Die Entscheidung für den falschen Vertriebsmitarbeiter kann schwere finanzielle Folgen haben.
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Die Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte im Vertrieb steigen zunehmend. Weil sich die Rollen der Vertriebler in den letzten Jahren massiv gewandelt haben, hat sich auch die Komplexität bei der Besetzung von Vertriebsstellen erhöht. Die passenden Sales-Experten für sein Unternehmen zu gewinnen, wird folglich immer mehr zur Herausforderung.
Einen Einblick in Aufwand und Kosten sowohl für die Besetzung von Mitarbeiter- und Führungspositionen im Vertrieb als auch für Fehlbesetzungen liefert die Vertriebsrecruiting-Studie 2017 der Talentry GmbH, die in Kooperation mit der Humboldt-Universität zu Berlin, der Business School Berlin und dem Privat-Institut für Qualitätssicherung in Personalauswahl und -entwicklung (IQP) durchgeführt wurde.
Ein wichtiges Ergebnis: Die Beschaffung und Auswahl von Vertriebspersonal bedeutet für ein Unternehmen sowohl zeitlich als auch finanziell eine Herausforderung. 11,6 Wochen zum Beispiel dauert es im Durchschnitt, die Position eines Vertriebsmitarbeiters zu besetzen,. Und sogar 17 Wochen werden durchschnittlich für das Besetzen einer Führungsposition im Vertrieb benötigt. Nicht zu unterschätzen ist dabei auch der Kostenfaktor: Die Besetzung einer Stelle für einen Vertriebsmitarbeiter kostet ein Unternehmen im Durchschnitt 9.503 Euro. Fast doppelt so teuer wird es, wenn eine Stelle für eine Vertriebsführungskraft zu besetzen ist: 16.567 Euro muss ein Unternehmen dabei im Schnitt ausgeben. Eine richtig teure Angelegenheit wird das Recruiting vor allem für die Verantwortlichen in den Unternehmen, die sich wöchentlich oder häufiger auf die Suche nach neuem Vertriebspersonal begeben - und das ist immerhin ein Viertel der befragten HR- und Vertriebsexperten. Ein Drittel hat mindestens einmal im Quartal mit der Beschaffung und Auswahl von Vertriebspersonal zu tun, 28 Prozent mindestens einmal jährlich.
Fehlbesetzungen können teuer werden
Noch schwerere finanzielle Folgen hat es, wenn beim Recruiting die Wahl auf den falschen Mitarbeiter oder eine ungeeignete Führungskraft gefallen ist: 100.000 Euro an Kosten summieren sich im Durchschnitt an Personalkosten (Gehalt, Neurekrutierung, Einarbeitung), wenn es zu einer Fehlbesetzung gekommen ist. Hinzu kommen noch Umsatzeinbußen – etwa als Folge vor allem von Minderleistung und Malus bei den Kunden – , die durchschnittlich 235.000 Euro betragen. Das Ziel eines Unternehmens muss es deshalb sein, dass die neuen Vertriebskräfte zum Unternehmen, aber auch zu den Kollegen und Kunden passen. Damit dies letztlich gelingt, müssen HR-Verantwortliche neue Wege beim Recruiting gehen.
Eine Möglichkeit liegt in der Empfehlung – entweder via Social Network oder über den persönlichen Weg, etwa in Form von Mitarbeiterempfehlungen. Die Wahrscheinlichkeit, dass die neuen Kollegen oder Chefs besser zur Unternehmenskultur passen, erfolgreicher und zufriedener sind sowie länger bleiben, wird dabei laut der Talentry-Studie bei Einstellungen über Mitarbeiterempfehlungen höher eingeschätzt als bei der Akquise über soziale Medien.
Mit Active Sourcing auf personelle Engpässe reagieren
Immer mehr an Bedeutung gewinnt in den Unternehmen die proaktive Ansprache des Kandidatenmarktes: Das Prinzip Active Sourcing zielt darauf ab, potenzielle Mitarbeiter in Karriere-Netzwerke, Foren oder Blogs zu identifizieren, mit ihnen in Kontakt zu treten und sie bei Bedarf einzustellen. Über diesen Weg lässt sich beispielsweise ein Pool von Personen aufbauen, die zum Unternehmen passen oder für eine bestimmte Position geeignet sind. Damit können Arbeitgeber schneller auf personelle Engpässe reagieren und vorselektierte Bewerber auswählen, was den gesamten Einstellungsprozess verkürzt – und letztlich Kosten spart.
Die Verkürzung der Einstellungsprozesse muss daher schon aus Kostengründen das Ziel jedes Unternehmens sein. Schnelle Prozesse versprechen sich viele von allen Formen des E-Recruitings – wobei laut Springer-Autor Uwe-Peter Kanning die Nutzung allgemeiner Jobportale als die effizienteste Variante des E-Recruitings betrachtet, gefolgt von Stellenanzeigen auf der Unternehmenswebsite und der Nutzung sozialer Netzwerke.
Wie Kanning im Kapitel "Auswahl und Gestaltung von Personalmarketingmethoden" schreibt, ist "Personalmarketing über Jobportale fast dreimal so wirkungsvoll wie die Anwerbung von Bewerbern über soziale Netzwerke". (Seite 77) Dabei weist er darauf hin, "dass E-Recruitment auf spezifischen Portalen zu einer qualifizierteren Bewerberstichprobe führt als Werbung in allgemeinen Jobbörsen". Und: "Unternehmenswebsites sind mehr als doppelt so wirkungsvoll wie soziale Netzwerke."
Dennoch ist auch Kanning von der Nachhaltigkeit der persönlichen Ansprache bzw. Empfehlung überzeugt: "Der Vorteil dieser Methode liegt im direkten Kontakt zwischen der anwerbenden und der angeworbenen Person. Dies bietet die Möglichkeit, vom Vertrauen zwischen den beiden Menschen zu profitieren." (Seite 65). Der Autor verweist auf Studien, die sich mit der Qualität des persönlichen Anwerbens beschäftigen und insgesamt zu einem positiven Fazit kommen. Kanning: "So zeigen Menschen, die über eine persönliche Ansprache ins Unternehmen gekommen sind, oft eine größere Arbeitszufriedenheit und bessere Leistungen und verbleiben auch länger im Unternehmen als Menschen, die über Stellenanzeigen angeworben wurden."