Jonas Lang hat in der Benchmarkstudie "Fanfocus Deutschland" die Beziehungsqualität von Bankkunden zu ihrem Geldhaus untersucht. Im Interview erklärt er, was echte Fans den Instituten bringen und welche Rolle die Mitarbeiter dabei spielen.
springerprofessional.de: Sie haben die Kundenbeziehungsqualität vor und nach Corona untersucht. Haben die Pandemie und die damit verbunden Maßnahmen das Verhalten und die Einstellung von Bankkunden zu ihrem Geldhaus verändert?
Jonas Lang: Auf der Verhaltensebene sehen wir natürlich weniger Besuche in der Filiale und entsprechend einen Anstieg der Kontakte über die alternativen Kanäle. Bezüglich der Beziehungsqualität lässt sich aber festhalten, dass die Corona-Pandemie auf den ersten Blick keinen Einfluss auf die Einstellung der Kunden zu ihrer Bank zu haben scheint.
Welche Aspekte spielen hierbei noch eine Rolle?
Neben der Kundenzufriedenheit betrachten wir die emotionale Bindung der Kunden. Diese haben wir mit dem von uns entwickelten Fan-Indikator messbar gemacht, indem wir typische Fan-Eigenschaften aus Sport, Musik und Kultur auf die Beziehung zwischen Kunde und Banken übertragen haben. Da die Kundenzufriedenheit die Produkt- und Leistungswahrnehmung der Kunden widerspiegelt, Produkte aus Sicht der Kunden aber heutzutage als austauschbar wahrgenommen werden, ist die Kundenzufriedenheit alleine heute kein valider Indikator mehr für das zukünftige Kundenverhalten. Wir beobachten allgemein eine steigende Anzahl an hochzufriedenen Kunden, die trotzdem den Anbieter wechselt. Über die gleichzeitige Betrachtung von Zufriedenheit und Loyalität können wir die Kunden entsprechend ihrer Beziehungsqualität mit dem Fan-Portfolio sehr viel genauer segmentieren.
Und das Ergebnis?
Anders als man vielleicht vermutet hätte, haben sich die Anteile der einzelnen Kundentypen trotz Corona-Einschränkungen im Vergleich zur Vorkrisenzeit kaum verändert.
Handelt es sich dabei um eine tiefgreifende und nachhaltige Entwicklung oder eher um ein Strohfeuer?
Die zunächst scheinbar positiven Nachrichten sind aus unserer Sicht kein Grund für die Banken sich zurückzulehnen. Wir sehen zum einen, dass - krisenunabhängig - nur rund die Hälfte der Kundenbeziehungen als stabil zu bewerten ist (Fans & Sympathisanten) und auch die weiteren Ergebnisse der Studie deuten darauf hin, dass die Corona-Pandemie in Wirklichkeit eine Bedrohung für die Branche darstellt. So hat die Krise die Beziehungen zu den Kunden, die ohnehin schon unzufrieden waren, weiter verschlechtert. Dazu kommt, dass durch die zu erwartende Verschlechterung der wirtschaftlichen Situation der Kunden, die emotionale Bindung bei diesen insgesamt sinken wird. Die Anbieter müssen also gerade jetzt verstärkt in die Beziehungen zu ihren Kunden investieren.
Was können Banken und Sparkassen besser machen, damit aus zufriedenen Kunden Fans werden? Gibt es hier schnell umsetzbare Lösungen oder müssen die Strategien geändert werden?
Das Fan-Prinzip beschreibt verschiedene Stellhebel, die Banken haben, um die emotionale Kundenbindung zu erhöhen. Strategisch geht es im Kern darum, zentrale Bedürfnisse der Kunden zu verstehen und diese fokussiert und orchestriert an allen Kontaktpunkten für die Kunden erlebbar zu machen, jedes Mal, wenn der Kunde auf seine Bank trifft. So entsteht in der Wahrnehmung der Kunden eine Monopolstellung, die sie zu Fans macht. Die ist häufig mit einem Paradigmenwechsel verbunden, Weg von einem 'Mehr-ist-mehr' des Zufriedenheitsmanagements hin zu einem fokussiert das Richtige tun und nimmt daher sicher etwas Zeit in Anspruch. Es lassen sich aber auch kurzfristige Effekte erzielen.
