemühen von Unternehmen und Organisationen um Akzeptanz keine Erfindung des dritten Jahrtausends. Als eigenständige Disziplin bildet sich Akzeptanz-Kommunikation jedoch gerade erst heraus: So hat der Chemiepark-Betreiber Currenta im Jahr 2016 den ersten Akzeptanzbericht eines Unternehmens herausgegeben. Die Deutsche Public Relations Gesellschaft (DPRG) publizierte jüngst einen Reader mit unterschiedlichen Aufsätzen zu diesem Thema (Höhne et al. 2018) und hat kürzlich einen gleichnamigen Arbeitskreis gegründet. Ekkehard Seegers, maßgeblich beteiligt an zwei der genannten Projekte, führt in diesem Fachbeitrag in das Thema Akzeptanz-Kommunikation ein. Er beleuchtet die Erfolgsfaktoren der Disziplin, gibt Anregungen für die konkrete Umsetzung und plädiert zudem für Stakeholder-Umfragen. Denn Akzeptanz ist messbar.

Mit Castor-Transporten in Deutschland assoziieren wir dramatische Szenen und Bilder: lautstarke Proteste, an Schienen gekettete Demonstranten, Gewalt gegen Polizisten. So zuletzt geschehen im Jahr 2011. Als der Energieversorger EnBW Energie Baden-Württemberg AG knapp zwei Jahre später begann, über den Transport von 15 Castoren mit verbrauchten Brennelementen nachzudenken – noch dazu auf einem Fluss –, war klar, dass neben technischen und formalen Aspekten vor allem auch die Kommunikation dieses Vorhabens mitentscheidend für den Projekterfolg sein würde. Begriffe wie „Kernkraft“, „Castor“, „Brennelemente“ und „Radioaktivität“ lösen in Teilen der Bevölkerung immer noch Ängste und Befürchtungen aus, obwohl im Zuge der deutschen Energiewende der Ausstieg aus der Kernkraft längst beschlossen ist. Eine weitere Hürde für die Kommunikation waren staatliche Geheimhaltungsvorgaben, die für solche Transporte gelten. Dieser Best-Practice-Beitrag zur Akzeptanzkommunikation beschreibt das Fallbeispiel „Castor-Transporte der EnBW auf dem Neckar“. Der Autor erläutert Ansatz und Maßnahmen der EnBW, um auf Basis dieser schwierigen Ausgangssituation eine erfolgreiche Kommunikation umzusetzen und für Verständnis bei Gemeinden, Behörden, Anwohnern und Medien zu sorgen. Die insgesamt fünf Transporte hat das Unternehmen im Jahr 2017 schließlich reibungslos durchgeführt. Die EnBW erhielt für diese Projektkommunikation den PR-Report-Award 2018 in der Kategorie Issues und Reputation Management, Krisen-PR sowie den Internationalen Deutschen PR-Preis 2019 in der Kategorie Risiko-, Konflikt- und Krisenkommunikation.

Kommt es zu einem Ernstfall, fehlt vielen Kommunikatoren die Kompetenz, die Krise oder das Ereignis mit Krisenpotenzial vonseiten der Kommunikation professionell anzugehen – sowohl inhaltlich und organisatorisch als auch methodisch. Wenn sie Glück haben, können die Betroffenen auf eine der erfahrenen Krisenkommunikationsberatungen zurückgreifen, die – sofern das Ereignis international Relevanz hat – bestenfalls selbst Teil eines internationalen Netzwerkes ist. Setzt voraus, dass das betroffene Unternehmen die finanziellen Mittel zur Verfügung stellen kann und auch stellt und diese Unterstützung idealerweise schon im Vorfeld ausgehandelt hat. Oder – auch das ist üblich – das Unternehmen ist gegen dieses konkrete Risiko versichert und die externen Krisenmanagement-Berater gehen im Response-Fall auch die kommunikativen Herausforderungen an oder bringen sogar einen Experten mit. Haben Kommunikatoren des Unternehmens aber Pech, weil sowohl die eigene Krisenkompetenz als auch die professionelle, externe Unterstützung fehlen, ist nicht auszuschließen, dass die Kommunikation die Krise verschärft. Damit das nicht passiert, vermittelt dieser Beitrag Grundwissen für Krisenkommunikatoren hinsichtlich der inhaltlichen, organisatorischen und methodischen Herangehensweise an Krisen und Ereignisse mit Krisenpotenzial. Zur Veranschaulichung wird der Germanwings-Absturz im Jahr 2015 reflektiert, der Münchener Amoklauf im Jahr 2016 und der Anschlag auf den BVB-Mannschaftsbus im Jahr 2017. Kommunikationsabteilungen in Unternehmen, Behörden und Bildungseinrichtungen können das im Beitrag erworbene Krisenkommunikations-Grundwissen und die beschriebene Arbeitsmethodik unmittelbar in der Praxis anwenden. Die Methodik ist eine geschützte Marke der Autorin und dient Krisenkommunikatoren als stabiles Halteseil. Der Nutzen des Beitrages liegt auch darin, dass der Leser in der Lage ist, seinen Präventionsbedarf zu bestimmen und entsprechende Handlungsempfehlungen umzusetzen.

