Erfolgreiche Veränderungen erfordern gute Manager. Am wichtigsten ist allerdings deren innere Haltung. Führungskräfte müssen integer sein, die Mitarbeitenden in allen Phasen des Change-Prozesses ernst nehmen und sie so weit wie möglich aktiv einbeziehen.
Klar, offen und transparent: Werden Veränderungsprozesse so gestaltet, folgen sie dem Konzept der integren Führung.
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Manche Veränderungsprozesse gelingen, andere nicht. Woran liegt das? Es geht bei Veränderungen primär um vier Fragen, die Führungskräfte für das Change Management berücksichtigen sollten:
- Wo stehe ist mit meiner Organisation?
- Wo will ich hin?
- Warum will ich dahin?
- Wie komme ich dahin?
Integre Führung stellt den Menschen in den Mittelpunkt und Reden und Handeln der Führungskräfte stimmen überein. Nur so ziehen die Mitarbeitenden und Betroffenen auch bei großen Veränderungen mit.
Wo steht die Organisation vor dem Change-Projekt?
Wenn sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei Veränderungen engagieren sollen, müssen sie unmissverständlich erfahren, wie die Situation ist; hier hilft nur größtmögliche Offenheit: Auch wenn diese Veränderungen unter Umständen Einschränkungen für die Mitarbeitenden bedeuten. Und auch wenn es für die Führenden unangenehm ist, weil die Ursache in Managementfehlern oder Fehleinschätzungen des Managements liegt. Was gar nicht hilft, ist Schönrederei wie "So schlimm wird es nicht" oder auch die Übertreibung ins Negative wie etwa "Wir werden sicher zahlungsunfähig". Realistisch sein, mit allen positiven und negativen Aspekten, ist hier der beste Weg. In den meisten Fällen wissen die Mitarbeitenden sehr genau, wie es steht. Sie wollen ernst genommen werden mit ihren Hoffnungen und Befürchtungen.
Wo will ich mit dem Veränderungsprozess hin?
Das Ziel bei einem Veränderungsprozess muss transparent, klar und vor allem erreichbar erscheinen. Es helfen nicht die großen Visionen, sondern die konkreten überschaubaren Ziele. Vage Kommunikation ist in jedem Fall zu vermeiden. Klarheit ist das Gebot der Stunde. Mitarbeitende treffen in ihrem Leben eigenverantwortlich jede Menge wichtige Entscheidungen mit langfristigen Konsequenzen - bei Berufswahl, Heirat, Kinder oder Hausbau. So ist ihnen auch zuzutrauen, dass sie ihr berufliches Umfeld und die Rahmenbedingen ihrer Arbeit verstehen.
Wenn Führungskräfte das Gefühl haben, Konsequenzen bei Veränderungen könnten den Mitarbeitenden nicht mitgeteilt werden, weil vielleicht Abteilungen geschlossen oder umstrukturiert werden müssen, ist dies eine Fehleinschätzung. Mitarbeitende sind Erwachsene. Sie wollen auch als solche behandelt werden. Klein gehalten und in Watte gepackt zu werden, erleben viele Menschen als Erniedrigung. Dennoch darf das Ziel eines Veränderungsprozesses attraktiv dargestellt werden, mit all den damit verbundenen Perspektiven – solange dies realistisch bleibt.
Warum braucht es den Veränderungsprozess?
Für belastende Veränderungsprozesse muss es einen rechtfertigenden Grund geben. Ist der nicht gegeben, verweigern sich die Betroffenen – zu Recht. Es gibt leider auch Manager, die Veränderungsprozesse anstoßen als Nachweis ihrer eigenen Aktivität; aber nicht deshalb, weil sie notwendig sind. Manchmal wird auch der flotte Spruch fallen gelassen, dass man wie bei Vögeln von Zeit zu Zeit einmal an die Stange klopfen müsse, um zu schauen, ob sie noch fliegen können. Vielleicht finden das ja manche lustig. Die Betroffenen sicher nicht. Es ist ein übler Witz auf Kosten der Mitarbeitenden und am Ende nichts anderes als zynische Menschenverachtung. Werden Personen so behandelt, darf sich niemand wundern, wenn sie Veränderungen blockieren.
Wie komme ich als Führungskraft integer ans Ziel?
Bei notwendigen Veränderungen gibt es viele emotionale Phasen, die die Mitarbeitenden durchlaufen müssen. Hier dürfen Führungskräfte Menschen nicht überfordern. Das Bisherige, Bewährte und Bekannte muss losgelassen werden. Dies kann für einzelne emotional schwierig sein. In jedem Fall wird Trauerarbeit wegen des Verlustes geleistet werden müssen. Dies sollten Führungskräfte nicht klein reden, sondern einfach zulassen; allenfalls den Mitarbeitenden angemessene Gesprächsangebote machen. Die einzelnen Schritte, die in dem Prozess zu gehen sind, müssen dann überschaubar, konkret, fair und transparent sein. Vor allem die Führungskräfte der mittleren Ebene sind hier gefordert. Es ist ihre Aufgabe, die Kolleginnen und Kollegen zu begleiten, adäquates Feedback ist hierbei essenziell. Erste Erfolge, die mühsam erreicht wurden, müssen angemessen gefeiert werden. Denn: Alle haben sich angestrengt und vielleicht Dinge realisiert, die für sie völlig neu waren.
Fazit: Das Management von Veränderungen erfordert zwei Dinge: Technik und Haltung. Das technische Element sind die klassischen Phasen des Veränderungsmanagements. Gutes Managementhandwerk halt. Viel erfolgskritischer scheint aber zu sein, dass bei Veränderungen die Betroffenen in den Mittelpunkt gestellt werden; mit ihren Bedürfnissen, Sorgen und Hoffnungen. Wenn mit ihnen auf Augenhöhe umgegangen wird, sie sich ernst genommen fühlen und dies auch tatsächlich so gemeint ist – innere Haltung eben – dann sind die Chancen für erfolgreiche Veränderungen gegeben.
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