Wie sehen die Maßnahmen hierfür aus?
Im Finanzdienstleistungssektor spielt der sogenannte Herzblutfaktor Mitarbeiter eine wesentliche Rolle bei der emotionalen Kundenbindung. Unsere Erfahrung zeigt, dass man die Mitarbeiter über entsprechende Trainingsmaßnahmen zu Fan-Machern entwickeln kann und darüber schnell einen positiven Effekt erzielen kann. Das Wissen über die zentralen Kundenbedürfnisse und wie diese befriedigt werden können sowie die Tatsache, dass man als Mitarbeiter eine zentrale Rolle bei der Kundenbindung spielt, macht etwas mit der Einstellung der Mitarbeiter. Das wird dann auch im Kontakt für den Kunden spürbar.
Sie sagen, zufriedene Kunden sind gut, Fans aber besser. Wieso sollten die Institute Zeit und Ressourcen aufwenden, um mehr Kunden zu Fans zu machen, während sie dabei vielleicht eine größere Menge mäßig zufriedener Kunden verlieren?
Fans, also Kunden mit maximaler Zufriedenheit und Loyalität, haben den höchsten Kundenwert. Sie sind weniger preissensibel, beziehen mehr Produkte, verzeihen Fehler und sind begeisterte Markenbotschafter, die durch ihre Weiterempfehlung neue Kunden gewinnen. Es lohnt sich also für die Banken auch wirtschaftlich, wenn es ihnen gelingt die Fan-Quote zu erhöhen. Die bereits erwähnte Fokussierung hat den positiven Effekt, dass auch zeit- und ressourcenfressende Maßnahmen gestoppt werden können, denn Fan-Prinzip heißt auch bewusst 'Nein' zu sagen zu Aspekten, die nicht auf das zentrale Kundenbedürfnis einzahlen. Auf diesem Weg gehen vielleicht auch ein paar Kunden verloren. Dies wirkt aber in aller Regel befreiend, da es sich dabei häufig um Kunden handelt, die nicht zum Angebot der Bank passen und dadurch erhebliche Reibungsverluste produzieren.
Grundsätzlich bildet laut Ihrer Erfahrung nach der persönliche Kontakt die Basis für eine emotionale Kundenbeziehung. Welche Rolle nehmen hier digitale Kanäle ein?
Wenn Mensch auf Mensch trifft herrscht in aller Regel zunächst eine positive Grundstimmung und die Chance besteht, über einen positiven Kontakt die emotionale Kundenbindung zu steigern. Allerdings gilt dabei eine wichtige Regel: Nur die '1' zählt! Nur wenn ein Kunde den Kontakt mit der Schulnote 1 bewertet, hat dies einen positiven Einfluss auf seine emotionale Verbundenheit. Ein 'nur' guter Kontakt hat keine emotionalisierende Wirkung. Das gilt für persönliche wie für unpersönliche, digitale Kontakte gleichermaßen. Sprich auch digitale Kanäle wie eine E-Mail oder die Website sind geeignet die Fan-Quote zu erhöhen. Voraussetzung: Der Kunde erlebt den Kontakt als exzellent. Wir sehen in den Daten des Fanfocus Deutschland allerdings, dass die Banken sowohl bei den persönlichen als auch bei den unpersönlichen Kontakten Optimierungspotenzial haben was die Kontaktqualität angeht. Und das war auch schon vor der Corona-Krise der Fall.
Was heißt das für die Filiale?
Insbesondere die Filialbanken müssen begreifen, dass sie dort, wo sie sich von der Direktbank-Konkurrenz differenzieren können, nämlich über den Kontakt in der Filiale, ihre Hausaufgaben erledigen müssen. Hier kommt dann der bereits erwähnte 'Herzblutfaktor' Mitarbeiter ins Spiel und die Frage wie die Banken ihre Mitarbeiter zu Fans machen können.