Nicht nur Großkonzerne sind heute international aufgestellt. Bereits 2016 hat laut KFW-Mittelstandspanel 2017 über jeder fünfte deutsche Mittelständler Umsätze im Ausland erwirtschaftet, insgesamt rund 547 Mrd. EUR. Mit dem Aufbau eines internationalen Vertriebsnetzes, der Steuerung einer globalen Supply Chain und einer wachsenden globalen Präsenz hat gerade für Mittelständler die Gefahr zugenommen, noch krisenanfälliger zu werden. Internationale Krisen stellen an Unternehmen besondere Herausforderungen: hinsichtlich der Ressourcen, der Steuerbarkeit, organisatorischer und struktureller Fähigkeiten und der kommunikativen Reichweite und Wirkung. Dieser Beitrag setzt den Fokus auf die Herausforderung „Globalisierung“. Aus der praktischen Alltagssicht eines Krisenkommunikationsberaters stellt er die Besonderheiten dar, die ein internationales Krisenmanagement im Hinblick auf die Kommunikation mit sich bringt. Der Autor berichtet von seinen Erfahrungen, verweist auf bedeutende, internationale Krisenfälle und zeigt zudem praktikable Lösungen für Präventionsmaßnahmen auf.

In der Krisenkommunikation ist Zeit – gerade in der akuten Phase – der entscheidende Faktor. Das Dilemma: Gerade dann, wenn der Kommunikationsdruck am größten ist, sind gesicherte Informationen meistens Mangelware. Wer sich in dieser Situation noch mit grundlegenden internen Organisationsfragen beschäftigen muss, verliert kostbare Zeit – eine adäquate, zeitnahe Kommunikation an die Stakeholder ist so kaum zu schaffen. Um die Reputation wirkungsvoll und nachhaltig zu schützen und krisenhafte Situationen gut zu bewältigen, ist strategische Krisenprävention erforderlich. Dabei gilt: Die Krisenorganisation ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Und gerade in global operierenden Unternehmen zeigt sich oftmals ein Gefälle der „Crisis Readiness“ zwischen der Zentrale und der regionalen Kommunikation. Dieser Beitrag gibt Kommunikatoren Methoden und Tools an die Hand, die bei der frühzeitigen, nachhaltigen und global wirksamen Vorbereitung auf den Ernstfall unterstützen. Es ist Aufgabe der Unternehmenskommunikation, für die Relevanz von Kommunikation zum Schutz der Reputation in einem Krisenfall zu sensibilisieren. Wichtig sind hierbei auch die Schnittstellen zu anderen Abteilungen, denn Silo-Denken verhindert erfolgreiche organisationsweite Krisenprävention und Krisenmanagement. Der Leser bekommt im Folgenden Methoden an die Hand, mithilfe derer übergreifend eine wirkungsvolle Sensibilisierung erfolgen kann und die es in der täglichen Arbeit erleichtern, fundierte Einschätzungen zu möglichen Issues oder Krisenfällen systematisch vorzunehmen und entsprechende Maßnahmen auf Basis eines vordefinierten Schemas abzuleiten. Mit dem 4R-Modell aus der Katastrophenforschung stellen die Autoren zudem eine Methode vor, die dabei hilft, den Satus quo der aktuellen Krisenorganisation systematisch zu bewerten und Optimierungsfelder zu identifizieren.

Krisenmanagement und Kommunikation bilden das Yin und Yang der Krisenbewältigung. Hier der zur Objektivität verpflichtete Blick auf die Fakten, dort die emotionale Welt der Wahrnehmung und enttäuschten Erwartungen. Wenn es darum geht, eine Vertrauenskrise abzuwenden oder den Reputationsverlust zu minimieren, ist es wichtig, die Kommunikation als strategische Querschnittsaufgabe in das Krisenmanagement zu integrieren und dieses Zusammenspiel zu trainieren. Die Stakeholder erwarten, dass ein verursachendes Unternehmen sofort ansprechbar ist und ihre Sorgen und Ängste ernst nimmt. Das Unternehmen muss die organisatorische Voraussetzung für eine zügige Kommunikation mit den Stakeholdern schaffen und – je nach Situation – Verantwortung zeigen. Dazu ist es notwendig, Führungskräfte frühzeitig vorzubereiten. Nur so können sie im Ernstfall ihr Unternehmen glaubwürdig und kompetent öffentlich vertreten. Den Sicherheitsfaktor bildet dabei die Betreuung durch die Unternehmenskommunikation. Medientrainings bereiten auf diese Aufgaben vor. Geübt wird auf der Grundlage von Krisenszenarien, die die kommunikativen Herausforderungen des Geschehens schildern. Realitätsnah sind sie, wenn sie die Wahrnehmung von Stakeholdern, ihre Emotionen und Spekulationen transportieren. Dieser Beitrag plädiert dafür, Medientrainings für Unternehmenslenker, Krisenmanager und Krisenkommunikatoren zu nutzen, um das Teamwork zwischen den Teilnehmern zu fördern und zu vertiefen. Sie bieten die Möglichkeit, die Kommunikationsmechanismen zu verstehen und den professionellen Angang der Szenarien zu trainieren. Am anonymisierten Beispiel eines realen Falles wird geschildert, welche typischen Fehler unterlaufen, wenn man die emotionale Seite einer Krise unterschätzt und wie man die Reaktionen der Stakeholder antizipieren kann, um das Risikopotenzial einer Situation verlässlich zu bewerten. Deutlich wird, dass nicht die Menge der Fakten die Qualität der Kommunikation bestimmt, sondern wie über die Definition von Botschaften eine konsistente Außenwahrnehmung erzielt werden kann.

Keine Krise ohne Kommunikator, keine Krise ohne Anwalt – so zeigt es die Erfahrung. Darum könnte man meinen, die beiden wären „ganz dicke“. Doch angeblich verstehen sich Juristen und Kommunikatoren nicht. Es heißt, der eine plaudere zu viel und der andere sei ein ständiger Bedenkenträger und Blockierer. Doch wozu diese tiefen Gräben, wenn der Jurist doch bei unangenehmen Medienanfragen und kritischer Berichterstattung so hervorragend helfen kann? Ein kontinuierlicher Dialog der beiden, grundsätzlich bessere Kenntnisse der Medien-Rechtslage seitens des Kommunikators und mehr Rollenklarheit wären gut, dann würde der Medienanwalt schon bald und ganz selbstverständlich zur Kavallerie des Kommunikators gehören. Dieser Beitrag zeigt auf, zu welchem Zeitpunkt und in welchen Angelegenheiten Medienanwälte nicht nur nützlich, sondern unverzichtbar sind. Nämlich dann, wenn rechtswidrige Äußerungen von Journalisten drohen oder schon veröffentlicht wurden. Das heißt übrigens nicht, dass Kritiker immer vor Gericht gezerrt werden sollten. Das Medienrecht eröffnet dem Kommunikator eine ganze Reihe von Eskalationsstufen. Angefangen bei der internen Beratung, die nach außen nicht erkennbar wird, bis hin zu Strafanzeigen gegen Redakteure. Dazwischen sind viele Stufen möglich. Der Autor vermittelt in diesem Beitrag wesentliche Grundkenntnisse des Medienrechts, die für Krisenkommunikatoren von Anfang an und in jeder Krise unverzichtbares Wissen darstellen. Sie lassen ihn nicht nur professioneller agieren, sondern ermöglichen ihm auch die Einschätzung, ob die Hinzuziehung eines Medienanwalts im konkreten Fall geboten ist.

Krisenzeiten in Unternehmen und anderen Institutionen sind insbesondere im Kommunikationsbereich von durchweg hektischer Aktivität geprägt. Traditionell steht die Medienarbeit im Vordergrund, was angesichts der Bedeutung sozialer und online Medien nur allzu verständlich ist. Aber auch Public Affairs Maßnahmen innerhalb belastbarer politischer und gesellschaftlicher Netzwerke können einen maßgeblichen Beitrag zur Schadensbegrenzung leisten. Dieser Beitrag gibt Antworten auf die Fragen, was Public Affairs sind, welche Bedeutung diese Disziplin in und vor Krisenzeiten hat und welche „Tretminen“ auf dem politischen und dem zivilgesellschaftlichen Parkett liegen. Der Autor benennt den relevantesten Erfolgsfaktor von Public Affairs, erörtert, wie Netzwerke aufgebaut, gepflegt und belastbar gestaltet werden können und beleuchtet, welche Besonderheiten und Erwartungen ausgewählte Stakeholder-Gruppen haben. Zudem gibt er Handlungsempfehlungen für Aktivitäten, die schon vor einer Krise erfolgen können, damit sie im Krisenfall greifen. Der Appell an Führungskräfte in Organisationen lautet: Überprüfen Sie Ihre Haltung gegenüber unterschiedlichen Anspruchsgruppen, beziehen Sie grundsätzlich Ihre kritischen Stakeholder in die eigenen Netzwerke ein und interagieren Sie auch mit diesen vertrauensvoll.

Der Beitrag gibt einen Überblick über das sensible Thema der Verwendung von Sprache in kritischen Kommunikationssituationen. Krisen werden so wahrgenommen, wie sie kommuniziert werden. Ganz besonders im Fokus stehen dabei stets die Texte und Statements der betroffenen Unternehmen. Die Analyse und Beschäftigung mit Formulierungen, Metaphern und Frames sind für Unternehmenskommunikatoren in Krisensituationen daher von besonderer Bedeutung. Zum einen können auf diese Weise gegnerische Angriffe und reputationsschädigende Medienberichterstattungen identifiziert und thematisiert werden. Zum anderen lässt sich mit einer strategischen Sprache die eigene Kommunikation zielführender gestalten. Der Beitrag zeigt die Grundlagen des Framings auf und gibt einen praktischen Leitfaden für Kommunikatorinnen und Kommunikatoren zu der Frage: Welche sprachlichen Kriterien gilt es in der Krise zu beachten?

Inszenierungen in fernsehjournalistischen Beiträgen sind alltäglich und sowohl bei den öffentlich-rechtlichen Sendern wie bei den privat-kommerziellen zu finden. Da sich Journalistinnen und Journalisten immer häufiger als Erzähler verstehen, ist das nur konsequent. Für die Fernsehzuschauerinnen und – zuschauer sind gut erzählte Geschichten glaubwürdig, beinahe unabhängig davon, wie stark sie inszeniert sind. Der Trend zur guten Geschichte, die visuelle Vermittlungsleistung für die Kommunikatoren und die Erwartungen des Fernsehpublikums unterhaltsam informiert zu werden, können in der Krisenkommunikation zur Herausforderung für Unternehmens-, Parteien- und Verbandskommunikatoren und PR-Verantwortliche werden. Bildmanipulationen können in der Krisenkommunikation zu einer Verschärfung der Lage beitragen und müssen deshalb im Krisenmanagement zwingend berücksichtigt werde. Dieser Beitrag beschreibt die Manipulationsmöglichkeiten in der Bewegtbildberichterstattung und erläutert die zugrunde liegenden Mechanismen. Diese, auch systemischen Bedingungen, zu kennen, ermöglicht es, strategisch größerem Schaden vorzubeugen, Maßnahmen zu ergreifen und Instrumente zu entwickeln, um der Bildmanipulation ggf. mit eigenen Inszenierungen zu begegnen.